Design de serviços para o setor público

DESIGN DE
SERVIÇOS
PARA O
setor
público:
a importância desta
abordagem para a
inovação em
serviços públicos
Guilherme Hobi
Orientado por:
Gisele Raulik Murphy
Sara Sanches de Christiano

UNIVERSIDADE POSITIVO
DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO: a importância desta abordagem para
a inovação em serviços públicos
CURITIBA
2015

GUILHERME HOBI
DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO: a importância desta abordagem para
a inovação em serviços públicos
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao curso de graduação em
Design de Produto da Universidade Positivo
como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Design de Produto.
CURITIBA
2015

UNIVERSIDADE POSITIVO
GUILHERME HOBI
DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO: a importância desta abordagem
para a inovação em serviços públicos
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao curso de graduação em
Design de Produto da Universidade Positivo
como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Design de Produto.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Gisele Raulik-Murphy (Orientadora fases 1 e 2)
Universidade Positivo – Curitiba
_____________________________________
Sara Sanchez de Christiano (Orientadora fases 3, 4 e 5)
Universidade Positivo - Curitiba
_____________________________________
Thyenne Vilela (Relatora)
Universidade Positivo - Curitiba
_____________________________________
Susana Lins Affonso da Costa (Convidada Técnica)
IPPUC - Instituto de Pesquisa Planejamento Urbano de Curitiba
Curitiba, 4 de novembro de 2015.

Agradeço à minha orientadora, Gisele,
por todo o conhecimento compartilhado
e ajuda nas primeiras fases deste projeto.
Você é uma grande inspiração para
mim. Também à Sara, que foi minha
orientadora nas fases seguintes e à
relatora Thyenne, pelo tempo e dedicação
de vocês ao meu trabalho. Obrigado por
todo o conhecimento que pude adquirir e
habilidades desenvolvidas no decorrer do
projeto, sem vocês não seria possível a
realização deste.
Aos entrevistados, pelas informações
compartilhadas. Vocês tiveram papel
fundamental para a conclusão do trabalho.
À minha família e aos amigos que
sempre estiveram ao meu lado. Poder
contar com vocês faz toda a diferença.
E a todos que de alguma forma fizeram
parte deste trabalho e da minha formação,
o meu muito obrigado.
Dedico este trabalho à minha mãe,
Márcia, que sempre esteve ao meu lado,
dando apoio e incentivo para alcançar
meus objetivos, ao meu pai, Reinoldo, e à
minha irmã, Suellem, vocês são essenciais
para mim.
DEDICATÓRIA / AGRADECIMENTOS 6/7

After analyzing the current situation of the public services in Brazil, generally it’s
noticed that there is not a real care about the importance given to the actual needs of
the population and the taxpayers’ money is often transferred to other purposes. On the
other side, some countries such as Dennamark, Finland and the Unite Kingdom started
to implement design process for the creation of new public policies and services like
education, health, transport, among others. Creating an alternative to governmental
spending cuts and maximizing the citizen experience. The process that is being used
by those governments is the design applied to services. A multidisciplinary approach
with a holistic vision, which includes professionals from several areas in order to explore
opportunities and innovate the services scenario. It’s fully focused on the user and
happens in a co-creative way. This project showcases how design concepts can be useful
to the public sector to improve or create new services, laws, policies and processes.
It also analyses and compares countries that earlier explored design in different levels
through case studies and indicators, also displaying the Brazilian scenario on the subject
presenting new discussions about the theme. As a result, it presents the advantages of
using this approach, it’s scenario in Brazil and a case study about the city of Joinville,
where the government is already using the design as a device for problem solution.
Key-words: Service design. Public sector. Public services. Innovation.
Ao analisar a atual situação dos serviços públicos no Brasil, observamos que, de modo
geral, não há uma importância com a real necessidade da população e o dinheiro público
é repassado para outros fins. Em contraste, alguns países como Dinamarca, Finlândia e
Reino Unido passaram a utilizar processos de design para a criação de novas políticas
e serviços públicos, como educação, saúde, transporte, entre outros. Caracterizando
como uma alternativa para o corte de gastos e melhoria da experiência do cidadão. O
processo utilizado por esses governos é o do design aplicado a serviços. Uma abordagem
multidisciplinar com visão holística, que inclui profissionais de diversas áreas para explorar
oportunidades e inovar no cenário dos serviços. É totalmente centrado no usuário e ocorre
deformacocriativa.Estetrabalhomostracomoosconceitosdedesignpodemseraplicados
aos serviços públicos para melhorar ou criar novos serviços, leis, políticas e processos.
Também analisa e compara países que utilizam o design em diferentes níveis através de
estudos de caso e indicadores e mostra como está o cenário brasileiro desta abordagem
apresentando discussões sobre o tema. Como resultado, apresenta as vantagens de
utilizar esta abordagem, o cenário dela no Brasil e um estudo de caso sobre a cidade
de Joinville, onde a prefeitura vem utilizando o design para a resolução de problemas.
Palavras-chave: Design de serviços. Setor público. Serviços públicos. Inovação.
8/9RESUMO / ABSTRACT

FIGURA 1 - Mapa mental dos principais autores
FIGURA 2 - Processo, design thinking de serviços
FIGURA 3 - Os três tipos de atividade inter-relacionadas
FIGURA 4 - Escada do design no setor público
FIGURA 5 - Estudos de caso em seus respectivos níveis
FIGURA 6 - Definição do problema
FIGURA 7 - Tallinn Airport se reinventa
FIGURA 8 - Nova identidade visual corporativa
FIGURA 9 - Notícia da visita à Joinville
FIGURA 10 - Processo da liberação de eventos
FIGURA 11 - Comparativo entre as páginas da lei antiga e a nova
FIGURA 12 - Comparação de resultados da nova le
FIGURA 13 - Vantagens do design de serviços no setor público
Tabela 1 – Benefícios da abordagem do design de serviços
Tabela 2 – Por que usar design no setor público?
TABELA 3 – Indicadores selecionados com relação ao design de
serviços
TABELA 4 – Pontuação dos países
TABELA 5 – Pontuação e colocação dos países
TABELA 6 – Contraste entre o cenário brasileiro e o de países do nível 3
da escada do design no setor público
21
24
30
31
34
36
38
40
76
79
80
81
87
27
29
50
52
53
54
LISTA DE FIGURAS / LISTA DE TABELAS 10/11

3.5 TABELA COMPARATIVA DE INDICADORES: CARACTERÍSTICAS
DOS PAÍSES QUE UTILIZAM O DESIGN NO SETOR PÚBLICO
3.6 CONCLUSÃO DA ANÁLISE DE DADOS
4 HIPÓTESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO
BRASILEIRO
4.1 ENTREVISTAS
4.2 DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES
4.2.1 O panorama político brasileiro está aberto a receber o design
serviços
4.2.2 Existem iniciativas de design de serviços no setor público
brasileiro
4.2.3 O setor público não compreende os benefícios do uso do design
de serviços
4.2.4 As instituições de ensino estão considerando o design de
serviços
4.2.5 O mercado nacional está incorporando o design de serviços
4.3 BARREIRAS E OPORTUNIDADES
5 ESTUDO DE CASO APROFUNDADO: PREFEITURA DE JOINVILLE
5.1 Cenário
5.2 Liberação de eventos
5.3 Comitê Permanente de Desburocratização
5.4 Abertura de empresas
1INTRODUÇÃO
2 DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO
2.1 O QUE É DESIGN DE SERVIÇOS?
2.1.1 Quais seus princípios?
2.1.2 Qual é o processo?
2.2 QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS DESTA ABORDAGEM
2.3 POR QUE UTILIZAR DESIGN NO SETOR PÚBLICO?
2.3.1 Escada do Design no Setor Público
3 COMO ACONTECE NA PRÁTICA O DESIGN NO SETOR PÚBLICO?
3.1 Nível 1
3.1.1 Programa +60 (Brasil)
3.1.2 My World of Work (Reino Unido)
3.2 Nível 2
3.2.1 Tallinn Airport (Estonia)
3.2.2 The Stijl van Amsterdam (Holanda)
3.3 Nível 3
3.3.1 MindLab (Dinamarca)
3.3.2 Helsinki Design Lab (Finlândia)
3.3.3 Policy Lab (Reino Unido)
3.4 Análise dos estudos de caso
15
19
20
22
23
25
28
31
32
35
35
37
38
38
39
42
42
45
45
46
SUMÁRIO 12/13
47
53
55
57
57
57
61
64
67
70
73
75
76
77
83
83

introdução
1.Muitos dos problemas ligados ao setor
público como o investimento do dinheiro
público, a falta de qualidade da prestação
dos serviços e a falta da satisfação dos
cidadãos ao utilizarem estes serviços,
podem ser solucionados pelas lentes do
design.
Este trabalho tem por objetivo
abordar a importância do design para a
inovação em serviços públicos. Neste
caso, a área específica do design
abordada é a do design de serviços, uma
atividade colaborativa que incorpora
diversas disciplinas. Visa a inovação
ou o redesign de serviços, tornando-
os mais humanizados, satisfazendo
as necessidades de seus usuários e
resultando em serviços úteis, utilizáveis,
desejáveis, eficazes e eficientes (MORITZ,
MAGER e COUNCIL, 2014).
O presente relatório apresenta o
levantamento de dados, que consiste nos
princípios e processos da abordagem
design de serviços e como essa
abordagem pode ser uma alternativa para
a inovação no setor de serviços públicos.
Como metodologia de pesquisa, este
projeto apresenta a Escada do design
no setor público, utilizada para que os
governos identifiquem o seu nível de
utilização do design. Em seguida, um
estudo qualitativo apresenta sete estudos
de caso de como essa abordagem
acontece na prática em alguns países.
Após, para avaliar o cenário dos países
apresentados no estudo qualitativo, um
estudo quantitativo analisa dados de
indicadores relacionados aos serviços
públicos destes. Durante o estudo,
surgiram hipóteses com relação ao
cenário da abordagem no país que
foram discutidas através de entrevistas
com stakeholders. Após a discussão
das hipóteses, foi possível listas as
oportunidades e barreiras que o design
de serviços encontra no setor público
brasileiro. Por fim, com o objetivo de
evidenciar como o design de serviços
pode ser utilizado no setor público,
apresenta-se um estudo de caso
aprofundado sobre como a Prefeitura
de Joinville vem utilizando o design para
solucionar problemas complexos.
5.5 Outros projetos
5.6 Conclusão
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS DE FIGURAS
REFERÊNCIAS DE TABELAS
84
84
85
88
92
93
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO: PROCEDIMENTO METODOLÓGICO 16/17
TEORIA
ESTUDOS
DE CASO
INDICADORES
HIPÓTESES
BARREIRAS E
OPORTUNIDADES
ESTUDO DE CASO
APROFUNDADO
DESIGN DE
SERVIÇOS
NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3
DESIGN SETOR
PÚBLICO
1
2
3

Este capítulo apresenta o
levantamento de dados em duas partes
principais:
- Design de serviços: área relevante
do design para este projeto de pesquisa.
Aqui o design de serviços é abordado
com enfoque em fundamentos, princípios
e processos. Ao final os benefícios desta
abordagem também são apresentados.
- Design no setor público: nesta
parte, o cenário brasileiro de serviços
públicos é abordado. Em seguida é feita
uma relação entre as falhas gerais dos
setores públicos, com as vantagens
da aplicação do design neste setor. Ao
final é apresentada a Escada do design
no setor público, utilizada para verificar
qual o nível de utilização do design nos
governos.
design de
serviços
para o
setor
público
Eu acho que no passado
houve uma suposição de que
se é no setor público isso não
precisa ser tão bom quanto no
setor privado. Isso é ridículo.
Como designers, nós estamos
trabalhando para tornar a vida
das pessoas melhor, estamos
trabalhando para economizar
bilhões de libras. A ambição
deve ser muito alta.
2.
- Ben Terrett, chefe de Design, UK Government Digital Service

