Customer development como transformar ideias em negócios

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Aprenda o passo a passo para desenvolver o seu próprio negócio, produto e/ou projeto enquanto você realmente desenvolve ele.

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Customer development como transformar ideias em negócios

  1. 1. CUSTOMER DEVELOPMENT – COMO TRANSFORMAR IDEIAS EM NEGÓCIOS
  2. 2. Clientes  do  grupo  Ins0tuto  Inovação   Clientes  Inven5a   Inves0das    Inseed   Clientes  TroposLab  
  3. 3. Rede  Alumini   Trabalhamos em rede. Uma rede para troca, inspiração, conversas e muito aprendizado. 110 4500e m p r e s a s a c e l e r a d a s P e s s o a s i m p a c t a d a s
  4. 4. Rede  Alumini   Acadêmicos Executivos Orgãos de fomento Empreendedores Tropos Lab
  5. 5. ACREDITAMOS QUE AS PESSOAS TÊM POTENCIAL PARA TORNAR O MUNDO AO SEU REDOR MELHOR
  6. 6. Podemos ajudá-las a aplicar novas ferramentas e conceitos ao seu dia, desenvolvendo seu potencial empreendedor.
  7. 7. ACELERAR ENSINANDO, ENSINAR ACELERANDO
  8. 8. S TA RT U P S c o m e m p r e e n d e d o r e s e x p e r i e n t e s n o m e r c a d o J O V E N S P r o fi s s i o n a i s e e m p r e e n d e d o r e s a n s i o s o s p a r a c o n s t r u i r a l g o n o v o T R O P O S L A B E x p e r t s e m n o v o s n e g ó c i o s p r o d u t o s e s e r v i ç o s Processo de aceleração Cursos de novos negócios, metodologias ágeis e tendências tecnológicas Cursos de Gestão, MKT, Vendas e desenvolvimento de produtos
  9. 9. PORQUE GINGA?
  10. 10. PARA O JOVEM PROFISSIONAL OU EMPREENDEDOR ü Você se inscreve em um programa de 3 meses ü Escolhe 18 entre mais de 60 cursos disponíveis ü Tem contato com conteúdo inovador, experiência prática construindo algo ao longo de cada curso e se conecta com pessoas com o mesmo propósito
  11. 11. ALGUNS CURSOS
  12. 12. ALGUNS CURSOS
  13. 13. MAIS INFORMAÇÕES ü ONDE – todos os cursos acontecerão no espaço 104 (Praça Ruy Barbosa, nº104, centro) ü QUANDO – Cursos 15/09 a 15/12
  14. 14. MAIS INFORMAÇÕES ü Cada curso geralmente é comercializado entre R $50,00 – R$100,00 ü Logo um programa com 18 cursos vale entre R $900,00 e R$1.800,00 ü Mas nós queremos democratizar o ensino, pois acreditamos que a densidade de pessoas com o comportamento empreendedor é fundamental para atingirmos nosso objetivo
  15. 15. MAIS INFORMAÇÕES ü Valor da primeira edição da Ginga ü Plano com 18 cursos – R$290,00 ü Plano com 25 cursos – R$400,00
  16. 16. LEGADO ü Ao participar da GINGA você contribui para o desenvolvimento de novos negócios ü Contribuindo para fortalecimento do ecossistema ü Gerando mais oportunidades para todos no futuro
  17. 17. CUSTOMER DEVELOPMENT – COMO TRANSFORMAR IDEIAS EM NEGÓCIOS
  18. 18. IDEIAS FANTÁSTICAS SURGEM TODOS OS DIAS
  19. 19. SURGIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA DOS USUÁRIOS GERA CONDIÇÃO DE TRÂNSITO EM TEMPO REAL DÁ INFORMAÇÃO DE ESTACIONAMENTOS COM VAGAS LÊ E-MAILS PARA OS USUÁRIOS EM TEMPO REAL
  20. 20. SURGIU PARA MAPEAR AS RUAS DE ISRAEL EVOLUIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA E PASSIVA DOS USUÁRIOS GERA CONDIÇÃO DE TRÂNSITO EM TEMPO REAL UTILIZA GAMIFICATION PARA ENGAJAR NOVOS USUÁRIOS E GERAR TRÁFEGO NA PLATAFORMA
  21. 21. SURGIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DE PAGAMENTOS NOS TAXIS O CLIENTE É A COOPERATIVA DE TAXI RESOLVE PROBLEMAS DE VOUCHERS, PAGAMENTOS COM CARTÃO DE CRÉDITO E DÁ A LOCALIZAÇÃO DE TAXISTAS SURGIU EM 2010
  22. 22. SURGIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DE ENCONTRAR UM TAXI OS USUÁRIOS SÃO O PASSAGEIRO E O TAXISTA DÁ A LOCALIZAÇÃO DE TAXISTAS E RESOLVE PROBLEMAS DE VOUCHERS, PAGAMENTOS COM CARTÃO DE CRÉDITO SURGIU EM 2012
