1. Le Capital humain, élément fondamental
d’une culture d’entreprise, frein ou levier
dans la conduite du changement?
Guillaume Clément
Président France & Maghreb
LEO Pharma

2. Pour ramener Merck au succès, face aux
problèmes du Vioxx, arrivée de génériques,
un pipeline moins riche…
« …je vais mettre la stratégie au second
plan et me concentrer sur le changement
de la culture d’entreprise… »
Richard Clark, CEO, Merck
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3. Un modèle de culture gagnante?
« …lors de l’acquisition de Pixar par
Disney…nous avons surtout fait en
sorte de préserver la culture Pixar, car
c’est la clé du succès long terme… »
Steve Jobs, CEO, Pixar
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« …la culture du contrôle et de la
discipline est la source de notre
avantage compétitif… »
Rex Tillerson, CEO, Exxon

4. Préserver ou changer une culture d’entreprise?
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• 1982: 1er Best Seller business!
• Point commun entre les meilleures
entreprises américaines:
« Très fortes cultures, si fortes que
soit vous y correspondez, soit vous
êtes out… » Ex: IBM
• 62 sociétés, performances
moyennes voire médiocres les 10
années qui suivirent…

5. Préserver ou changer une culture d’entreprise?
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• 1992: stop aux fortes cultures,
place à des cultures moins
marquées!!
• Ex: Mc Kinsey, un réseau
décentralisé d’unités agiles,
indépendantes, distinctes

6. Performance
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1982 1992

7. “La culture d’entreprise est la clé”
•I have spent more than twenty-five years as a senior executive of
three different corporations – and I peeked into many more as a
consultant in the years before that. Until I came to IBM, I probably
would have told you that culture was just one among several
important elements in any organization’s makeup and success – along
with vision, strategy, marketing, financials, and the like…
•I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of
the game—it is the game
Lou Gerstner (former Mc Kinsey!), CEO, IBM
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8. Au fait, c’est quoi une culture d’entreprise?
« Ce que disent et font les gens quand il n’y a pas de
contrôle, quand leur management n’est pas là… »
John Weeks, Professor, IMD
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9. Comment une culture d’entreprise se construit…
•Au départ, le fondateur ou un fort leader “impose”
– Sa vision personnelle, ses croyances, ses valeurs et la façon dont il voit les choses
– Soit il impose, soit il sélectionne ses collaborateurs sur ces bases!
•Ensuite, le succès vient renforcer…
– Si les comportements qui en résultent conduisent au succès, ses valeurs,
croyances et méthodes deviennent partagées…
– A force de succès et de renforcement, ces valeurs, croyances et méthodes
deviennent …des évidences!
•Enfin, c’est le collectif qui impose…
– Ces valeurs, croyances, méthodes seront enseignées aux nouveaux collaborateurs
comme la bonne façon d’agir, de penser…
Source: Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership.
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10. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 10

11. DSK : Dvorak Simplified Keyboard !
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12. DSK : Dvorak Simplified Keyboard !
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13. Les différents niveaux d’une culture
Comportements
observables
Valeurs
affichées
Hypothèses
fondatrices
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14. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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15. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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16. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 16

17. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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18. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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19. Threat Rigidity
Source: Staw, B., Sandelands, L. and Dutton, J. 1981. Administrative Science Quarterly.
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Niveau de stress
Capacitéd’apprentissage

20. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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21. Broken WindowsNew York City, 1992:
· 2,154 meurtres
· 626,182 crimes
5 ans plus tard:
· 770 meurtres
· 355,893 crimes
Aujourd’hui, NY est la ville la plus sûre des Etats-Unis
2009
New York: 461 meurtres
8.4 millions habitants 5.5 per 100,000
Los Angeles: 302 meurtres
3.8 millions habitants 7.9 per 100,000
Chicago: 460 meurtres
2.8 millions habitants 16.1 per 100,000
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22. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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23. High
Low
Low High
Performance
Alignement
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24. High
Low
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Performance
Alignement
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25. High
Low
Low High
Performance
Alignement
Soutien
Pression
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26. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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27. 7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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28. Changer la culture d’IBM
aura pris 10 ans…
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29. Performance
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30. Alors, frein ou levier pour la conduite du changement?
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Forces d’une culture
Changement stratégique
Cohérence & compatibilité?

31. Alors, frein ou levier pour la conduite du changement?
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Forces
Culture
Orientation
stratégique
Forces
Culture
Orientation
stratégique

32. En conclusion
• Culture = comportements, valeurs, croyances ancrés au plus
profond d’une entreprise/d’un collectif
• Elément essentiel du succès long terme mais attention, esprit de
clocher, suffisance et complaisance ne sont jamais loin…
• Pas de modèle de culture gagnante
• Important d’analyser objectivement les forces et faiblesses d’une
culture, d’en remettre en question les hypothèses fondatrices
• Suivant l’orientation stratégique, la culture peut être soit un
formidable levier, soit un véritable frein au changement
• Changer une culture demande patience et méthodologie
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33. Merci de votre attention!!
Merci infiniment à John Weeks,
Professeur à l’IMD, Lausanne