2.1 o que é design de serviços?
O design de serviços como
disciplina, surgiu em meados dos anos
1990 na Köln International School of
Design (KISD). Segundo Birgit Mager,
professora pioneira na KISD, “o design
de serviços coreografa processos,
tecnologias e interações dentro de
sistemas complexos, a fim de cocriar
valor para os stakeholders envolvidos. ”
(MAGER, 2015).
Para Bill Hollins, o design de serviços
é mais uma habilidade prática do que
uma ciência formal, e consiste na criação
de hipóteses e experimentação das
mesmas (SACO & GONÇALVES, 2008).
Stefan Moritz (2005) defende que não se
trata de uma nova disciplina do design e
sim uma nova abordagem multidisciplinar
da expertise do design, e envolve uma
sequência de pontos de contato.
Moritz (2005) também afirma que
serviços são intangíveis, não podem ser
armazenados ou ser de propriedade, o
consumo acontece ao mesmo tempo
em que são produzidos e se tratam de
experiências complexas que ocorrem ao
longo do tempo.
De modo geral, o design de
serviços é uma abordagem centrada no
usuário, que exige uma visão holística,
e cocriativa, envolvendo usuários,
profissionais de áreas relacionadas e
colaboradores no processo. Moritz,
Mager, & Council (2014), defendem
que seu objetivo é criar serviços
úteis, utilizáveis, desejáveis para os
clientes eficazes e eficientes para as
organizações. Mager (2015) ainda
acrescenta que os serviços devem
ser diferenciados do ponto de vista do
fornecedor.
Com base na Fig.1, podemos
observar um mapa mental, desenvolvido
a partir do pensamento de alguns dos
principais autores da área, como, Birgit
Mager, Bill Hollins, Marc Stickdorn,
Stefan Mortiz e SDN, Service Design
Network, uma rede fundada e organizada
por profissionais e entusiastas do design
de serviços.
Após análise dos pensamentos, é
possível concluir que todos defendem
que o design de serviços é uma
abordagem centrada no usuário,
cocriativa e colaborativa, que exige uma
visão holística do processo e ambiente.
O número de etapas no processo pode
variar, mas todas seguem a mesma
lógica de ser iterativo, começando com
uma imersão no problema, passando
pela geração de ideias e protótipos até
chegar na sua implementação.
figura 1
DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO

2.1.1 Quais seus princípios?
Com base em Stickdorn (2014),
o design de serviços possui cinco
princípios-base: centrado no usuário;
cocriativo; sequencial; evidente e
holístico. Os serviços devem ser
sempre pensados e testados através
do olhar do usuário, envolvendo todos
os stakeholders no processo. Este
serviço deve ser visualizado como
uma sequência de pontos de contato,
inter-relacionados entre si. Algumas
evidências intangíveis devem ser
visualizadas como tangíveis pelos
usuários. E tanto o processo quanto o
ambiente, devem ser visualizados como
um todo.
Centrado no usuário: O processo
inicia com a compreensão e revelação
das diferentes necessidades e
mentalidades dos usuários. Para
isso o usuário é colocado no centro
do processo e assim, é necessário
um entendimento profundo que vai
além da aplicação de questionários e
análises de estatísticas. “Embora as
descrições estatísticas dos usuários
sejam importantes, ter um entendimento
verdadeiro dos hábitos, cultura, contexto
social e motivação dos usuários é crucial.
” (STICKDORN, 2014, p.38)
Cocriativo: Durante todo o
desenvolvimento de um novo serviço,
devemos envolver usuários e todos
os outros stakeholders. Stickdorn
(2014) afirma que, o papel do designer
de serviços está em desenvolver
uma linguagem comum e facilitar a
geração e avaliação de ideias neste grupo
heterogêneo de stakeholders.
Sequencial: Segundo Stickdorn
(2014) o processo de um serviço segue
três etapas: a do pré-serviço (quando
o usuário entra em contato com o
serviço); a prestação do serviço (quando
experimentam o serviço) e a do pós-
serviço. Para garantir a sequência
satisfatória de um serviço, os designers
utilizam uma analogia entre o serviço e um
filme ou peça de teatro. Onde em um filme,
o todo é composto de várias cenas, assim
como o serviço é constituído de vários
pontos de contato e/ou interação, que
garantem a eficiência do serviço.
Evidente: Evidências do serviço
geralmente prolongam a experiência do
usuário para o pós-serviço. Servem como
forma de lembrança da experiência vivida,
resultando em indicação do serviço a
outras pessoas. Mas as evidências também
podem servir para mostrar serviços que
ocorrem na retaguarda. Como é o caso
do serviço de camareira em um hotel, que
dobra a ponta do papel higiênico para
demonstrar que o banheiro foi limpo.
Holístico: “A intenção do designer
de serviços deve ser a de sempre olhar
de forma mais ampla possível para o
contexto dentro do qual o processo de
um serviço ocorre” (STICKDORN, 2014,
p.46). Desta forma, uma visão holística
envolve uma visão do ambiente em
que o serviço acontece, dos pontos de
contato existentes, das possíveis jornadas
alternativas do usuário, e também do
processo como um todo.
2.1.2 Qual é o processo?
Uma abordagem de design bem
planejada é fundamental para o sucesso
de um novo produto ou serviço. “Embora
os processos de design sejam, na
realidade, não lineares, é possível
articular uma estrutura geral para
eles. É importante entender que essa
estrutura é iterativa em sua abordagem.”
(STICKDORN, 2014, p. 127).
Essa iteratividade no processo
quer dizer que o processo pode ocorrer
diversas vezes e nem sempre na mesma
ordem. Mas sempre aprendendo com
os erros anteriores, como defende Tim
Brown (2010, p.17): “Falhe muitas vezes
para ter sucesso mais cedo”.
Stickdorn (2014) afirma que, o
primeiro passo para iniciar um processo
de design de serviços é desenvolver o
design do próprio processo, pois ele
depende e pode variar, conforme o
contexto para o qual aquele serviço está
sendo criado.
Os nomes e número de etapas do
processo podem variar de autor para
autor, geralmente contendo entre três a
sete passos. Porém todas possuem a
mesma mentalidade. Algumas definições
utilizadas são: insipiração-idealização-
implementação (BROWN, 2010),
descobrir-definir-desenvolver-entregar
(Design Council, 2015), understanding-
thinking-generating-filtering-explaning-
realizing (MORITZ, 2005).
Como todos os processos são
iterativos, é necessário projetar com
uma visão holística. Realizando saltos
constantes entre os estados do projeto,
com foco nos detalhes. “Enquanto se
trabalha nos detalhes de um ponto
de contato, é preciso considerar a
localização desse ponto de contato
dentro de toda a jornada do usuário”
(STICKDORN, 2014, p.129) ou ainda
levar em consideração a estrutura
organizacional como um todo.
O design de serviços se apropria
de ferramentas de diversas áreas e
as adapta para suas necessidades.
Estas ferramentas são utilizadas em
todo o processo, e às vezes, uma
mesma ferramenta pode ser utilizada
em diversas fases do processo. Seria
como se os designers de serviços
tivessem uma caixa de ferramentas à sua
disposição e optassem pela ferramenta
que mais satisfaça suas necessidades
para aquele momento.
Alguns exemplos de ferramentas
são: mapa de jornada do usuário, safári
de serviços, personas, storyboard,
criação de cenários, blueprint de
serviços, um dia na vida, encenação,
Business Model Canvas, entre outras.
O processo a seguir (Fig. 2), é
o do design thinking de serviços,
onde o autor Stickdorn (2014) uniu os
conceitos de design thinking aplicado
a serviços para mostrar uma estrutura
bastante básica, que consiste em quatro
etapas: exploração-criação-reflexão-
implementação.
22/23DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO

FIGURA 2
Etapa 1 – Exploração: Esta fase
poderia também ser chamada de
descoberta. Nesse momento o designer
deve entender a cultura e as metas
da empresa que estará entregando o
serviço. Em seguida, deve identificar o
problema real. “Obter um entendimento
claro da situação a partir da perspectiva
dos usuários atuais e potenciais acerca
de determinado serviço é crucial para
o sucesso do design de serviços.”
(STICKDORN, 2014, p.130). Para
explorar e entender o comportamento
e a mentalidade de todas as pessoas
envolvidas, os designers de serviços
utilizam diversos métodos e ferramentas.
Etapa 2 – Criação: Aqui, o objetivo
é gerar soluções para os problemas
identificados na etapa exploratória,
testando as ideias e conceitos com base
nos insights adquiridos.
“Essa abordagem não pretende
evitar erros, e sim explorar o
maior número possível de erros.”
(STICKDORN, 2014, p.132). Nessa etapa,
assim como nas outras, é fundamental
a participação dos principais
stakeholders e trabalhar com equipes
interdisciplinares. É entre esta etapa e
a seguinte que ocorre a maior parte das
iterações.
Etapa 3 – Reflexão: Esse é
o memento em que as ideias e
conceitos gerados na etapa anterior
são prototipados e testados. Por isso
a iteração entre estas duas etapas é a
que mais ocorre. O design de serviços
se apropria de ferramentas de diversas
disciplinas para tornar esses protótipos
tangíveis e o mais real possível. Algumas
ferramentas utilizadas são as histórias
em quadrinhos, storyboards, encenação
e dramatização.
Etapa 4 – Implementação:
A motivação e engajamento dos
funcionários será de extrema importância
para a implementação sustentável
do serviço. Por isso, eles devem ser
envolvidos desde o início do processo.
“O ideal é que os funcionários
contribuam para a prototipagem de
alguns momentos do serviço a fim de
terem uma visão clara do conceito”
(STICKDORN, 2014, p.136). Stickdorn
(2014) ainda defende que é importante
uma avaliação posterior da mudança
do serviço para avaliar seu progresso.
Com isso, demonstra a iteratividade do
processo de design thinking de serviços,
até mesmo após a “conclusão” do
projeto.
2.2 quais são os benefícios
desta abordagem?
Os benefícios da aplicação do
design de serviços estão ligados
ao fato de refletir a perspectiva do
usuário, envolvendo-os no processo de
desenvolvimento. Trazendo também,
equipes multidisciplinares, que envolvem
designers, pesquisadores, usuários e
os demais stakeholders relacionados ao
projeto. Assim criam-se serviços mais
competitivos, desejáveis e sem falhas,
que aumentam diretamente a satisfação
dos clientes e tornam as organizações
mais eficazes e eficientes (WHICHER,
SWIATEK, & CAWOOD, 2013).
Na Tabela 1 podemos observar a
conclusão de alguns estudos de casos
feito por Steen, Manschot e Koning
(2013), onde trazem os benefícios do
design de serviços, tanto para o projeto,
quanto para os clientes e usuários e para
as organizações. Eles também dividiram
níveis de melhorias em: melhoria do
processo criativo, melhoria do serviço,
melhoria na gestão de projetos e
melhoria a longo prazo.
Podemos observar três tipos de
benefícios que a abordagem do design
de serviços traz:
Benefícios para o próprio
projeto: melhoria do processo criativo;
envolvimento dos usuários; maior
qualidade nas definições de serviços e
organização do projeto de forma mais
eficaz e eficiente com relação a custo,
tempo e melhorias contínuas.
Benefícios para os clientes do
serviço/usuários: melhor relação entre
as reais necessidades dos clientes
/ usuários com a oferta do serviço,
gerando uma melhor experiência e maior
satisfação;
Benefícios para a organização:
melhora a criatividade; foco nos
clientes/usuários; melhora a relação
entre prestadores do serviço e clientes;
cooperação entre pessoas, organizações
e disciplinas e o estímulo pela
inovação, gerando entusiasmo e novas
+capacidades.
Com isso, Whicher, Swiatek &
Cawood (2013, p.6) concluem que:

