1. 1
Grzegorz Hansen
BRE Bank SA
Poland Payments Summit
Warszawa, 15 maja 2013
Trendy a innowacje:
Zmiany na rynku płatności korporacyjnych

2. 2
Świat płatności, w którym żyjemy
Świat staje się zdecydowanie bardziej transakcyjny
 detaliczne usługi finansowe (m.in. bankowość detaliczna) stają się dużo bardziej transakcyjne,
 karta płatnicza to najszybciej rozwijający sie transakcyjnie instrument płatniczy,
 tu też dokonuje się największy przyrost obrotów i największe są oczekiwania dot. innowacyjności
28%
39% 40% 38%
60% 62%
51%
64% 67%
14%
34% 38%
24%
27% 27%
4%
10% 10%
5%
8%
8%
4%
17%
15%
31%
27% 27%
6%
7%
7%
24%
22% 21%
38%
35% 35%
17%
7% 6%
52%
23% 20% 20%
6% 4%
44%
14% 12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Europa
2001
Europa
2009
Europa
2010
Ameryka
Płn. 2001
Ameryka
Płn. 2009
Ameryka
Płn. 2010
Dojrzała
Azja-
Pacyfik
2001
Dojrzała
Azja-
Pacyfik
2009
Dojrzała
Azja-
Pacyfik
2010
BRIC
2001
BRIC
2009
BRIC
2010
ewolucja udziału bezgotówkowych instrumentów płatniczych w liczbie transakcji
karty polecenia zapłaty polecenia przelewu czeki
źródło: World Payments Report 2012, Capgemini, RBS, EFMA, 2012, s. 9

3. 3
Prognoza rozwoju rynku płatności w Europie
O co toczy się gra?
 w Europie, zwł. Centralnej i Wschodniej, spodziewany jest stabilny wzrost liczby, obrotów, a zwł.
przychodów „okołopłatnościowych”
Źródło tabeli: Załącznik do Global Payments 2011, BCG, www.bcgperspectives.com
2010 2020
Europa
Zachodnia
Europa Centralna
i Wschodnia
Europa
Zachodnia
Europa Centralna
i Wschodnia
liczba transakcji [mln] 78 000 11 900 225 200 30 400
obrót [mln USD] 98 739 100 18 647 000 154 780 000 52 909 400
całkowite przychody
[mln USD] 146 600 40 300 276 200 97 400
Prognoza rozwoju rynku płatności w Europie 2010 - 2020
Prognoza ewolucji przychodów okołopłatnościowych w Europie 2010 - 2020
2010 2020 CAGR 2010-2020 [%]
Europa Zachodnia 78 100 125 200 5
Europa Centralna i Wschodnia, w tym: 11 900 30 400 10
Rep. Czeska 1 800 3 200 6
Polska 1 900 3 900 7
Rosja 2 800 9 200 13
reszta regionu 5 400 14 100 10
 na tym tle, Polska ma szanse na wzrost liczby transakcji ok. 7% rocznie

4. 4
Prognoza rozwoju rynku płatności rynku płatności w Europie
O co toczy się gra?
 zazwyczaj, co najmniej 25% 30% przychodów bankowych można oceniać jako
„okołopłatnościowe”,
 wg niektórych analiz, w UE „okołopłatnościowe” przychody banków stanowią 33% całości
przychodów,
 w Polsce, roczne „okołopłatnościowe” przychody banków szacowane są na niecałe 25 mld zł, co
miałoby stanowić nawet 37% całkowitych przychodów bankowych,
 wśród bankowych przychodów „okołopłatnościowych”, przychody korporacyjne pochodzą w
znacznym stopniu z korporacyjnych rachunków bieżących,
Źródło tabeli: Załącznik do Global Payments 2011, BCG, www.bcgperspectives.com
Liczba transakcji detalicznych i niedetalicznych krajowych i międzynarodowych 2010 - 2020 [mln transakcji]
2010 2020 CAGR 2010-2020 [%]
Europa Zachodnia, w tym: 78 100 125 200 5
krajowe detaliczne 63 100 102 100 5
międzynarodowe detaliczne 1 600 2 600 5
krajowe niedetaliczne 13 300 20 100 4
międzynarodowe niedetaliczne 200 300 4
Europa Centralna i Wschodnia, w tym: 11 900 30 400 10
krajowe detaliczne 9 200 23 700 10
międzynarodowe detaliczne 200 400 7
krajowe niedetaliczne 2 400 6 000 10
międzynarodowe niedetaliczne 100 400 15