  23. 23. IDEIAS SÃO COMMODITIES
  24. 24. TECNOLOGIA ESTÁ VIRANDO COMMODITIE
  25. 25. “A grande maioria das novas empresas falham porque não conseguem encontrar clientes suficientes e não porque não conseguem desenvolver ou entregar o produto/serviço prometido.” Steve Blank O que sabemos
  26. 26. Um abismo separa as empresas de sucesso daquelas que falham.
  27. 27. NOVOS NEGÓCIOS NÃO SÃO VERSÕES MENORES DE GRANDES NEGÓCIOS
  28. 28. Metodologia: Customer Development X Product Development
  29. 29. Até hoje o que era usado Por anos tratamos startups como versões menores de empresas grandes. Pouca interação com o cliente Foco no produto Foco na execução do plano de negócios – perda de tempo e dinheiro Conceito / Plano de negócios Des. do Produto Teste Alfa / Beta Lançam / 1ª entrega Product Development Diagram
  30. 30. O plano de negócios
  31. 31. O que é usado hoje Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa Customer Development Diagram Execução Plano e previsões financeiras Procura Hipóteses do modelo de negócios
  32. 32. O que é usado hoje Iterações contínuas com o cliente Foco 100% no cliente Foco na procura do modelo de negócios Pivote quantas vezes for necessário Economia de tempo e dinheiro Customer Development Diagram Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa
  33. 33. O Customer Development condensa várias metodologias desenvolvidas especialmente para novos negócios
  34. 34. Organização temporária criada para encontrar um modelo de negócios repetível e escalável. Repetível: capacidade de entregar o mesmo produto em escala potencialmente ilimitada. Escalável: crescer ilimitadamente sem que isso influencie seu modelo de negócios. O QUE É UMA STARTUP?
  35. 35. Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa STARTUP – ESTÁGIO INICIAL DE UM NEGÓCIO COM ALTO POTENCIAL DE CRESCIMENTO
  36. 36. Macro visão do Customer Development •  Descoberta do cliente: é a fase em que captamos a visão dos fundadores ou idealizadores da startup/projeto e as transformamos em um plano de negócios. Com este modelo em mãos, desenvolvem-se planos para testar estas hipóteses sistematicamente afim de transformá-las em fatos. •  Validação do cliente: é fase em que colocamos plano de negócio encontrado à prova, com o objetivo de verificar a repetibilidade e escalabilidade do mesmo. •  Criação do cliente: é a fase em que se inicia a criação de demanda guiando-a para o funil de vendas em busca de ganho de escala. •  Estruturação da empresa: é a transição da organização formada para buscar um novo modelo de negócios de uma startup para uma empresa (ou parte de uma empresa) afim de executar o modelo de negócios validado. Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa
  37. 37. Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa CUSTOMER DEVELOPMENT
  38. 38. Destrichando o Customer Discovery •  Fase 1: é um rigoroso processo de pesquisa e escrita de resumos que captura as hipóteses criadas com base na visão dos fundadores ou líderes dos projetos. Essas hipóteses são suposições em torno do produto, clientes, preço, demanda, mercado e concorrentes que serão testadas nos próximos passos. Descoberta do cliente Fase 1: State Your Hypothesis Fase 2: Test the problem Fase 3: Test the solution Fase 4: Pivot or proceed
  39. 39. Desenho de hipóteses