É por isso que o design de
serviços é uma maneira
acessível para as pequenas
empresas competirem
em serviços e para as
autoridades públicas para
desenvolver serviços que
melhor correspondam às
necessidades dos cidadãos.
Design de serviços permite
tanto o usuário quanto o
prestador ter uma maior
apropriação do serviço.
BENEFÍCIOS PARA O
PROJETO DE DESIGN DE
SERVIÇOS
BENEFÍCIOS PARA CLIENTES
E USUÁRIOS DO SERVIÇO
BENEFÍCIOS PARA A
ORGANIZAÇÃO
melhorando o processo criativo
- Melhores ideias, e.g. de clientes
ou usuários; com alta originalidade e
valor;
- Melhor conhecimento sobre as
necessidades dos clientes e usuários,
e.g. mudando pontos de vista ou
validando ideias e conceitos;
- Melhor geração de ideias,
e.g. unindo clientes, usuários e
funcionários.
- Melhoria da criatividade;
- Melhoria do foco nos clientes e
usuários, e.g. melhor divulgação dos
resultados sobre as necessidades dos
clientes e usuários;
- Melhor cooperação entre diferentes
pessoas, organizações ou disciplinas.
melhorando o serviço
- Maior qualidade na definição do
serviço;
- Inovações mais bem-sucedidas, e.g.
risco de falhas reduzido.
- Melhor ajuste entre serviço e
necessidades dos clientes e usuários,
e melhores experiências de serviço;
- Maior qualidade no serviço;
- Serviços mais diferenciados.
melhoria da gestão de projetos
- Melhores tomadas de decisão, e.g.
qualidade e velocidade;
- Baixo custo de desenvolvimento;
- Tempo reduzido de
desenvolvimento;
-Melhorias contínuas.
melhorias a longo prazo
- Maior satisfação dos clientes e
usuários;
- Maior fidelização de clientes e
usuários;
- Ensinando usuários.
- Inovações bem-sucedidas;
- Melhoria nas práticas, processos e
capacidades de inovação;
- Mais suporte e entusiasmo para
inovação e mudanças;
- Melhor relação entre prestadores de
serviço e clientes;
- Melhor relação com o público.
tabela 1
DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO 26/27

2.3 Por que utilizar design no
setor público?
Não é de hoje que a situação dos
serviços públicos brasileiro está mal. É
comum vermos os cidadãos insatisfeitos
com a qualidade da prestação do serviço
público, como aponta uma pesquisa
realizada pelo Data Popular:
“Três mil entrevistados ouvidos
em todas as regiões do país avaliam
mal os serviços públicos, querem mais
qualidade e preferem uma melhora
nos serviços a uma redução da carga
tributária. (...) A nota dada pelos
entrevistados para a segurança é a mais
baixa: 3,64. A situação não melhora
na avaliação de educação pública
(4,56), saúde (3,73) e transporte (3,87).
“Percebemos na pesquisa que, em geral,
os brasileiros avaliam melhor os serviços
privados do que os públicos”, afirma
o presidente do Data Popular, Renato
Meirelles.” (BULLA, 2014).
Também verificamos este cenário
em pesquisas feitas por órgãos
internacionais, comparando diversos
países:
“Especializado em administração, o
instituto suíço IMD colocou em números
um fato que os brasileiros conhecem por
experiência própria. Ao analisar governos
de 59 países (entre ricos e emergentes),
chegou à conclusão de que os serviços
públicos do Brasil estão mal. Classificou
a eficiência da gestão pública nacional
em 55.º lugar. Ou seja: o país fica em
quinto lugar no ranking dos piores
serviços governamentais analisados”
(GALINDO, 2011).
Os motivos para esse resultado são
diversos. Alguns especialistas dizem
que é reflexo de décadas de uma cultura
de governo pouco produtiva. Entre os
principais problemas, estariam a forma
como gestores públicos administram o
dinheiro público e o salário baixo oferecido
aos profissionais que acaba por não
atrair os mais qualificados (GALINDO,
2011). Também devem ser considerados
os conceitos de gestão ultrapassados,
os quais gestores utilizam e o fato de
contarem apenas números e não a eficácia
nos atendimentos à população.
Em contraste, alguns países passaram
a utilizar conceitos de design para
melhorar o desempenho do setor público,
utilizando-o como ferramenta estratégica
para renovação e crescimento econômico,
desde a criação de novas políticas até na
prestação dos serviços públicos.
A Comissão Europeia reconheceu
o design de serviços como um dos
principais impulsionadores da inovação
dos serviços, inovação social e inovação
centrada no usuário (WHICHER, SWIATEK
e CAWOOD, 2013).
As principais vantagens da utilização
do design para a realização de projetos de
serviços públicos são: encontrar as reais
necessidades, poupar dinheiro público,
humanizar os serviços e envolver os
cidadãos (COMISSION, 2013).
Com base nos princípios e processos
de design já apresentados, podemos
visualizar na Tabela 2 como o design pode
solucionar os principais obstáculos que o
setor público enfrenta.
SETOR PÚBLICO DESIGN
Incrementalismo desarticulado
Isso significa que o governo gasta muito tempo
remendando soluções aparentemente convenientes,
sem parar para pensar se os fundamentos estão certos.
Muitas vezes, o que motiva é o corte de custos, mas se
as reais necessidades não são satisfeitas, a poupança é
uma falsa economia.
Projetando para a necessidade
Designers olham para as necessidades das pessoas
em questão e personalizam as soluções de acordo com
aquela necessidade.
Pilotos de alto risco
Novas medidas do governo, são geralmente testadas
em grandes escalas, resultando em riscos e custos
consideráveis.
Protótipos de baixo custo
Processos de design testam as soluções inicialmente
com protótipos de pequena escala e baixo custo. Ele vê a
falha nesta fase como “fracasso inteligente” que permite
que as soluções sejam melhoradas.
Falta de um pensamento integrado
Desconexão entre a análise de problemas, criação de
soluções e implementação, torna o projeto ineficiente.
Processo completo de inovação
Processos de design são integrados, movendo-se com
facilidade da análise até a solução e implementação.
Falta do envolvimento dos cidadãos
Se os cidadãos não forem consultados sobre inovações
em serviço e política, não há nenhuma garantia de que
suas reais necessidades serão atendidas.
Processo centrado no cidadão
Design começa por identificar as necessidades do
usuário e passa a trabalhar com os usuários durante todo
o processo de co-design e soluções de testes.
Baixo entendimento das necessidades do cidadão
Pesquisas e focus group são ineficientes por causa da
diferença entre o que as pessoas dizem que querem/
fazem e o que elas realmente querem/fazem.
Entendimento direto das necessidades
Designers observam o comportamento dos usuários no
mundo real, pois muitas vezes as pessoas não estão
conscientes de si mesmos.
Falta de tangibilidade
Como a maioria do trabalho do governo em serviços
e políticas é sob a forma de comunicação escrita, há
um risco permanente de informações importantes se
perderem em um mar de palavras e números.
Tangibilidade dinâmica
O processo de design torna problemas e dados
tangíveis com esboços e diagramas que de forma rápida
e clara transmitem as relações entre os elementos
inter-relacionados e podem ser facilmente alterados.
Posteriormente, no processo, protótipos permitem que
as pessoas visualizem como as soluções de trabalho
estão e experimentam alternativas.
Estrutura fechada
Departamentos do governo, muitas vezes encontram
dificuldade em trabalhar em conjunto ou envolver
especialistas relevantes e usuários de fora do governo.
Equipes multidisciplinares
Embora reconhecendo que possam haver barreiras
estruturais aqui, o design oferece formas eficazes
de avaliar quais os departamentos, disciplinas e os
indivíduos são relevantes e uma ampla gama de técnicas
para ajudar as equipes multidisciplinares a colaborar.
Projetando para a média
Serviços e políticas muitas vezes são criados para uma
média de usuários nacional.
Projetando para os extremos
Design prevê e tem em conta os extremos, ajudando
a garantir soluções que atinjam uma ampla gama de
usuários e cenários. Projetando para extremos, torna as
soluções mais inovadoras e inclusivas.
tabela 2

Ao analisarmos a tabela, é
possível notar que os principais
problemas do setor público
são a falta de entendimento e
envolvimento do cidadão, o gasto
em investimentos desnecessários
e sua estrutura fechada que
não integra os stakeholders
necessários e não consegue
ter um entendimento global do
processo, desde a análise até a
implementação.
Em contrapartida temos os
princípios e processos de design
que tem muito para ajudar não só
na criação de serviços e políticas,
mas também na estrutura
organizacional como um todo.
O que torna o design tão
efetivo para a inovação é como
torna os problemas tangíveis
através de observações, visualizações
e protótipos. Por isso é tão útil para a
inovação em serviços e políticas, pois
ele torna o que parece ser intangível em
algo tangível, concreto, claro e facilmente
legível a todas as partes envolvidas no
processo (SEE PLATFORM, 2013).
Podemos notar que a inovação
guiada pelo design pode ser
compreendida por três tipos de
atividade: Envolvimento do usuário,
equipes multidisciplinares e trabalho com
sistemas. Como mostra a figura 3.
Designers utilizam uma variedade
de técnicas e ferramentas para entender
as necessidades dos usuários. Facilitam
a colaboração entre stakeholders,
sintetizando suas ideias em desenhos e
protótipos. As equipes podem envolver
pessoas de diferentes departamentos,
usuários finais e experts de diferentes
disciplinas. Utilizando os processos de
design para visualizar como um sistema
funciona, podemos cortar gastos e
melhorar a integração (SEE PLATFORM,
2013).
2.3.1 Escada do Design no Setor
Público
O design pode ser aplicado no
setor público em diversos níveis. Desde
a utilização para projetos de serviços
isolados até a utilização em níveis
organizacionais.
Os SEE Platform (Sharing Europe
Experience) propôs a Escada do design
no setor público (Public Sector Design
Ladder), como uma ferramenta para
diagnosticar em que nível o governo está
utilizando o design (Fig. 4).
Ela pode ser utilizada por membros
dos governos municipais, estaduais e
federais e agências para monitorar seu
próprio uso do design e determinar como
avançar no sentido de inovações mais
abrangentes de serviços e políticas.
Organizações de design podem usá-
la para diagnosticar as capacidades
do setor de design e do grau em que
o design é incorporado no governo e
ajudar os clientes a melhorá-lo. O setor
de design pode usá-lo para avaliar a
eficácia das suas próprias ofertas (SEE
PLATFORM, 2013).
Cada nível da Escada é um bom
lugar para se estar, mas quanto mais alto
seu nível mais valor é criado para o setor
público.
FIGURA 3
FIGURA 4
DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO 30/31

Nível 1 – Design para problemas
pontuais: Nesta etapa, projetos
de design acontecem casualmente
e o processo de design não está
incorporado nas organizações. Existem
diversos projetos de design de serviços
que se encaixam nesta categoria. Os
projetos podem ser muito pequenos
ou ter amplas implicações sistêmicas.
Eles podem resolver os problemas
sociais, como a desnutrição entre os
idosos, a violência nos hospitais, a falta
de trabalho, entre muitos outros. Esta
categoria abrange também a aplicação
do design como uma forma de tornar a
tecnologia útil e utilizável para todas as
pessoas (SEE PLATFORM, 2013).
Nível 2 – Design como habilidade:
Aqui, os servidores públicos além de
participarem do processo de design,
utilizam o design thinking eles mesmos.
Muitas técnicas de design podem ser
passadas facilmente para não-designers,
assim geram resultados eficientes
durante operações do dia-a-dia.
Os funcionários utilizam essas
habilidades para resolver problemas
que seriam pequenos demais para a
contratação de designers. Passam
a enxergar pelo ponto de vista dos
cidadãos aos quais prestam os serviços
e tornam-se adeptos a contratação de
designers quando necessário.
Nível 3 – Design para políticas:
Nesta etapa o design é utilizado a nível
estratégico e organizacional pelos
decisores políticos. Muito do trabalho
feito aqui é experimental, pelo fato de
ser uma “disciplina nova”, mas a lógica
da aplicação do design é forte, devido
que ele atende certas necessidades dos
decisores políticos.
Entre essas necessidades estariam
a união de processos, desde a criação
de políticas até a sua implementação, a
redução de riscos através de protótipos
de baixo custo, a maneira de obter visão
geral do sistema e o modo de desfazer
nichos de departamentos, trazendo
também pessoas de fora do governo.
Os governos que se encontram neste
nível da escada possuem laboratórios
de inovação através do design. Alguns
exemplos de laboratórios são o MindLab
(Dinamarca), Policy Lab (Reino Unido),
Helsinki Design Lab (2009-2013)
(Finlândia) e Experio Lab (Suécia).
Nesta parte serão apresentados
sete estudos de caso, mostrando os
diferentes níveis de utilização do design
no setor público (Fig. 5), com o objetivo
de obter um melhor entendimento
desta abordagem na prática. Tanto
os países quanto os estudos de caso,
foram escolhidos pela disponibilidade
de informações que favorecessem
as interpretações necessárias para
exemplificar cada nível. Para esse estudo
era imprescindível haver informações
disponíveis tanto sobre o pais quanto do
cases.
3.
como
acontece
na prática
o design
no setor
público?
DESIGN DE SERVIÇOS PARA O SETOR PÚBLICO