5. 5
Relacja płatności krajowych i korporacyjnych depozytów bieżących
Rachunki bieżące firm małych i średnich (roczne obroty 4M 30 PLN)
średnie saldo
rachunku
bieżącego [PLN]
+10 000 000
7 000 000 10 000 000
3 000 000 7 000 000
800 000 3 000 000
150 000 800 000
50 000 150 000
4 000 50 000
250 4 000
3 15 16 60 61 150 151 500 501 1400 +1 400
liczba przelewów krajowych wysłanych w okresie kolejnych 3 miesięcy
dane:
BRE Bank SA,
Bankowość
Korporacyjna,
1Q’12 ÷ 2Q’12
co najmniej 40% klientów z danego zakresu liczby przelewów
30% 39% klientów z danego zakresu liczby przelewów
20% 29% klientów z danego zakresu liczby przelewów
10% 19% klientów z danego zakresu liczby przelewów
5% 9% klientów z danego zakresu liczby przelewów
0% 4% klientów z danego zakresu liczby przelewów

6. 6
Relacja płatności krajowych i korporacyjnych depozytów bieżących
Rachunki bieżące firm dużych (roczne obroty 30M 500M PLN)
średnie saldo
rachunku
bieżącego [PLN]
+10 000 000
7 000 000 10 000 000
3 000 000 7 000 000
800 000 3 000 000
150 000 800 000
50 000 150 000
4 000 50 000
250 4 000
3 15 16 60 61 150 151 500 501 1400 +1 400
liczba przelewów krajowych wysłanych w okresie kolejnych 3 miesięcy
dane:
BRE Bank SA,
Bankowość
Korporacyjna,
1Q’12 ÷ 2Q’12
co najmniej 40% klientów z danego zakresu liczby przelewów
30% 39% klientów z danego zakresu liczby przelewów
20% 29% klientów z danego zakresu liczby przelewów
10% 19% klientów z danego zakresu liczby przelewów
5% 9% klientów z danego zakresu liczby przelewów
0% 4% klientów z danego zakresu liczby przelewów

7. 7
Relacja płatności krajowych i korporacyjnych depozytów bieżących
Rachunki bieżące firm największych (roczne obroty ponad 500M PLN)
średnie saldo
rachunku
bieżącego [PLN]
+10 000 000
7 000 000 10 000 000
3 000 000 7 000 000
800 000 3 000 000
150 000 800 000
50 000 150 000
4 000 50 000
250 4 000
3 15 16 60 61 150 151 500 501 1400 +1 400
liczba przelewów krajowych wysłanych w okresie kolejnych 3 miesięcy
dane:
BRE Bank SA,
Bankowość
Korporacyjna,
1Q’12 ÷ 2Q’12
co najmniej 40% klientów z danego zakresu liczby przelewów
30% 39% klientów z danego zakresu liczby przelewów
20% 29% klientów z danego zakresu liczby przelewów
10% 19% klientów z danego zakresu liczby przelewów
5% 9% klientów z danego zakresu liczby przelewów
0% 4% klientów z danego zakresu liczby przelewów