  40. 40. Destrichando o Customer Discovery •  Fase 1: é um rigoroso processo de pesquisa e escrita de resumos que captura as hipóteses criadas com base na visão dos fundadores ou líderes dos projetos. Essas hipóteses são suposições em torno do produto, clientes, preço, demanda, mercado e concorrentes que serão testadas nos próximos passos. •  Fase 2: nesta fase qualificamos as hipóteses levantadas na fase 1 testando-as com clientes reais. Nesta parte falamos muito pouco e estamos mais interessados em ouvir. O foco aqui é entender o cliente, seus problemas e mais profundamente seu negócio (workflow, organização e suas necessidades). Ao fim desta rodada de conversas, atualizamos nossas hipóteses. Descoberta do cliente Fase 1: State Your Hypothesi Fase 2: Test the problem Fase 3: Test the solution Fase 4: Pivot or proceed
  41. 41. TIPOS DE CLIENTES
  42. 42. O PROBLEMA, NECESSIDADE OU PAIXÃO DO CLIENTE •  Um problema latente? •  Um problema passivo? •  Um problema ativo ou urgente? •  Uma visão? “As melhores startups descobrem uma situação em que o cliente já tentou construir a solução ele mesmo”
  43. 43. Destrichando o Customer Discovery •  Fase 1: é um rigoroso processo de pesquisa e escrita de resumos que captura as hipóteses criadas com base na visão dos fundadores ou líderes dos projetos. Essas hipóteses são suposições em torno do produto, clientes, preço, demanda, mercado e concorrentes que serão testadas nos próximos passos. •  Fase 2: nesta fase qualificamos as hipóteses levantadas na fase 1 testando-as com clientes reais. Nesta parte falamos muito pouco e estamos mais interessados em ouvir. O foco aqui é entender o cliente, seus problemas e mais profundamente seu negócio (workflow, organização e suas necessidades). Ao fim desta rodada de conversas, atualizamos nossas hipóteses. •  Fase 3: com o conceito de produto revisado, é hora de testar as funcionalidades com os clientes. O objetivo não é vender mas validar nossas hipóteses com o cliente. Até aqui o foco é validar se o cliente vê grande valor na solução proposta. Descoberta do cliente Fase 1: State Your Hypothesi Fase 2: Test the problem Fase 3: Test the solution Fase 4: Pivot or proceed
  44. 44. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  45. 45. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  46. 46. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  47. 47. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  48. 48. Destrichando o Customer Discovery •  Fase 1: é um rigoroso processo de pesquisa e escrita de resumos que captura as hipóteses criadas com base na visão dos fundadores ou líderes dos projetos. Essas hipóteses são suposições em torno do produto, clientes, preço, demanda, mercado e concorrentes que serão testadas nos próximos passos. •  Fase 2: nesta fase qualificamos as hipóteses levantadas na fase 1 testando-as com clientes reais. Nesta parte falamos muito pouco e estamos mais interessados em ouvir. O foco aqui é entender o cliente, seus problemas e mais profundamente seu negócio (workflow, organização e suas necessidades). Ao fim desta rodada de conversas, atualizamos nossas hipóteses. •  Fase 3: com o conceito de produto revisado, é hora de testar as funcionalidades com os clientes. O objetivo não é vender mas validar nossas hipóteses com o cliente. Até aqui o foco é validar se o cliente vê grande valor na solução proposta. •  Fase 4: nesta fase fazemos uma reflexão profunda em torno do que foi feito até agora. Entendemos o cliente suficientemente? O produto resolve o problema do cliente? Os clientes vão pagar pelo produto? As receitas possíveis com a venda da solução vão resultar num modelo de negócios lucrativo? Descoberta do cliente Fase 1: State Your Hypothesi Fase 2: Test the problem Fase 3: Test the solution Fase 4: Pivot or proceed