BRASIL
(Programa +60)
REINO UNIDO
(My World of Work)
ESTÔNIA
(Tallinn Airport)
HOLANDA
(De Stjil van Amsterdam)
DINAMARCA
(MindLab)
FINLÂNDIA
(Helsinki Design Lab)
REINO UNIDO
(Policy Lab)
3.1 Nível 1 – Design Para
Problemas Pontuais
O nível 1 caracteriza-se pelo governo
contratar consultorias de design para
solucionar problemas no setor público.
Para ilustrar este nível, foram escolhidos
estudos de caso em que consultorias de
design são contratadas pelo governo,
a fim de solucionar um problema
específico.
3.1.1 Programa +60 (Brasil)
Todas as informações referentes a
este estudo de caso, foram retiradas da
fonte Instituto Tellus (2012).
A Biblioteca de São Paulo (BSP) em
conjunto com a SP Leituras, sentiram
a necessidade de criar um programa
de incentivo à leitura para os idosos.
Eles queriam saber como fazer para
melhor compreender, atender e fidelizar
o público de idosos da biblioteca. Para
isso, formaram parceria com o Instituto
Tellus.
O projeto possuía 3 princípios
base: cocriação, foco no usuário e
prototipagem. Foram envolvidas no
projeto pessoas direta e indiretamente
ligadas ao desafio, como funcionários
de diferentes departamentos,
especialistas de áreas do conhecimento,
representantes de instituições
governamentais e não governamentais,
possíveis parceiros privados,
representantes das comunidades do
entorno, público-alvo e seus familiares,
entre outros. Para um melhor foco no
usuário, foram desenvolvidas atividades
e pesquisas de campo etnográficas,
estudo de pesquisas já desenvolvidas
e entrevistas com especialistas e
instituições envolvidas. Protótipos foram
desenvolvidos no decorrer do projeto,
com intuito de testar e validar ideias
geradas, de forma rápida e barata, para
garantir uma solução eficaz e eficiente.
Estes princípios estavam presentes
em todas as fases do processo,
que pode ser dividido em duas
fases: Mergulho (aprofundamento) e
Construção (desenvolvimento).
Na fase de mergulho, a equipe
procurou conectar as pessoas envolvidas
no projeto, a fim de informá-las sobre o
programa (seus papéis, agenda, métodos
utilizados, etc.). Foi formado um “time
de inovação”, composto por funcionários
da Biblioteca de São Paulo, que se
dedicaram mais intensamente ao projeto.
Em seguida, iniciou-se um processo
de imersão com pesquisas e visitas
de campo para entender o contexto,
as dificuldades, as necessidades e os
sonhos das pessoas com mais de 60
anos e da própria Biblioteca de São
Paulo. A equipe visitou e observou
idosos nos mais diversos locais em
que frequentam e também passou por
um processo de experimentação das
limitações físicas vividas por estes
idosos através de equipamentos.
Todo esse processo de imersão foi
importante para a geração de diversos
insights, que foram sendo registrados
para a fase seguinte. Após uma análise e
síntese de todo o conteúdo levantado, a
FIGURA 5
COMO ACONTECE NA PRÁTICO O DESIGN NO SETOR PÚBLICO? 34/35

equipe chegou na seguinte definição do
problema (Fig. 6):
A fase de construção rendeu mais
de 400 ideias geradas durante a fase
de mergulho e definição do problema.
Devido a questão de tempo e recurso,
essas ideias tiveram que passar por uma
seleção para então iniciar o processo de
protótipos. Destas 400 ideias, a equipe
selecionou 92 e então inciaram a fase
de protótipos. Nesta fase, também foi
representada a jornada do usuário,
mostrando os percursos mais comuns
do idoso para chegar até a BSP, a
utilização do serviço e sua volta para
casa. O ciclo de protótipos (prototipar-
testar-incorporar) acabou gerando
algumas novas ideias além daquelas
92, que evoluíram e algumas foram
implementadas.
Ao final do projeto, o “time de
inovação” passou a ser a “Equipe de
Atendentes +60” responsável por dar
continuidade ao projeto internamente.
Como resultado do processo podemos
considerar as oficinas de cocriação
e desenvolvimento de ferramentas
de design de serviços, estudo de
relacionamento, mapa de stakeholders,
blog Programa +60 e aumento da
motivação e valorização dos funcionários
ao envolvê-los no projeto.
Os resultados finais do projeto
foram: serviço implementado e operando
com um time de cinco atendentes
selecionados e capacitados; agenda
anual com oficinas, palestras, cursos e
eventos voltados ao público com mais
de 60 anos; caderno executivo com o
plano de ação com mais de 400 ideias
a serem implementadas para a melhoria
do serviço; espaço físico nomeado
como Espaço +60, com poltronas,
mesas, prateleiras, lupas, proteção de
quina de mesa, entre outras soluções
voltadas para o público; desenvolvimento
da identidade visual e materiais de
comunicação para a divulgação do
projeto e seleção de acervo focado nas
necessidades e desejos do público +60.
Esses efeitos conquistados pelo
programa contemplaram resultados
ligados à gestão de pessoas, processos
organizacionais, comunicação, acervo,
espaço físico, programação, entre
outros.
3.1.2 My World of Work (Reino
Unido)
Todas as informações presentes
neste estudo de caso, foram retiradas da
fonte Livework (2015).
O Skills Development Scotland
(SDS), é um órgão nacional escocês,
responsável por desenvolver as
habilidades profissionais de pessoas e
empresas. Eles tinham como objetivo
desenvolver um serviço para toda a
população escocesa, mas ao mesmo
tempo satisfazer as necessidades
de seus dois principais públicos – os
jovens e os desempregados. Para isso,
chamaram a Livework, consultoria
britânica de design de serviços, para
ajudar no projeto.
A equipe do SDS decidiu que uma
plataforma online seria a forma mais
eficaz de atingir todos os públicos, e isso
desencadeou uma série de questões
como: que tipo de apoio as pessoas
podem acessar através de um website?
Como funcionam os serviços online em
conjunto com consultores e centros de
carreira?
Com isso, a equipe da Livework foi
atrás de seu público alvo para entender
que tipo de apoio essas pessoas
precisavam e como desenvolver o
serviço da forma mais eficiente.
Em seguida, utilizaram a ferramenta
blueprint do serviço, para explorar todas
as interações que o SDS tem com a
carreira profissional de seus usuários.
Isso ajudou eles a compreender quem
são os clientes, o que eles precisam ao
longo de sua carreira e as oportunidades
que os serviços online oferecem para
apoiar a prestação de serviço existente.
Para comprovar a relevância do
projeto, foram desenvolvidos protótipos
em papel para testar e discutir com
seus usuários. Assim a equipe foi capaz
de informar ao SDS quais os serviços
deveriam ser desenvolvidos e a forma
mais eficaz de realizá-los.
Foi lançado o My World of Work, um
website para qualquer cidadão escocês
que estiver interessado em promover sua
carreira profissional. O serviço oferece
uma série de ferramentas para auxiliar
o desenvolvimento da carreira como,
currículo online, treinamento de suas
habilidades para entrevistas através
de videoconferência com treinadores e
acesso a vagas de emprego.
Em um ano o site já possuía 43
mil contas e 12 mil visitas por semana.
Depois disso, o SDS viu o My World of
Work como uma plataforma essencial
para o público em outros canais como
call center e espaço físico.
FIGURA 6
COMO ACONTECE NA PRÁTICA O DESIGN NO SETOR PÚBLICO? 36/37

3.2 Nível 2 – Design Como
Habilidade
Neste nível, como o governo já utiliza
o processo de design, os projetos são
executados pelos próprios servidores
públicos e quando há necessidade
contratam consultorias de design.
Foram escolhidos estudos de
caso onde os servidores públicos
iniciaram o projeto e sentiram a
necessidade de contratar uma
consultoria para seguir em frente.
3.2.1 Tallinn Airport
(Estônia)
Todas as informações
presentes neste estudo de caso,
foram retiradas da fonte Tallin
Airport Ltd (2013)
Sendo o único aeroporto
internacional da Estônia, um
país com uma população de 1,3
milhões de habitantes, o Tallinn
Airport não teria como ser o maior
aeroporto do mundo. Então,
buscando uma oportunidade
competitiva, resolveu se colocar
como o aeroporto mais acolhedor
do mundo.
O processo começou
internamente. Primeiro definiram uma
visão, onde trouxeram ao seu favor o
fato de ser um aeroporto pequeno e
desenvolveram uma nova identidade
para ajudar que ele fosse percebido
como caloroso, amigável e acessível.
Em seguida, definiram uma meta:
tornar-se um aeroporto que não se
preocupe só com as necessidades de
seus passageiros, mas que fosse além
disso. A terceira fase desse processo, a
execução, consistiu em formar uma equipe
e escolher uma agência de design para
que a transformação começasse (Fig. 7).
O projeto resultou em mudanças
organizacionais e físicas. A gestão do
design passou a acontecer através de
cinco grupos: Conselho de gestão, um
membro do aeroporto ficou responsável
pela gestão do design; representação
do aeroporto e guiar as atividades;
departamento de marketing, responsável
por mapear as necessidades dos
clientes, desenvolver a jornada dos
passageiros e planejar os serviços, e
também responsável por desenvolver e
implementar a identidade corporativa;
diretores de serviço, responsáveis
pelos serviços dos clientes e instalação
de novos produtos; comunicação,
responsável pelas opiniões públicas,
reputação e desenvolvimento de diálogo
entre as diferentes partes envolvidas;
agência de publicidade, responsável
pelo design visual, comunicação e
planejamento estratégico.
Foram mudadas as rotas dos
passageiros desde sua entrada no
aeroporto até a sua saída, com isso, os
passageiros passaram e permanecer
mais tempo no aeroporto porque
gostavam do ambiente. Algumas das
áreas criadas ou melhoradas foram:
os portões de embarque remodelados
para ficar mais acolhedor, uma estação
para utilização do Skype, wi-fi gratuito,
um playground todo tematizado com
um desenho famoso na Estônia, uma
biblioteca onde os passageiros podem
pegar livros para ler enquanto aguardam
seu voo ou para ler na viagem, um
business lounge, auto check-in, um
local onde pode-se ver quem estava
aguardando enquanto os passageiros
pegam suas bagagens, acessibilidade
para cadeirantes, berçários, entre outros.
3.2.2 De Stijl van Amsterdam
(Holanda)
As informações presentes neste
estudo de caso foram retiradas da fonte
City of Amsterdam (2013).
O projeto De Stijl van Amsterdam
(O Estilo de Amsterdam) surgiu para
solucionar dois problemas: primeiro, até
2002 a cidade de Amsterdam já havia
acumulado mais de sessenta símbolos e
logos, e cada departamento do governo
possuía a sua própria identidade; e
segundo, cada departamento agia de
forma independente, perdendo sua
identidade e tornando-se invisível, sem
transparência para com a população.
Alguns funcionários estavam agindo
de forma inapropriada pois possuíam
autonomia para executar seus deveres.
Em 2001, alguns funcionários desviaram
cerca de um milhão de Euros, o que
transmitiu uma falta de identificação e
solidariedade com a organização em
geral.
Notou-se que seis setores políticos
precisavam de uma melhoria urgente
de sua identidade visual corporativa,
serviços, integridade, comunicação
interna e com cidadãos. Junto com os
diretores destes seis setores, foram
levantadas questões como: quem nós
somos, como vamos nos conduzir, como
vamos nos comunicar com os outros
de dentro e de fora, como podemos
lidar com nossos clientes, como
vamos oferecer nossos serviços, como
enxergamos os outros?
FIGURA 7
38/39COMO ACONTECE NA PRÁTICA O DESIGN NO SETOR PÚBLICO?