8. 8
Otoczenie regulacyjne: „Bazylea III”
Pośredni wpływ bankowości transakcyjnej (płatności) na płynność
z rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie wymogów ostrożnościowych dla
instytucji kredytowych i firm inwestycyjnych (tzw. CRR)
Art. 410.4 CRR (wg polskojęzycznej „wersji tymczasowej” tekstu przyjętego 16.04.2013)
„… zobowiązania wynikające z depozytów, które muszą być utrzymywane ... przez
deponenta w celu skorzystania z usług rozliczeniowych, powierniczych lub zarządzania płynnością lub
innych równoważnych usług związanych z transferem środków świadczonych przez instytucję …”
„Usługi rozliczeniowe, powiernicze lub zarządzania płynnością lub inne równoważne usługi
związane z transferem środków ... Utrwalona relacja operacyjna w tym kontekście odnosi się do relacji
rozliczeniowej, powierniczej lub zarządzania płynnością, lub innych równoważnych relacji związanych z
transferem środków, w ramach których to relacji klient jest uzależniony od banku w odniesieniu do
świadczenia tego rodzaju usług jako niezależny pośrednik będący osobą trzecią do celów prowadzenia
swojej normalnej działalności bankowej w ciągu 30 najbliższych dni.”

9. 9
Otoczenie regulacyjne: „Bazylea III”
Pośredni wpływ bankowości transakcyjnej (płatności) na płynność
regulacyjne traktowanie depozytów korporacyjnych (podmiotów większych, niż SME, tj. +50M EUR
obrotów – przypis G.H.):
… które muszą być utrzymywane przez deponenta w celu skorzystania z usług ... zarządzania
płynnością (w wersji angielskiej: cash management – przypis G.H.) … jedynie w zakresie, w jakim są
one świadczone w kontekście relacji ze stałym klientem.
objęte systemem gwarantowania depozytów
tak nie
Liquidity Coverage Ratio (skala
odpływu)
5% 25%
Net Stable Funding Ratio
(dostępne stabilne finansowanie)
80% 40%

10. 10
Interfejs klienta: opcje strategiczne
2 ścieżki rozwoju interfejsów korporacyjnej bankowości internetowej
wszechstronna platforma
uniwersalna platforma zaspokajająca
wszystkie potrzeby finansowe firmy
 i-bankowość staje się kluczową platformą
relacji banku z klientem,
 banki usiłują dostarczać klientom usługi
dodane: informacje, szczególne właściwości
raportowania itd.,
 banki starają się otwierać przed klientami
nowe platformy usług,
 platformy banków stają się narzędziami
sprzedaży i bezpośredniego kontaktu,
odróżniającymi banki od siebie nawzajem,
jak i od innych konkurentów,
 zróżnicowanie usług i zakresu wartości
dodanych stanowi kluczowy czynnik
sprzyjający różnicowaniu cen,
 rozwijane są dodatkowe cechy usług (w tym:
dedykowane wybranym klientom)
wszechstronna integracja
komunikacja Web-service’owa:
serwer i-bankowości a systemy F/K klienta
 STP wymaga bezpośredniości: płatność nie
zaczyna się w i-bankowości, ale już w F/K,
 banki stają się „niewidoczne”, znikając z
„ekranów klientów”,
 każda nowa usługa banku wymaga
implementacji integracyjnej, nie zaś
tradycyjnej umiejętności sprzedaży,
 wraz z komodytyzacją usług zintegrowanych,
ich indywidualne cechy dodatkowe nie
stanowią obrony przed presją cenową,
 wbrew nadziejom banków (inicjatorów
integracji), integracja wiedzie do
multibankingu,
 otwiera się możliwość rozwoju usług
powiązanych i ofert konkurencyjnych,
autorstwa dostawców systemów F/K

11. 11
Interfejs klienta: wyzwania mobilności
Wszechstronna platforma w Erze Doświadczenia Użytkownika 2.0
 ‘Era Doświadczenia Użytkownika 2.0’ jest tu – nie tylko w praktyce konsumentów – już teraz
 chociaż przeprojektowanie korporacyjnej bankowości internetowej nie jest tak palące, jak w
bankowości konsumenckiej, rozwój w tej dziedzinie jest b. ważny i będzie istotny dla
korporacyjnych decyzji dot. płatności
 aplikacja użytkownika („gruby klient”) wydaje się być przesądzoną ścieżką rozwoju
 podejście do „dwu-czynnikowej autoryzacji” jest zarówno wyzwaniem, jak i potencjałem innowacji
 3 stopnie wymagań wobec banków korporacyjnych:
stopień 1 usługi czysto pasywne: alerty, notyfikacje transakcji/zdarzeń, wiadomości
stopień 2
usługi inicjowane aktywnie: pobieranie danych, żądanie wiadomości, wybór i podgląd
szczegółów
stopień 3
inicjowanie czynności: od „autoryzacji na drugą rękę” poprzez inicjowanie operacji
predefiniowanych do definiowania nowych czynności i ich autoryzowania