  49. 49. Alguns dos resultados esperados do Customer Discovery •  Fase 1: Pesquisa aprofundada em torno do mercado, tamanho estimado do mercado, proposta de valor hipotética, segmentação de clientes hipotética, estratégia de venda hipotética e modelo de receitas hipotético. •  Fase 2: Criação dos experimentos, maior entendimento do cliente, teste do MVP de baixa fidelidade e análise competitiva. •  Fase 3: Teste do MVP de alta fidelidade e mensuração do comportamento do consumidor. •  Fase 4: Verificação o Product/Market fit. Descoberta do cliente Fase 1: State Your Hypothesi Fase 2: Test the problem Fase 3: Test the solution Fase 4: Pivot or proceed
  50. 50. Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa CUSTOMER DEVELOPMENT
  51. 51. Destrichando o Customer Validation •  Fase 5: consiste em variadas atividades pra estar pronto pra vender – preparar todo o material de venda, desenvolver um plano de distribuição e vendas, contratar um vendedor, assegurar-se que tanto a equipe de produto quanto os clientes se entendem no que tange às funcionalidades. •  Fase 6: é hora de entrar em contato com os clientes e saber – os clientes vão, de fato, comprar o produto? Vamos vender um produto não-finalizado e não-testado e vamos aprender com a realização desta tarefa. O foco aqui é testar e ajustar o plano de vendas. •  Fase 7: nesta fase desenvolvemos o posicionamento inicial do produto e da empresa. Conhecimentos do mercado e do produto são essenciais neste momento. •  Fase 8: uma nova reflexão é feita – temos pedidos suficientes que provem que o produto, de fato, resolve os problemas do cliente? Temos um modelo de vendas e de distribuição lucrativo? Sabemos o bastante pra escalar o negócio? Validação do cliente Fase 5: Getting ready to sell Fase 6: Sell to earlyvan- gelists Fase 7: Develop positioning Fase 8: Pivot or proceed
  52. 52. FUNIL DE VENDAS
  53. 53. Alguns resultados esperados do Customer Validation •  Fase 5: Desenvolvimento do primeiro posicionamento do produto, material de vendas pronto, mapa do canal de vendas, construção do painel de métricas. •  Fase 6: Primeiras vendas com clientes, refinar plano de vendas. •  Fase 7: Refinar posicionamento do produto, bater posicionamento com tipo de mercado. •  Fase 8: Validar modelo de negócios, validar modelo financeiro. Validação do cliente Fase 5: Getting ready to sell Fase 6: Sell to earlyvan- gelists Fase 7: Develop positioning Fase 8: Pivot or proceed
  54. 54. Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa CUSTOMER DEVELOPMENT
  55. 55. Destrichando o Customer Creation •  Fase 9: nesta fase escolhemos a estratégia do product e customer creation através do tipo de mercado em que a startup está atuando e as metas são estipuladas. Além disso, detalhamos o orçamento disponível para esta fase. •  Fase 10: o posicionamento do produto e da empresa são desenvolvidos. •  Fase 11: a empresa comunica ao seu público o lançamento do produto. •  Fase 12: engloba todas as atividades do GET Customers, gerando interesse e desejo pelos produtos. Criação de clientes Fase 9: Get ready to launch Fase 10: Position company and product Fase 11: Launch company and product Fase 12: Create demand
  56. 56. Mercado  existente   Mercado   resegmentado   (nicho  ou  de  baixo   custo)   Novo  mercado   Mercado  clonado   Clientes   Existente   Existente   Novo  /  Novo  uso   Novo   Necessidades  dos   clientes   Melhor  /  Mais   rápido   1.Desempenho   inferior  com  menor   custo   2.Bom  o  suficiente   para  o  novo  nicho   Produto  focado   nas  novas  métricas   dos  clientes   Bom  o  suficiente   para  o  novo   mercado   Concorrentes   Existentes   Existentes   Outras  startups   Nenhum  ou   players  de  fora  do   país   Riscos   Concorrentes   1.  Concorrentes   2.  Estratégia  de   nicho  falhar   Adoção  do   mercado   Adoção  cultural   PLANEJAMENTO DE MERCADO