Após uma série de workshops
realizados com os diretores, secretarias
dos distritos e equipes de comunicação,
foi identificado três valores para o
projeto: mostrar Amsterdam como uma
cidade ativa, aberta e honesta. Esses
valores serviram como ponto de partida
para o briefing passado a duas agências
de design, escolhidas para auxiliar
na parte criativa e assim garantir uma
implementação efetiva do projeto.
Uma das agências é conhecida por
ser mais arrojada e descarada, a outra
possui um estilo mais “respeitável”. O
perfil das duas agências batia com o
perfil que queriam para Amsterdam,
então decidiram unir as duas no De Stijl
van Amsterdam.
Sobre o processo de escolha
da identidade corporativa, Egbert
Wolf, conselheiro sênior de
comunicação do Amsterdam
City Council, conta que:
“Na apresentação, nós
acreditamos que as partes
envolvidas iriam optar
pelo modelo mais liberal,
que já tinham usado como
forma de trabalho a tantos
anos. Para nosso espanto,
estávamos errados. Todos
sentiram a necessidade
de adotar uma abordagem
monolítica, i.e., uma única
identidade corporativa
básica abrangendo todas
as organizações. Os
departamentos individuais
poderiam então, utilizar uma cor e
símbolo adicional, de modo que eles
seriam capazes de diferenciar-se. “
(CITY OF AMSTERDAM, 2013, p. 4)
Tanto a identidade corporativa
básica, quanto as secundárias foram
desenvolvidas em diálogo aberto
com diretores, secretarias e equipe
de comunicação (Fig. 8). Também
realizaram workshops que ajudaram
a revisar as formas de comunicação
de mídia, incluindo websites, cartas
e relatórios, gerando um alto grau
de envolvimento e muitos conselhos
práticos de como melhorar o design.
Todo o resultado gerado foi compilado
num manual de identidade corporativa
e disponibilizado para todos no Stijlweb
(www.stijlweb.amsterdam.nl).
O Stijlweb contém cerca de
seiscentas páginas como guia para
todas as mídias usadas pelo conselho
da cidade, incluindo; cartas, e-mails,
formulários, websites, templates,
relatórios, documentos administrativos,
propagandas, apresentações em
PowerPoint, letras para fachada e
marcação para frota de veículos.
Wolf reforça que a linguagem
utilizada tem que ser simples e direta ao
ponto e as fotografias, quando tiradas no
ambiente de trabalho, devem ser olhando
diretamente para a câmera, para mostrá-
los como ativos e abertos.
Sobre o custo do projeto (cerca de €
900,000), Wolf afirma:
“Um investimento que
recuperamos muito rápido.
Atualmente estamos economizando
€ 1,000,000 por ano. Antigamente,
para desenvolver um novo site
iríamos gastar € 30,000. Hoje em dia,
isso custa apenas € 5,000 porque
o design e a navegação já estão
prontos. Isso tudo pode ser baixado
no site Stijlweb (...). Um investimento
que vale a pena, considerando que
a medição dos efeitos do design
é notoriamente complicada (...).
No setor do governo, nós vemos o
retorno de investimento no aumento
da satisfação dos clientes. ” (CITY
OF AMSTERDAM, 2013, p. 5).
Dentre os resultados do projeto,
Wolf nota que há um grande apoio
dentro da organização para continuar
o investimento em design, e afirma
que agora o design está na agenda
administrativa do governo. Seguindo as
normas, princípios e apoio do De Stijl van
Amsterdam, dois projetos importantes
foram desenvolvidos: uma central de
serviços digital e uma central telefônica.
Wolf aconselha qualquer conselho
municipal em busca de uma nova
identidade corporativa para começar
com uma abordagem tradicional
de branding antes de mergulhar no
processo de design:
“Primeiro, determine quem vocês
realmente são, e quem desejam
ser. Escute atenciosamente todas
as partes envolvidas e leve em
conta seus desejos. Um programa
de identidade deve ser apoiado
internamente; caso contrário, ele
não se sustentará. ” (CITY OF
AMSTERDAM, 2013, p. 6).
Depois do projeto De Stijl van
Amsterdam, o conselho da cidade
decidiu desenvolver um novo projeto de
marketing para Amsterdam. Entraram
em contato com quatro agências para
apresentarem suas propostas. Três
delas, retornaram com o mesmo slogan,
“I Amsterdam”. E a outra agência afirmou
que essa era uma de suas propostas.
Isso reflete a importância de se ter uma
identidade corporativa bem solucionada,
pois quando as agências olharam para
os valores da marca, chegaram a uma
mesma solução lógica.
FIGURA 8

O design estratégico
só é possível quando
o design é integrado
no DNA de uma
organização, criando
novas oportunidades
aos designers com
aptidão estratégica de
migrar dos estúdios e
ateliers, para assumir
cargos integrados
e incorporados em
organizações e governos.
3.3 Nível 3 – Design Para
Políticas
Nível bastante organizacional para
os governos. Uma forma de chegar a
este nível é com a criação de laboratórios
de inovação dentro da estrutura do
governo, e esta foi a forma escolhida
para demonstrá-lo na prática através
dos estudos de caso. Vale lembrar
que o fato de um governo possuir um
Lab de inovação não o caracteriza
necessariamente no nível 3 da escada,
para isso é preciso utilizar o design em
nível estratégico.
3.3.1 Mindlab (Dinamarca)
Devido a necessidade de se pensar
em novas abordagens para criar políticas
de forma eficaz e eficiente, no início
dos anos 2000, servidores públicos da
Dinamarca começaram a apresentar
novas sugestões políticas.
Em 2002, o MindLab foi formado por
uma equipe de etnógrafos, designers e
especialistas em políticas públicas, com
o objetivo de auxiliar equipes de projetos
com o uso de metodologias de design,
evitando núcleos de departamentos
segmentados por cargos ou disciplinas
e trazendo um engajamento mais direto
com as necessidades dos usuários,
através da cocriação com os cidadãos.
Também através de protótipos, eles
puderam testar soluções e apresentá-
las aos decisores públicos, aumentando
as chances de implementação (SEE
PLATFORM, 2013).
O MindLab faz parte dos Ministérios
de Negócios e Crescimento, da
Educação e do Emprego, fazendo parte
também do Município de Odense e
possui colaboração com o Ministério da
Economia e do Interior (MINDLAB, 2015).
Pode se dizer que o MindLab já
possuiu duas fases: uma primeira mais
voltada a criação de políticas, onde
aplicavam o conhecimento do design
para coordenar o trabalho dos servidores
públicos e a segunda fase a partir de
2007, sob nova administração, passou
a ter como foco primário os serviços
públicos (SEE PLATFORM, 2013).
Christiansen (2015), chefe de
pesquisas do MindLab, refere-se ao Lab
da seguinte forma:
“O MindLab tem
experimentado um grande
negócio nos últimos anos, com
o design centrado no usuário
focado em serviços públicos
e políticas e modelos de
governança para criar melhores
resultados, produtividade e valor
democrático. Abordagens de
design oferecem uma perspectiva
orientada para prática, centrada
no usuário e holística, bem
como um processo iterativo
de aprendizagem através
de ação. Isto permite uma
abordagem mais dinâmica para
a política pública que envolva
os cidadãos e os trabalhadores
da linha de frente, assim como
as autoridades locais e as
comunidades, num esforço
coletivo para desenvolver e
implementar ideias políticas. ”
O MindLab, combina uma série
de abordagens em cada projeto como
por exemplo: o design de serviços,
mudando a forma como cidadãos e
o setor público interagem; o design
de políticas, utilizando o Lab para
experimentação no desenvolvimento
e implementação em larga escala de
leis, políticas, esforços regulatórios e
outras iniciativas que têm como alvo
os cidadãos; design de governos, para
explorar e repensar lógicas e relações
de prestação de contas do sistema, a
fim de criar uma operação mais focada
em resultados e apoio aos sistemas
de serviço público; capacitação, para
repensar novas práticas de tomada de
decisão e conhecimento em processos
de gestão e “scaling lab”, utilizando o
Lab para identificar como obter impacto
em grande escala através de soluções
locais (CHRISTIANSEN, 2015).
Alguns exemplos de projetos
desenvolvidos pelo MindLab: o “Dialog
Promotes Recommendations”, em que o
MindLab ajudou a equipe do governo a
criar um diálogo melhor com a indústria
alimentícia, ou então a experimentação
“The citizens’ House”, que consistiu na
criação de um espaço físico para facilitar
o encontro entre os servidores públicos
de Odense e os cidadãos, podendo ser
usada também para a colaboração e
criação de novas soluções.
O MindLab considera-se
fundamental para ajudar os grupos de
decisores e funcionários públicos a
visualizar seus esforços de fora para
dentro, para vê-los através de uma
perspectiva do cidadão. Utilizando esta
abordagem como uma plataforma para a
cocriação de ideias melhores (MINDLAB,
2015).
(HELSINKI DESIGN LAB, 2015).

3.3.2 Helsinki Design Lab
(Finlândia)
Em 1968, o Sitra, Fundo de Inovação
Finlandês, patrocinou o Industrial,
Environmental and Product Design
Seminar, seminário responsável por
grande parte da divulgação e integração
do design de produto na Finlândia.
Quarenta anos depois, em colaboração
com a Tapio Wirkkala - Rut Bryk
Foundation, o Helsinki Design Lab 2008
foi realizado em comemoração ao evento
para discutir o potencial do design na era
contemporânea (HELSINKI DESIGN LAB,
2015).
Com a realização do HDL 2008,
notou-se que, indústria e design podem
trabalhar de forma harmoniosa e
tomaram a atenção para as mudanças
em uma nova escala: o governo. Em
2009 o Helsinki Design Lab foi fundado
para unir a comunidade do design
estratégico, funcionar como uma
plataforma de experimentação e auxiliar
o governo a solucionar seus problemas
guiado pelo design. Seu principal
objetivo foi difundir o design estratégico
no governo.
Para avançar o conhecimento,
capacidade e realização do design
estratégico, foram utilizadas três
ferramentas: o HelsinkiDesignLab.org,
um website que tinha como objetivo
expandir o conhecimento sobre métodos
e oportunidades do design estratégico,
mostrando estudos de caso do Lab e a
mudança do papel do design em todo
o mundo; o HDL Global, um evento que
proporcionava um fórum para que a
comunidade global de governadores,
stakeholders e designers gerassem
insights sobre o design estratégico e
seus métodos de entregar resultado; e o
HDL Studios, o laboratório de inovação e
experimentação que reunia os principais
designers estratégicos e especialistas
para criarem soluções aplicadas à
problemas reais enfrentados pelo
governo finlandês, abordando diversos
temas como educação, envelhecimento
e sustentabilidade (EUROPEAN
COMISSION, 2015)
Alguns projetos que o HDL
desenvolveu durante seus quatro anos
de atividade foram: “Low2no”, um projeto
de concepção e construção, com o
objetivo de proporcionar um ambiente
urbano mais sustentável e ecológico,
foi projetado para envolver a cidade,
equilibrar a economia, a ecologia e a
sociedade através de investimentos
estratégicos e intervenções. O
“Education Studio”, criado para pensar
sobre o futuro da educação na Finlândia,
a qual já era classificada como uma
das melhores educações do mundo
(HELSINKI DESIGN LAB, 2013). E
o “Design Exchange Programme”,
programa que tinha o intuito de oferecer
aos governadores novas ferramentas
para cumprir seus compromissos e
responsabilidades (HELSINKI DESIGN
LAB, 2010)
O Helsinki Design Lab estimulou
a integração entre design e governo
através da introdução do design
estratégico como uma disciplina
importante no apoio à tomada de
decisão governamental e prestação de
serviços. O fato de o Helsinki Design Lab
encerrar suas atividades em 2013 não
demonstra fracasso, e sim, que concluiu
seu objetivo de promover a abordagem,
demonstrar que o design tem um papel
importante na tomada de decisões
estratégicas e aumentar a comunidade
(HELSINKI DESIGN LAB, 2015). Após o
seu encerramento a equipe se difundiu
em outros setores do governo finlandês.
3.3.3 Policy Lab (Reino Unido)
O Policy Lab foi lançado em 2014,
pelo Open Policy Making¹ equipe
instalada no UK Cabinet Office e
pretende atuar através de todos os
departamentos do governo britânico.
O Lab é o primeiro do gênero
no Reino Unido e tem como objetivo
trabalhar com equipes políticas para
testar como os princípios, habilidades
e métodos de design podem auxiliar
no processo de criar políticas de uma
forma mais aberta, digital e centrada no
cidadão (BUCHANAN, 2014).
A importância do Lab, se dá ao
fato de que no ano anterior, 2013, uma
grande quantidade de treinamentos
em design foi desenvolvida, mas não
havia esclarecido como incorporar o
aprendizado no desenvolvimento de
políticas no dia a dia.
Através do Lab Demonstrators,
projetos com duração de três a seis
meses, trabalham com especialistas de
dentro e fora do governo para identificar
problemas, explorar soluções práticas e
testar uma série de ferramentas. Como
resultado as equipes dos departamentos
políticos ganham novas habilidades,
insights e confiança para saber quando e
como aplicar as diferentes técnicas.
A equipe do Lab, ainda ajuda os
decisores do governo e dos serviços
públicos a enxergarem seus esforços
de fora para dentro, trazendo clareza
através de novas perspectivas. Unem os
cidadãos, profissionais da linha de frente
e especialistas para colaborarem na
solução de problemas políticos reais.
Também existe o Lab Light, que
une uma variedade de atividades curtas
e intensas, através de workshops.
Trabalham com funcionários públicos
que desejam experimentar novas
técnicas, e também divulgam seus
materiais e ferramentas para que possam
compartilhar as técnicas aprendidas com
os demais.
Algumas das ferramentas utilizadas
pelo Policy Lab são: etnografia, mapa
da jornada do usuário, safári de serviço,
personas, co-design, prototipagem
rápida, protótipo de experiências,
visualização de dados, storyboarding
e blueprint de serviço (OPEN POLICY
MAKING, 2014).
¹Open Policy Making é uma equipe que busca a melhor forma de criar políticas: sendo aberto a novas ideias,
modos de trabalho, insights e evidências. (CABINET OFFICE OPEN POLICY MAKING)