12. 12
Elektroniczne zarządzanie rachunkami
eBAM jako przejaw trendu
 eBAM – mechanizmy i standardy stworzone i wdrażane przez największe banki (grupy bankowe) z
inicjatywy globalnych korporacji
 stworzenie standardów czyni usługi otwierania rachunku, zamykania, zarządzania nim, aktualizacji
„danych statycznych”, identyfikacji reprezentantów, udostępniania list autoryzacji transakcji,
procesami podlegającymi standaryzacji i automatyzacji
 niezależnie od globalnego, regionalnego, czy krajowego tempa adopcji „właściwego eBAM”, trend
polegający na unifikacji i automatyzacji procesów związanych z dokumentacją rachunku
korporacyjnego będzie uzyskiwał coraz silniejszy wpływ
 trend ten zreorganizuje zarówno procesy front-office’owe, jak i back-office’owe, wspierając - przez
dłuższy czas - rozwój opcji „wszechstronnej platformy”, dzięki czemu realizacja i modyfikacja relacji
z klientami korporacyjnymi przyjmie w znacznym stopniu formę on-line’ową
 jeśli wymiana „danych statycznych” może być zdematerializowana i zautomatyzowana, to wnioski,
reklamacje, poszukiwania, wyjaśnienia można także zdematerializować i znacznie zautomatyzować
źródło: SWIFT

13. 13
Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowych
Cecha pierwotnego konceptu SEPA: innowacyjność, bez wizjonerstwa
czy pierwotne instrumenty płatnicze mogły zostać przeprojektowane i zintegrowane z
uwzględnieniem częstości i wygody ich wykorzystania przez konsumenta?

14. 14
 wdrażanie SEPA i eliminacja instrumentów dotychczasowych podlegają „problemowi zmiany”:
• dotychczasowe płatności/systemy cieszą się lojalnością nie tylko banków, ale i klientów,
• kraje spoza strefy EUR mają dobre powody zarówno zachowania instrumentów
dotychczasowych, jak i wdrażania nowych, choć bez intencji „paneuropejskiej standaryzacji”,
 SEPA pełni więc – wbrew intencjom – funkcję w dzieleniu Europy na „różne prędkości”, przy czym
prędkości instrumentów SEPA niekoniecznie należą do tych wyższych...;
 stabilna ekspansja SEPA byłaby możliwa, gdyby był to jedynie projekt korporacyjny; wówczas
standaryzacja i stabilizacja standardów byłaby tylko kwestią czasu,
 jednakże, głównym celem projektu SEPA jest rynek konsumencki,
 sukcesem SEPA jest ułatwienie konsumentom płacenia w UE łatwiej, taniej i częściej,
 skutkiem tego, konsumenci przyzwyczajają się do płacenia łatwiej, taniej i częściej w granicach UE
(pozytywne sprzężenie zwrotne),
Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowych
Rozważania nad naturą projektu SEPA (1/2)