  57. 57. PLANEJAMENTO DE MERCADO Par9cipação  de   mercado   Custo  de  entrada  (vs   Orçamento  de   marke9ng/vendas  do   líder)   Estratégia  de  entrada   Monopólio   >  75%   3x   Resegmentar  /  Novo   mercado   Duopólio   >  75%   3x   Resegmentar  /  Novo   mercado   Líder  de  mercado   >  41%   3x   Resegmentar  /  Novo   mercado   Mercado  instável   >  26%   1.7x   Existente  /   Resegmentar   Mercado  aberto   >  26%   1.7x   Existente  /   Resegmentar  
  58. 58. Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa CUSTOMER DEVELOPMENT
  59. 59. Destrichando o Company Building •  Fase 13: Ajuste da estratégia de vendas, marketing, e do próprio negócio afim de atingir um grupo de clientes maior. •  Fase 14: o modo de gestão é revista criando cultura com base na missão da empresa. •  Fase 15: realinha-se toda a empresa em departamentos por função. Cada departamento desenvolve sua própria missão, alinhada com a missão da empresa. •  Fase 16: o foco do trabalho de cada departamento deve ser voltado para escala, velocidade e agilidade, observando sempre os concorrentes. Estrut. da empresa Fase 13: Reach mainstream customers Fase 14: Review management / Create mission culture Fase 15: Transition to functional departments Fase 16: Build fast- reponse departments
  60. 60. Manifesto  do  Customer  Development   “É crucial rever constantemente as 14 regras do The Customer Development Manifesto. Torne-as parte do seu dia a dia. Reveja junto com a equipe regurlamente.” 1.  Não existem fatos dentro do seu prédio, então vá lá para fora. 2.  Mescle o customer development com desenvolvimento ágil. 3.  O fracasso é uma parte importante da procura por um modelo de negócios. 4.  Faça iterações e pivots continuamente.
  61. 61. Manifesto  do  Customer  Development   5. Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes, por isso utilize um modelo de negócios. 6. Desenhe experimentos e realize testes para validar suas hipóteses. 7. Defina o tipo de mercado. Isso muda tudo. 8. As métricas para startups são diferentes das companhias já existentes. 9. Rapidez na tomada de decisões, velocidade e timing. 10. No fim das contas é a paixão que conta.
  62. 62. Manifesto  do  Customer  Development   11. Cargos nas Startups são diferentes de uma grande empresa. 12. Economize dinheiro até precisar. Então gaste. 13. Comunique e compartilhe conhecimento. 14. O sucesso do Customer development começa com a “compra” da metodologia.
  63. 63. NÃO EXISTE GARANTIA DE SUCESSO, MAS EXISTEM FORMAS DE AUMENTAR A CHANCES DELE ACONTECER
  64. 64. EXERCITANDO
  65. 65. ATIVIDADE •  FORMEM GRUPOS. O QUANTO MAIS DIVERSO MELHOR •  ESCOLHAM UMA ÁREA PARA TRABALHAR •  mobilidade, •  saúde, •  educação, •  entretenimento, •  indústria, •  comércio, •  agricultura •  IDENTIFIQUEM UM PROBLEMA OU NECESSIDADE NESSA ÁREA •  DESENHEM UMA SOLUÇÃO QUE RESOLVA ESSE PROBLEMA
  66. 66. ATIVIDADE •  COMO VOCÊS IRÃO TESTAR SE ESSE PROBLEMA EXISTE? •  QUAIS AS MÉTRICAS DE SAÍDA •  COMO VOCÊS IRÃO TESTAR A SOLUÇÃO? •  QUAIS AS MÉTRICAS DE SAÍDA •  COMO VOCÊS IRÃO TESTAR OS CANAIS DE VENDA? •  QUAIS AS MÉTRICAS DE SAÍDA •  COMO VOCÊS IRÃO TESTAR O CRESCIMENTO? •  QUAIS AS MÉTRICAS DE SAÍDA
  67. 67. OBRIGADO R e n a t a H o r t a r e n a t a @ t r o p o s l a b . c o m P e d r o Te i x e i r a p e d r o @ t r o p o s l a b . c o m

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