3.4 Análise dos Estudos de Caso
Com base nos estudos de caso
apresentados, é possível chegar a
algumas conclusões a respeito de como
ocorre a aplicação do design no setor
público e suas características.
De um modo geral, observamos
que todos os níveis da escada trazem
vantagens tanto para a organização
quanto aos usuários. Também é
possível notar que os níveis são
cumulativos, uma vez que países no
terceiro nível continuam aplicando o
design para problemas pontuais (nível
1) e os servidores públicos entendem a
abordagem do design tanto à aplicação
quanto aos métodos e ferramentas
utilizados (nível 2). Por exemplo, o Reino
Unido é apresentado no nível 1 e o no
nível 3, portanto seu nível de utilização é
o 3º.
No nível 1, onde o design é utilizado
para problemas pontuais, a abordagem
do design é focada no envolvimento de
usuários e stakeholders no processo.
Também se utiliza a visão holística nos
projetos, as ferramentas de design e
a aplicação de protótipos em todas as
fases. Em alguns casos, os projetos
acabam gerando mudanças na cultura
organizacional, onde diretores e
funcionários da empresa entendem o
valor do design na organização e criam
“equipes de inovação” para continuarem
o ciclo de iteração do projeto,
atualizando-o sempre que necessário.
No nível 2, onde o design é utilizado
como uma habilidade, as características
do nível 1 são mantidas, mas com a
diferenciação de que a organização
já conhece e utiliza os métodos de
design, e acabam por iniciar o projeto
elas mesmas. Já sabem como entender
o usuário e conseguem definir visão,
valores e metas para o projeto. A
partir do momento em que sentem
necessidade, procuram por consultorias
ou agências de design para auxiliarem
o andamento do projeto. Neste nível, a
organização já sabe do potencial que
o design tem sobre ela e passa a fazer
parte da agenda administrativa.
No nível 3 da escada - design para
políticas, a abordagem é utilizada a nivel
organizacional e estratégico. Essa área
ainda é um tanto quanto experimental,
por isso a melhor forma de descrevê-la
é através dos laboratórios de inovação.
Cada Lab tem um foco diferenciado.
Como já apresentado, o Mindlab
possui um foco na criação de políticas
e serviços públicos, o Helsinki Design
Lab tinha o objetivo de difundir o design
estratégico no governo, e o Policy Lab
possui seu foco na criação de políticas
mais abertas, digitais e centradas no
usuário. Porém, todos têm o objetivo
comum de introduzir o design na cultura
organizacional dos governos.
Conclui-se que, independente do
nível, o objetivo do design é colocar
os cidadãos como foco do projeto e
envolvê-los no processo. Incentivar a
utilização de ferramentas de design, a
prática de protótipos de baixo custo para
testar e desenvolver ideias, gerar uma
cultura de inovação nas organizações
e adquirir uma visão holística de todo
o problema e processo. Além desses,
fica claro que a utilização do design em
governos tem a intenção de aproximar
governo do cidadão e transmitir
transparência na governança.
3.5 TABELA COMPARATIVA DE
INDICADORES: CARACTERÍSTICAS
DOS PAÍSES QUE UTILIZAM O
DESIGN NO SETOR PÚBLICO
A fim de adquirir um entendimento
maior sobre os países que utilizam o
design no setor público, este estudo
busca fazer uma correlação entre dados
quantitativos e qualitativos referente
aos países dos estudos de caso
selecionados. Neste estudo o objetivo
maior é criar parâmetros na comparação
entre o cenário no Brasil e países onde a
prática do design de serviços públicos é
frequente.
A metodologia utilizada no estudo
quantitativo desta pesquisa foi a
análise de indicadores econômicos e
sociais, já publicados. Esta metodologia
foi escolhida devido à dificuldade
que existiria em levantar dados
primários internacionais. Optando pela
comparação de dados já publicados por
instituições internacionais de pesquisa
também se garante que as informações
dos diversos países sejam comparáveis.
Logicamente, esta metodologia
encontra limitações. A principal delas é
a falta de indicadores específicos sobre
serviços públicos. No entanto, para
esta pesquisa, buscou-se identificar
indicadores que pudessem ter influência
sobre os serviços públicos, com o
objetivo de estabelecer um referencial
para a análise do uso do design em
serviços públicos nestes países.
Esta pesquisa é exploratória
e propõem a utilização de dados
quantitativos em pesquisa de design
– uma necessidade presente em
pesquisa de design, mas que ainda
não é devidamente explorada por
pesquisadores desta área. A Comissão
Europeia destaca em seu relatório
de 2009 (EUROPEAN COMISSION,
2009) que um denominador importante
para a barreira que o design enfrenta
em compreenderem sua natureza e
potencial, é em parte a falta do uso
de dados estatísticos sobre o design.
Em 2013 a Comissão Europeia lançou
um relatório onde traz um plano de
ação com quatorze recomendações,
entre elas está a seguinte: defender
e promover o entendimento sobre o
impacto e o papel do design na inovação
aos decisores políticos em toda a
Europa e medir o impacto econômico
do design e seu papel ao lado de outros
recursos intangíveis na criação de
valor (EUROPEAN COMISSION, 2013).
Recentemente, em 2014, o programa
Eurodesign, um dos programas sob
a Iniciativa de Design Europeia, ainda

tem este desafio e lançou o site
“Measuringdesignvalue.eu”, onde traz
diversos guias e ferramentas para auxiliar
a medir os valores do design, e assim,
gerar dados quantitativos sobre esta
abordagem (EURODESIGN, 2015).
Para o estudo quantitativo, foram
pesquisados indicadores que avaliam
o desempenho dos países em áreas
relacionados ao setor público. Os
indicadores selecionados e sua relação
com o design podem ser vistos na
Tabela 3.
O Worldwide Governance Indicators
(WGI), é um conjunto de indicadores
de governança de 215 economias,
que existe desde 1996. É dividido em
seis categorias: voz e prestar contas,
estabilidade política e ausência da
violência, eficácia governamental,
qualidade regulatória, estado de direito
e controle da corrupção. Os indicadores
são baseados em 32 fontes de dados
individuais produzidos por uma
variedade de institutos de pesquisa,
organizações não-governamentais,
organizações internacionais e empresas
do setor privado (THE WORLD BANK
GROUP, 2014).
Deste conjunto de indicadores foram
selecionados dois: voz e prestar contas,
pois transmite o grau de participação dos
cidadãos na escolha de seus governos
e sua liberdade de expressão; e eficácia
governamental, pois mostra a qualidade
dos serviços públicos e civil, a qualidade
da formulação e implementação de
políticas, e a credibilidade do governo
em cumprir com tais políticas.
O Social Progress Index (SPI), é
um indicador que mede o progresso
social de um país em três dimensões:
necessidades humanas e básicas,
fundamentos de bem-estar e
oportunidades. Para isso, utiliza dados
de diversos indicadores e grupos
de pesquisas (SOCIAL PROGRESS
IMPERATIVE, 2015). Segundo o Social
Progress Imperative (2015), órgão
responsável pelo índice, “o progresso
social é a capacidade de uma sociedade
para satisfazer as necessidades
humanas básicas dos seus cidadãos (...),
reforçar e manter a qualidade de suas
vidas. ”
Com relação a este índice, foram
selecionados dois indicadores: o índice
de progresso social, que é a pontuação
geral do país nas três dimensões; e
necessidades humanas e básicas, pois
aborda temas como saúde, segurança e
moradia.
O Global Competitiveness Index
(GCI), é desenvolvido pelo World
Economic Forum e mede o índice
de competitividade de um país.
Competitividade é entendido como
“o conjunto de instituições, políticas
e fatores que determinam o nível de
produtividade de um país” (WORLD
ECONOMIC FORUM, 2015). O índice é
composto por 12 “pilares”, sendo esses
pilares ainda subdivididos em diversos
tópicos.
Os indicadores selecionados para
esse estudo fazem parte do primeiro
pilar, Instituições. De modo geral,
vão servir para demonstrar o nível de
transparência dos governos com os
cidadãos. Entre os selecionados estão:
desvio de dinheiro público, demonstra
a frequência da corrupção no país;
confiança pública nos políticos, indica
o nível de confiança dos cidadãos
com os políticos; exagero de gastos
públicos, mostra a eficiência do governo
com os gastos da receita pública; e
transparência das políticas do governo,
que é a facilidade das empresas em
obter informações sobre as mudanças
nas políticas e regulamentações
governamentais que afetam suas
atividades.

fonte indicador por quê?
The World Bank Group
(Worldwide Governance
Indicators)
Voz e Prestar Contas
Capta a percepção de alcance
em que os cidadãos de um país
participam na escolha de seus
governos, bem como a liberdade de
expressão e de associação.
Relação com o design de
serviços: envolvimento de
cidadãos nos processos de
decisão e consequentemente no
desenvolvimento dos projetos.
Eficácia Governamental
Capta a percepção da qualidade
dos serviços públicos e do serviço
civil, a qualidade da formulação e
implementação de políticas, e a
credibilidade do governo em cumprir
com tais políticas.
Relação com o design de
serviços: qualidade com que os
serviços públicos são desenvolvidos
e prestados (úteis, utilizáveis,
desejáveis, eficazes e eficientes) e
transparência do governo com os
cidadãos.
Social Progress Imperative
(Social Progress Indicator)
Índice de Progresso Social
O índice foca na performance social
dos países e não financeira. Mostra
o quanto o governo se importa com
as necessidades dos seus cidadãos,
bem-estar, oportunidades e questões
ambientais.
Relação com o design de serviços:
a empatia gerada entre governos/
servidores e a população, e como
estão sendo solucionadas estas
questões.
Necessidades Humanas e
Básicas
Foca nas áreas da saúde, moradia,
saneamento e segurança pessoal.
Relação ao design de serviços:
qualidade na prestação destes
serviços.
World Economic Forum
(Global Competitiveness Index)
Desvio de Dinheiro Público
Mostra a transparência do governo
com relação ao desvio de dinheiro
público. Traz o quão comum é a
corrupção no país.
o nível de transparência dos
governos, como se relacionam com
os cidadãos.
Confiança Pública nos Políticos
Se refere aos padrões éticos dos
políticos. Qual o nível de confiança
da população para com os políticos.
como a transparência do governo
está sendo notada.
Exagero de gastos públicos
Mostra a eficiência do governo com
os gastos da receita pública.
apresenta a eficiência do como e
onde estão sendo realizados os
investimentos, por exemplo o design
pode trazer corte de gastos para os
projetos.
Transparência das políticas do
governo
A facilidade das empresas em obter
informações sobre as mudanças
nas políticas e regulamentações
governamentais que afetam suas
atividades.
transparência e envolvimento dos
stakeholders nas tomadas de
decisão e desenvolvimento de novas
políticas.
tabela 3