15. 15
 czy w takiej sytuacji możemy oczekiwać, że nowe technologie i wciąż zmieniające się zwyczaje
konsumentów respektować będą „pierwotne zasady projektu” SEPA, nie kwestionując podstaw
jego konstrukcji?
 czy możemy zatem spodziewać się odgórnie sterowanego rozwoju rynku płatności w UE, czy też
winniśmy być przygotowani na konkurencyjne inicjatywy oddolne i ich presję?
 czy powinniśmy uważać inwestycje w SEPA za długoterminowe, które nie zostaną
zakwestionowane przez alternatywne wizje i projekty (zwł. z rynku konsumenckiego)?
 czy możemy być pewni, że innowacje płatnicze spoza strefy EUR nie wpłyną na oczekiwania
wobec rozwiązań obowiązujących w strefie EUR?
Standaryzacja płatności w EUR i wewnątrzwspólnotowych
Rozważania nad naturą projektu SEPA (2/2)
„Rewolucja, jak Saturn, pożera własne dzieci”
Jacques Mallet du Pan
Considérations sur la nature de la Révolution de France, et sur les causes qui en prolongent la durée, 1793
nawet jeśli oczekiwalibyśmy standaryzacji i stabilności, powinniśmy być gotowi na innowacje i zmiany…
…chociaż mniejsze w bankowości korporacyjnej, niż w detalicznej

16. 16
rzeczywisty poziom osiągnięty w 2009, 2010, 2011, 2012 (szacunek)
źródło: Tomorrow happened yesterday, raport VocaLink i PricewaterhouseCoopers, 2009, s. 32
http://www.paymentscouncil.org.uk/resources_and_publications/publications/reports/
Wzrost tempa płatności: brytyjski Faster Payments Service
2009-2018 spojrzenie w „szklaną kulę” – tempo adopcji
525
295
426
795

17. 17
Wzrost tempa płatności: brytyjski Faster Payments Service
FPS 2009-2018 „scenariusz wysokiej adopcji”: sugerowany podział
źródło: Tomorrow happened yesterday, raport VocaLink i PricewaterhouseCoopers, 2009, s. 32

18. 18
Wzrost tempa płatności: polskie wcielenie brytyjskiego konceptu FPS
Pierwsze doświadczenia banku korporacyjnego z „Express Elixir”
cze'12 lip'12 sie'12 wrz'12 paź'12 lis'12 gru'12 sty'13 lut'13 mar'13
wychodzące
przychodzące
 dla klientów korporacyjnych istotna jest przede wszystkim zdolność ich banku do „przyjmowania
transakcji” (ogromna przewaga „przychodzących” nad „wychodzącymi”),
 wybrani klienci (telekomy, dostawcy usług internetowych, telewizyjnych, sprzedawcy kontentu) będą
wykorzystywać ten system do niezwłocznego zwalniania limitów, dostawy usług konsumenckich itp.
 banki powinny zapewnić tym klientom ciągłe (nie-sesyjne) raportowanie uznań 24/7,
 wyzwaniem dla banków może być świadczenie usług „collect”, czyli niezwłocznego przetwarzania
wpływających uznań kierowanych na „rachunki wirtualne”,
 stopniowa migracja klientów korporacyjnych z niskokwotowych transakcji SORBNET, o znacznie
wyższym koszcie zmiennym i nie gwarantujących natychmiastowości uznania, spowoduje
zauważalny stopniowy, ograniczony spadek przychodów największych banków korporacyjnych

19. 19
Wzrost tempa płatności: wyzwania
Presja komercyjna a koszty płynności i finansowania
 w zależności od tempa płatności właściwego dotąd dla danej waluty, można się spodziewać
szybszej albo wolniejszej adopcji płatności natychmiastowych przez rynek (GB a PL?),
 presja części klientów korporacyjnych na ich banki główne doprowadzi do rozwoju
funkcjonalności usług raportowania (nie tylko płatności natychmiastowych, lecz wszystkich),
 część klientów korporacyjnych może być zainteresowana migracją części płatności (o niskiej
wartości), realizowanych dotąd przez RTGS, do systemu płatności natychmiastowych,
 nacisk na oferowanie płatności natychmiastowych, bez ograniczeń, będzie rósł,
 wykorzystanie takich systemów jest dla banków kosztowne: konieczne jest „natychmiastowe
finansowanie” uznań, a ponadto, co najmniej, utrzymywanie „rachunku gwarancji rozrachunku”,
 przy braku „mocnej” konwencji i praktyki daty waluty, wysyłka przelewów natychmiastowych
24/7 wymaga od banku utrzymywania nocnego/weekendowego „fundowania” albo „gwarancji”
dla wszystkich wysłanych transakcji,
 przy braku „mocnej” konwencji i praktyki daty waluty, otrzymywanie płatności 24/7 wymagać
może od banku ponoszenia nocnych/weekendowych kosztów odsetkowych fundowania uznań
potencjalny weekendowy koszt fundowania uznania przez bank przyjmujący
warunki rynkowe dla danej waluty (krótkoterminowa stopa offer): odsetki 1% p.a.
wartość przelewu: 100,000 jednostek waluty
przelew natychmiastowy wysłany: piątek, 18:01
najbliższa wymiana transakcji via RTGS: poniedziałek, 8:00
koszt fundowania uznania przez bank przyjmujący: 100,000 * 1% * 3/365 = 8.22

20. 20
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeń
Płatności i rozliczenia: „przemysł kosmiczny”, czy „garażowy”?
do niedawna,
patrząc z perspektywy
banku lub
tradycyjnej izby rozliczeniowej,
wydawało się, że
wdrożenie i prowadzenie nowego
systemu płatności i rozliczeń
wymaga szczególnej
infrastruktury...
…jednakże,
działając jako startup,
można obecnie uruchomić
nowy system płatności i
rozliczeń w warunkach, które
nieznacznie odbiegać będą od
garażowych…

21. 21
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeń
Wyzwania wielości i różnorodności
 system płatności i rozliczeń można dziś stworzyć i uruchomić taniej i łatwiej, niż dekadę temu,
 będą zatem powstawać i rozwijać się nowe rozwiązania i systemy płatności i rozliczeń,
 są i będą one wdrażane w niszach rynkowych (dlatego będą uważane – pierwotnie – za nie
mające znaczenia systemowego):
• w krajach nie należących do strefy EUR (dla nie-EURowych rozliczeń),
• dla szczególnych dziedzin rozliczeń, tj. dla płatności w sieci, dla transakcji P2P,
• dla szczególnych rodzajów płatności,
• w „pętlach zamkniętych” - na rzecz sprzedawców, którzy sami będą prowadzić takie systemy,
 choć będą to głównie płatności detaliczne, niektóre z nich będą istotne dla klientów korporacyjnych
(przynajmniej w zakresie odbioru i uznawania rachunków bankowych)
 obok rozwiązań uruchamianych w trybie i na skalę „garażową”, będą też powstawały nowe,
alternatywne, „szacowne” schematy płatności
lokalny przykład różnorodności (BRE Bank, PL)
instrument płatności dostawca, system uwagi
SEPA CT Commerzbank nie przez lokalną izbę rozliczeniową
przelew RTGS w EUR TARGET2 bezpośrednio, bez lokalnego pośrednictwa
przelew w USD JPMorgan, Standard Chartered bez bezpośredniego MT 103 do banku ben.
przelew w CNY JPMorgan rozliczenie poprzez USD

22. 22
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeń
Przystąpić czy czekać? Wdrażać tylko powszechne standardy?
 udział w niektórych systemach lub schematach – systemowo znaczących lub nie – może stać się
„biznesowo istotny” dla banków korporacyjnych, współpracujących z klientami szczególnego
typu, w szczególnym otoczeniu,
 jak jednak zdecydować, który system jest „biznesowo istotny”, a który nie?
przykład lokalny (PL)
instrument płatniczy - dostawca okres liczba, zakres
krajowe polecenie zapłaty (PLN) - KIR mies., w ostatnich 5 latach 1,35M ÷ 1,9M
krajowy przelew SEPA CT - KIR mies., w ostatnich 5 latach 33K ÷ 60K
nie-krajowy przelew SEPA CT – wysłany przez KIR mies., w ostatnich 5 latach 36K ÷ 170K
nie-krajowy SEPA CT – otrzymany przez KIR mies., w ostatnich 5 latach 80K ÷ 600K
natychmiastowy przelew krajowy (PLN) – inny dostawca mies., dane za 2012/2013 ok. 100K
 jaka liczba decyduje? dla jakiego rodzaju płatności? co jest istotne dla jakich klientów? jakie są
oczekiwania instytucji powierzających bankom obsługę płatności jeśli chcemy je obsługiwać?
 NIE ISTNIEJĄ JEDNOZNACZNE KRYTERIA PRZYSTĄPIENIA DO SYSTEMU PŁATNOŚCI
 każdy bank stosuje w tym zakresie jakąś strategię, nawet jeśli ... nigdy jej nie określał; od
wyzwania rosnącej wielości i różnorodności nie ma ucieczki