Na tabela 4, podemos ver a
classificação de cada país nos
indicadores selecionados. Os países
estão divididos em ordem referente a
sua posição na escada do design no
setor público conforme apresentado no
capítulo anterior.
Cada Indicador tem uma medição
diferente. Para isso, foram desenvolvidas
duas tabelas comparativas, onde na
primeira (Tabela 4), os dados são
apresentados com os seus respectivos
métodos de medição. Na segunda
(Tabela 5), foi desenvolvida uma escala
de classificação, onde o país com a
maior pontuação no respectivo indicador
recebe um tom de azul escuro e o
com pior desempenho recebe um tom
claro. Assim fica possível comparar o
desempenho dos países em diferentes
Indicadores.
Analisando o desempenho dos
países, podemos notar que a Dinamarca
e a Finlândia (nível 3) lideram com as
melhores pontuações, seguidos da
Holanda, Reino Unido e Estônia (nível 2
e 3), e com um desempenho bem inferior
aos demais, o Brasil (nível 3).
3.6 Análise e Conclusão
Através dos dados (Tabela 5)
podemos notar que os países em tons
mais escuros possuem os melhores
índices de progresso social e eficácia
governamental. Os mesmos, ainda
possuem os melhores níveis de
transparência com o cidadão, em relação
a receita pública e o direito de voz dos
cidadãos.
Nota-se que a Dinamarca e a
Finlândia, onde a prática do Lab já
acontece há algum tempo, possuem as
melhores classificações e estão no nível
três da escada do design. Em seguida
vem a Holanda, que está no nível dois
da escada, e o Reino Unido, nível três. A
Estônia, nível dois, fica um pouco atrás,
mas ainda assim fica bem à frente do
Brasil, nível um.
BRASIL ESTÔNIA HOLANDA DINAMARCA FINLÂNDIA REINO UNIDO
Voz e Prestar
Contas
59 85 97 100 97 92
Eficácia
Governamental
51 78 97 99 100 90
Índice de
Progresso Social
70,89 80,49 86,50 86,63 86,75 84,68
Necessidades
Humanas e
Básicas
71,14 88,44 94,80 96,03 95,05 92,22
Desvio de Dinheiro
Público
2,0 4,7 5,7 6,4 6,3 5,6
Confiança Pública
nos Políticos
1,7 3,6 5,3 4,7 5,7 4,5
Exagero de Gastos
Públicos
1,9 4,3 4,3 3,8 4,8 3,8
Transparencia
das Políticas do
Governo
3,2 5,0 5,2 4,5 5,8 5,2
Escala de colocação
BRASIL ESTÔNIA HOLANDA DINAMARCA FINLÂNDIA REINO UNIDO
Voz e Prestar
Contas
59 85 97 100 97 92
Eficácia
Governamental
51 78 97 99 100 90
Índice de
Progresso Social
70,89 80,49 86,50 86,63 86,75 84,68
Necessidades
Humanas e
Básicas
71,14 88,44 94,80 96,03 95,05 92,22
Desvio de Dinheiro
Público
2,0 4,7 5,7 6,4 6,3 5,6
Confiança Pública
nos Políticos
1,7 3,6 5,3 4,7 5,7 4,5
Exagero de Gastos
Públicos
1,9 4,3 4,3 3,8 4,8 3,8
Transparencia
das Políticas do
Governo
3,2 5,0 5,2 4,5 5,8 5,2
tabela 4
tabela 5

Com base nos indicadores não é
possível identificar a ligação direta que o
design exerce para estes países obterem
esses resultados. Vale ressaltar que esta
pesquisa não tem o objetivo de afirmar
que o design contribuiu diretamente
para a obtenção de altos níveis nos
indicadores citados. A pesquisa busca
compreender o cenário dos países
onde o design de serviços é presente,
colocando o Brasil em comparação
com outros países com práticas mais
maduras em relação a design de serviços
no setor público.
Esse comparativo nos ajuda a traçar
um cenário onde o design é utilizado nos
vários níveis do setor público. Através
dos cases concluiu-se que o design é
utilizado em altos níveis do setor público
nos países Dinamarca, Finlândia e Reino
Unido. Pela tabela 5, percebemos que
o cenário nesses países é favorável nos
aspectos: voz e prestar contas, eficácia
governamental, índice de progresso
social, necessidades humanas e básicas,
desvio de dinheiro público, confiança
pública nos políticos, exagero de gastos
públicos e transparência das políticas do
governo. E com isso podemos contrastar
dois cenários distintos entre o Brasil e os
países do nível 3 (Tabela 6).
Fica claro que os países que já
utilizam esta prática possuem as
características da aplicação do design
de serviços como: transparência do
governo, qualidade na gestão pública,
envolvimento dos cidadãos nos projetos
e tomadas de decisão. Através do
estudo qualitativo dos estudos de caso,
notou-se outras características desses
governos como a prática da cocriação,
foco e envolvimento de cidadãos,
prototipação, colaboração, utilização
de ferramentas inovadoras e eficácia na
implementação de projetos e políticas.
BRASIL PAÍSES NIVEL 3
Economia em desenvolvimento Economia estável e desenvolvida
Pouca transparência nas políticas de governo Transparência nas políticas de governo
Baixa eficácia governamental Alta eficácia governamental
Pouca prestação de contas Clara prestação de contas
Necessidades humanas e básicas não atendidas Necessidades humanas e básicas atendidas
Alto índice de desvio de dinheiro público Baixo índice de desvio de dinheiro público
Baixo índice de confiança nos políticos Alto índice de confiança nos políticos
Exagero de gastos públicos Baixo desperdício de dinheiro público
tabela 6
Após concluir a análise dos países
que utilizam o design de serviços
no setor público, surgiram algumas
hipóteses com relação ao cenário desta
abordagem no Brasil.
Uma hipótese nada mais é do que
uma “suposição, uma resposta provisória
para uma pergunta. E, quando não temos
certeza a respeito da resposta correta,
fazemos suposições, as quais são
respostas alternativas para a pergunta,
ou seja, hipóteses” (MATITZ, 2014, p.
55). As hipóteses geradas após a análise
foram:
4.
hipóteses
do design
de serviços
no setor
público
brasileiro
COMO ACONTECE NA PRÁTICA O DESIGN NO SETOR PÚBLICO?

Com o objetivo de validar as
hipóteses e traçar as ações já realizadas
no Brasil, mesmo que como método
exploratório e ensaístico, foram
realizadas entrevistas com pessoas
chave do cenário, uma vez que através
da pesquisa com dados secundários
não foi possível encontrar conteúdo
satisfatório para discutir o tema. Estas
entrevistas também são uma tentativa de
reconhecer o potencial de contribuição
para melhorar o posicionamento do
Brasil, ou mesmo para constatar que
apesar das ações já existentes, outras
questões seriam agravantes.
Os temas das hipóteses foram
discutidos principalmente com base
nas informações adquiridas por
entrevistas, com o objetivo de identificar
o cenário atual da abordagem no Brasil.
Após a discussão, foi possível listar
as oportunidades identificadas e as
barreiras enfrentadas pelo design de
serviços no setor público brasileiro.
4.1 ENTREVISTAS
As entrevistas foram realizadas
com o objetivo de validar as hipóteses e
traçar as ações já realizadas no Brasil. O
critério de seleção dos entrevistados foi
a partir do conhecimento específico de
cada um com relação às hipóteses, para
que pudessem discutir sobre os temas.
Os entrevistados foram Ana Brum,
diretora técnica do Centro Brasil Design;
Aguinaldo dos Santos, Diretor do Núcleo
de Design e Sustentabilidade da UFPR
e professor na Universidade Federal do
Paraná; Aulio Zambenedetti, designer
da Fundação Cultural de Curitiba; Carol
Zatorre Fileno, antropóloga na Welab
design e Luis Alt, sócio-diretor e designer
de serviços na Livework de São Paulo e
autor do livro Design Thinking Brasil. As
entrevistas ocorreram entre os meses de
julho e agosto e foram presenciais, sendo
apenas a com o Luis Alt feita via vídeo
conferência.
4.2 DISCUSSÃO DAS HIPÓTESES
Nesta etapa as hipóteses levantadas
foram discutidas com base nas
informações adquiridas através das
entrevistas e dos dados secundários,
a fim de concluir o entendimento do
cenário do design de serviços no setor
público brasileiro.
4.2.1 O panorama político
brasileiro está aberto a
receber o design serviços
Sobre o cenário do design no setor
público de Curitiba, Aulio Zambenedetti
(2015) comenta que possuem sete
designers na prefeitura da cidade. Seis
designers de produto e um designer
visual, dos quais apenas três trabalham
efetivamente na área. Ele cita que
existem duas designers no Conselho
Municipal de Cultura, onde hoje o design
está como artes visuais, mas que a
partir de 2017 terá um acento específico,
haverá efetivamente um setor de design.
Ele admite que gostaria que esse número
fosse muito maior, mas que esta já é
uma iniciativa e devemos “brigar” para
melhorar.
Com relação a outras iniciativas em
Curitiba, Zambenedetti (2015) afirma que
• O panorama político
brasileiro está aberto a
receber o design de serviços;
• Existem iniciativas de
design de serviços no setor
público brasileiro;
• O setor público não
compreende os benefícios do
uso do design de serviços;
• As instituições de ensino
estão considerando o design
de serviços;
• O mercado nacional está
incorporando o design de
serviços.
56/57

já se obteve uma abertura muito grande
ao conseguir que o atual prefeito da
cidade Gustavo Fruet colocasse o design
como pauta de sua campanha, “hoje
temos o apoio dele de ao menos escutar
as questões de design”. Zambenedetti
(2015) também lembra que devido à
esforços de organizações como Instituto
de Pesquisa e Planejamento Urbano de
Curitiba, Centro Brasil Design, Agência
Curitiba, Fundação Cultural e Instituto de
Turismo os entes governamentais estão
conversando e falando de design ao
mesmo tempo.
Luis Alt (2015) diz que ele e sua
equipe da Livework tem conversado
bastante com órgãos públicos, tribunais
e ministérios, inclusive abriram escritório
em Brasília para facilitar esse negócio.
Alt (2015) comenta que algumas pessoas
do setor público possuem um senso
de urgência em melhorar os serviços
públicos, porém a maior parte das
pessoas não possuem, inclusive falta a
motivação que acontece no setor privado
de se diferenciar da concorrência e
estar à frente, isso acaba fazendo com
que o trabalho seja mais demorado de
acontecer, pois primeiro é necessário
fazer a conscientização da abordagem.
Em uma comparação entre o Brasil e a
Inglaterra, Alt (2015) relata que quando
abriram o escritório aqui no Brasil em
2010, 50% do portfólio da Livework da
Inglaterra era composto por projetos no
setor público. Aqui, tirando um projeto
desenvolvido para o Setransp em
Goiânia e alguns projetos desenvolvidos
com o Sebrae que se aproximam do
setor, eles não possuem nenhum projeto
para o setor público.
Quando questionada sobre os
programas do governo de incentivo
ao design, Ana Brum (2015) comenta
que é o Centro Brasil Design quem faz
uma pesquisa de mercado, encontra
uma oportunidade e vai oferecer os
programas ao governo, como por
exemplo o Design Export que era um
incentivo às empresas para conseguirem
exportar mais. Com relação ao design de
serviços ela fala que faltam argumentos
de convencimento, pois uma das formas
de convencê-los é através de exemplos
de empresas e instituições públicas que
já tiveram experiências com o design,
nesse sentido faltam cases relevantes
de design de serviços no Brasil. Ela
completa dizendo que abertura para os
programas existe, mas acredita ser difícil
a adoção porque ainda não possuem
formas de o design de serviços ser
percebido e que a partir do momento
que tiverem mais exemplos relevantes
isso ajudará.
Sobre algumas das barreiras que
o design de serviços enfrenta no setor
público, Zambenedetti (2015) diz que
Curitiba acabou de certa forma perdendo
seu viés de inovação. Ele diz que falar
de inovação é complicado pois a lei
não define o que é inovação, enquanto
uma prefeitura só pode fazer o que
manda a lei. Com isso a prefeitura não
pode contratar um projeto com viés de
inovação pois não tem como especificar
“inovação”. Se for uma contratação de
um designer de produto, a prefeitura diz
“precisamos desenvolver um coletor de
livro para instalar nas estações tubos”
então abrem uma concorrência, foi
definido o que se quer com o projeto,
mas se a especificação for “precisamos
de um um projeto de design thinking
para aumentar o nível de leitura na
cidade” não é possível abrir o chamado,
exemplifica Zambenedetti (2015). Ainda
sobre as licitações, Aguinaldo dos
Santos (2015) confirma que “se o poder
público quiser contratar um designer de
produto tem como abrir uma licitação,
mas para contratar serviços de designer
de serviços não tem como”. Alt (2015)
comenta que outra barreira é que as
contratações do governo são pautadas
em preço, então muitas vezes eles
acabam perdendo por terem um preço
mais elevado em comparação com
outras consultorias menores.
Ao comentar sobre os servidores
públicos não entenderem a importância
de envolver cidadãos nos processos,
Carol Fileno (2015) concorda que exista
essa dificuldade e acrescenta que isso
pode estar ligado à uma cultura política
nacional de “não mostrar os dados para
manter a estrutura pouco evidente e
perpetuar a regra que hoje existe”.
Outro problema que Zambenedetti
(2015) observa são as questões de
interesse dos partidos políticos, pois
mesmo sendo uma política federal, se
o estado não for do mesmo partido as
chances de acontecer a implementação
de um projeto de outro partido são muito
baixas e afirma que o mesmo se aplica
para os municípios.
Zambenedetti (2015) por fim, diz que
acredita na importância fundamental
do design para o setor público como
uma política de governo, mas que seria
muito importante que fosse uma política
de Estado, pois assim não teria o “vai e
vem” a cada quatro anos. Santos (2015)
lembra que a esfera pública teria que
inserir o design de serviços na pauta
de políticas públicas, o que já é um
problema do design como um todo no
Brasil, onde a profissão não é sequer
regulamentada.
Nota-se que o governo está, até
certo ponto, aberto ao design pois
algumas ações de conscientização já
estão sendo realizadas e tem obtido
sucesso, mas ainda tem muito a ser feito.
Não existe um consenso da parte dos
servidores públicos de que a abordagem
realmente é importante para o setor.
As barreiras encontradas são com
relação às licitações, projetos com viés
de inovação, falta de regulamentação
da profissão e inexistência de políticas
públicas de design.
HIPÓTESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO 58/59