23. 23
niezależnie od tego, czy o tym świadomie decydujemy, dokonujemy strategicznego wyboru:
 jeśli zapewnimy wszechstronny dostęp do wielości różnorodnych „biznesowo istotnych” schematów i
instrumentów płatniczych, możemy przyciągnąć więcej płatności (co może się udać, albo nie), co
zapewnić nam może odpowiedni zwrot z takiej inwestycji,
 jeśli powstrzymujemy się od udziału w różnych „drugorzędnych” schematach płatności, ponosimy
ryzyko nie przyciągnięcia klientów i ich płatności
W otoczeniu wielości systemów płatności i schematów rozliczeń
Przystępować, czy nie przystępować?
uczestnictwo w schemacie płatności i rozliczeń
macierz wspomagania decyzji
generowanie
opłat lub
prowizji
inne efekty
finansowe,
skutki dla
bilansu, np.
płynności
wpływ na
wszechstronność
oferty:
konkurencyjność
udział innych
podmiotów,
które mogą
skutecznie
przejąć naszych
klientów
konieczność
pełnego,
uczestnictwa
bez limitów i
ograniczeń
funkcjonalnych
wystarczalność
ograniczonego
uczestnictwa

24. 24
Jaką drogę wybrać?
Opcje wyboru dla banków korporacyjnych
 w bankowości korporacyjnej mamy słabszą presję innowacyjności i mniejsze zagrożenie
konkurencyjne (zwł. spoza sektora), niż w bankowości detalicznej,
 jednakże, zdolność do szybkiej reakcji na wyzwania rynku pozostaje kluczowa,
 chociaż niektóre standardy (np. XML ISO 20022) utrzymają się i zdominują wymianę korporacje-
banki, pojawią się nowe płatności i mechanizmy rozliczeń (bazujące zapewne na innych formatach),
 to otoczenie wymagać będzie od banków „podłączenia” do większej liczby instrumentów płatniczych i
systemów, niż wcześniej,
 dokonywanie zmian w podstawowych systemach bankowych nie wydają się właściwym docelowo
sposobem radzenia sobie a tym wyzwaniem,
 adekwatną receptą na tę różnorodność może być stworzenie „Platformy Płatności”
(middleware?), gdzie byłyby rozwijane usługi płatnicze i raportowania
(przetwarzanie, funkcjonalności),
 dla wybranych usług międzynarodowych (zwł. małej skali), nawet najwięksi gracze na rynku
korzystać będą z usług wyspecjalizowanych dostawców,
 mniejsi gracze będą poszukiwać wyspecjalizowanych dostawców nawet dla usług krajowych,
 aby posiadać Platformę Płatności (której rozwój i utrzymanie mogą zostać powierzone), bank musi
być kluczowym graczem na rynku (lokalnym, regionalnym) by było to opłacalne,
 nowe systemy (inaczej, niż tradycyjne systemy rozliczeniowe) mogą umożliwiać
wymianę/udostępnianie dodatkowych komunikatów lub zasobów, co pozwoli na rozwój poza-
płatniczych usług finansowych, jak również usług „wartości dodanej”

25. 25
Trendy a innowacje:
Zmiany na rynku płatności korporacyjnych
dziękuję za uwagę
Grzegorz Hansen
Departament Bankowości Transakcyjnej
BRE Bank SA
Senatorska 18, Warszawa
grzegorz.hansen@brebank.pl