4.2.2 Existem iniciativas de
design de serviços no setor
público brasileiro
Em relação aos projetos de
design de serviços no setor público
nacional, podemos dividir em dois
tipos de iniciativas: As de design de
serviços; e as iniciativas de repensar
serviços e processos, mas que não
necessariamente foram desenvolvidas
pelas lentes do design.
Com relação às iniciativas
desenvolvidas com o processo de
design, Fileno (2015) cita que já
participou de dois projetos com o
setor público em que foram envolvidos
os usuários. Um deles foi para uma
prefeitura do interior de São Paulo, para
repensar um produto e o outro foi um
projeto para o Minha Casa Minha Vida,
que foi um projeto do governo para
entender a política do uso de água, onde
repensaram uma política pública com o
design.
Santos (2015) comenta sobre um
projeto de design de serviços para a
prefeitura de Ponta Grossa em que
participou. A prefeitura queria fazer uma
central de serviços em uma estação
de trem antiga localizada no centro da
cidade e queriam mudar a vocação do
lugar. A equipe de designers pensou
em uma central de serviços express,
onde cada vagão ofereceria um serviço
distinto. A experiência dos usuários foi
pensada desde a saída de suas casas
até a utilização do serviço na estação.
Luis Alt (2015) diz que a Livework
já realizou alguns projetos que se
aproximam do setor público, mas setor
público exatamente ainda não realizaram
no Brasil. Entre os projetos que se
aproximam ele cita um com a Fundação
Telefônica e o projeto Carmim que foi
desenvolvido para uma ONG. Nesse
sentido também é possível incluir o
projeto que fizeram para o Setransp, o
sindicato das empresas de transporte
público de Goiânia, o projeto foi
desenvolvido para repaginar toda a parte
de aquisição e acesso ao transporte
público. Foi um projeto associado à um
serviço público.
Também existem outras iniciativas
de projetos para o setor público
desenvolvidas pelo Instituto Tellus no Rio
Grande do Sul e em São Paulo, como um
dos cases já apresentados no trabalho
(Programa +60), realizado para incentivar
os idosos a frequentarem a Biblioteca de
São Paulo.
A prefeitura de Joinville, no Estado
de Santa Catarina, tem utilizado
processos de design na Secretaria
de Integração e Desenvolvimento
Econômico (Side), Vigilância Sanitária,
Secretaria de Assistência Social (SAS)
e na Secretaria de Administração e
Planejamento (SAP). “A cidade tem
o DNA da inovação, e a Prefeitura
faz parte disso. Está tentando se
reinventar, assim como as empresas,
seguindo uma tendência de mercado”,
afirma o secretário de Integração e
Desenvolvimento Econômico (Side),
• Possui abertura até certo ponto, pois
existem iniciativas de conscientização;
• Não existe um consenso (entre os
servidores públicos) de que a abordagem
realmente seja importante para o setor;
• Barreiras com relação às licitações
para designer de serviços e projetos com
viés de inovação, falta de regulamentação
da profissão e inexistência de políticas
públicas de design.
HIPÓTESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO 60/61
hipótese 1:

Danilo Conti (PREFEITURA DE
JOINVILLE, 2015). Na Side, a abordagem
foi utilizada para desenvolver o modelo
de negócios da secretaria e ajudar
na desburocratização de processos
relativos à abertura de empresas. Nas
outras secretárias o design foi utilizado
na elaboração de leis específicas para as
necessidades locais, para reestruturar as
atividades da SAS, criar um modelo de
incubação e para conceber e prototipar
o funcionamento de unidades da
administração municipal, entre elas, as
subprefeituras, entre outras.
Entre as ações não desenvolvidas
por designers, mas que de certa forma
poderiam entrar como similares pelo
fato de se repensar um serviço onde
coloca-se o usuário como prioridade e
pensa processos, Zambenedetti (2015)
cita dois casos em Curitiba que seriam
as tubotecas, estantes que funcionam
como uma espécie de biblioteca
pública nas estações tubo de ônibus e
a praça de bolso do ciclista, uma praça
destinada aos ciclistas da cidade. Fileno
(2015) também cita que o Sebrae tem
feito algumas coisas nesse sentido, e
fala sobre um projeto do Sebrae Rio
em que o Sebrae organizou um roteiro
que fez com que produtores tenham
sua produção orientada para atender
às demandas de escolas da região para
fazer as merendas.
Portanto é possível notar que
existem iniciativas de design de serviços
no setor público, onde em alguns casos
não são realizadas pelo setor público
e sim por outros tipos de organizações
como ONGs, fundações, instituições,
entre outras. Também é possível
identificar iniciativas similares, mas que
não são desenvolvidas pelas lentes do
design de serviços. Uma vez que se
fossem poderiam propiciar melhores
experiências, reduzir custos, melhorar
processos, entre outros benefícios da
abordagem. Quanto ao nível de utilização
do design de serviços no setor público,
é possível confirmar que é mais utilizado
para problemas pontuais, mas com
algumas iniciativas de utilização por
servidores para o desenvolvimento de
projetos e políticas. Isso demonstra que
uso do design pelo setor público está
crescendo.
• Existem iniciativas de design de
serviços no setor;
• Em alguns casos são realizadas por
organizações como ONGs, fundações,
sociedades de economia mista, entre
outras;
• Iniciativas similares, mas que não são
desenvolvidas pelas lentes do design de
serviços;
• Nível de utilização do design é mais
para problemas pontuais, mas com
iniciativas de utilização por servidores
para o desenvolvimento de projetos,
políticas e leis;
• O uso do design pelo setor público
está crescendo.
22/23HIPÓTESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO
hipótese 2:

4.2.3 O setor público não
compreende os benefícios do
uso do design de serviços
Sobre a compreensão dos
benefícios do design por parte dos
servidores públicos, Zambenedetti (2015)
comenta que geralmente os servidores
não conseguem enxergar essas
possibilidades que o design pode trazer
para áreas como a saúde, educação,
transporte, entre outras. Zambenedetti
(2015) diz que falta da parte dos
designers se impor e falar como o design
pode colaborar para essas áreas, e que
não estarão competindo com elas, na
verdade estarão ajudando a pensar em
soluções para que esse dinheiro que
vai para a educação, por exemplo, seja
melhor aplicado.
Ana Brum (2015) diz que falta aos
servidores (e até mesmo as às pessoas
no geral) entenderem que o design passa
por todas às áreas, e que não é um outro
“bloco” de atividade isolado. Ela ainda
afirma que o ideal seria que existissem
designers facilitando todos os processos
no setor público. Falta entender que
o design é transversal. Quando falava
sobre a abertura do governo aos
programas de design de serviços, Brum
(2015) comentou que o fato de ser o
CBD quem oferece os programas ao
governo e não o governo quem vai atrás
de criar os programas, já demonstra uma
barreira no entendimento do design, falta
o conhecimento dessas possibilidades
e benefícios. E finaliza dizendo que falta
um entendimento do design como um
todo, as pessoas não percebem seu
potencial e significado.
Já falando sobre o design de
serviços para setor público e privado,
Santos (2015) afirma que há uma
necessidade de informar os clientes
sobre os benefícios. Ele completa
que ainda existe um problema na
compreensão do que é o design de
serviços, e explica que a forma com
que eles têm olhado na UFPR, é
simplesmente uma nova abordagem
de design que contempla aspectos
que normalmente o design de produto
ou gráfico não tem olhado. Eles usam
a abordagem do design para projetar
um serviço, uma experiência. E nesse
ponto, Santos (2015) aponta que há
outro problema, o design de serviços
não é como o design de produto, por
exemplo, que possui uma entrega
específica com desenho técnico e
protótipo, uma entrega formal, nesse
caso a entrega é um processo, uma
experiência, um serviço que é cocriado
todos os dias com os usuários. Ele
finaliza que é necessário acelerar a curva
de aprendizado dos clientes, informar
diretores de empresas, formadores
de opinião e o poder público sobre os
benefícios do design de serviços.
Luis Alt (2015) define que na sua
opinião design de serviços não é
apenas pensar o serviço, se não tudo
seria design de serviços. Está mais
relacionado à maneira como designers
projetam os serviços, que é colocando
as pessoas no centro das atenções,
entendendo o que elas precisam,
suas necessidades, seus desejos, as
barreiras que enfrentam e trabalhar
dentro do conceito de jornada de como
a experiência acontece. Ele completa
dizendo que design é isso, projetar uma
experiência, pensar como deveria ser
a experiência das pessoas sob o ponto
de vista delas e a partir disso, ter um
entendimento do que a organização
precisa em termos de processos e
estrutura para que essa experiência
possa acontecer da melhor maneira
possível para os clientes.
Quando questionados sobre
formas de mudar este cenário, todos os
entrevistados falaram da necessidade de
desenvolver projetos que demonstrem
para governos e indústrias o que o
design significa, qual seu impacto e o
que é entregue. Alt (2015) comenta que
precisamos mostrar a importância de
prestar bons serviços, o que acontece
quando se tem uma boa relação com
seus clientes e o que acontece quando
se pensa neles, porque “no final das
contas o design de serviços é um meio
para o fim”. O design de serviços ajuda
as empresas a se posicionarem melhor,
a prestarem melhores serviços para
as pessoas e a estabelecer melhores
relações, completa Alt (2015). Ele
ainda faz uma metáfora em que se
as empresas fossem pessoas, então
nós gostaríamos que as relações
estabelecidas com elas fossem tão boas
quanto as que estabelecemos com os
nossos amigos. E infelizmente não é o
que acontece, onde na maioria das vezes
temos relacionamentos frustrantes com
as empresas.
É possível notar que não só
servidores públicos como a população
num geral, não entendem os benefícios
e possibilidades do design de serviços.
E ainda devemos voltar um passo atrás,
pois no Brasil as pessoas têm dificuldade
de entender o design como um todo e
na maioria dos casos entendem o design
apenas como elemento estético. Como
forma de mudar isso, é possível citar o
desenvolvimento de projetos para criar
estudos de caso que demonstrem como
o design pode ajudar uma organização,
quais os resultados, e mostrar esses
resultados em números, pois só assim
será possível convencer as pessoas.
Outra forma de mostrar a importância do
design de serviços é deixar claro para as
organizações as vantagens de se ter um
bom serviço, um bom relacionamento
com seus clientes.
64/65HIPÓTESES DO DESIGN DE SERVIÇOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO

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