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Aprenda a organizar todos os aspectos do seu negócio em uma única folha e planeje os próximos passos da sua empresa ou do novo produto que está desenvolvendo. Aplique a ferramenta em um projeto real seu.

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  1. 1. Clientes  do  grupo  Ins0tuto  Inovação   Clientes  Inven5a   Inves0das    Inseed   Clientes  TroposLab  
  2. 2. Rede  Alumini   Trabalhamos em rede. Uma rede para troca, inspiração, conversas e muito aprendizado. 110 4500e m p r e s a s a c e l e r a d a s P e s s o a s i m p a c t a d a s
  3. 3. Rede  Alumini   Acadêmicos Executivos Orgãos de fomento Empreendedores Tropos Lab
  4. 4. ACREDITAMOS QUE AS PESSOAS TÊM POTENCIAL PARA TORNAR O MUNDO AO SEU REDOR MELHOR
  5. 5. Podemos ajudá-las a aplicar novas ferramentas e conceitos ao seu dia, desenvolvendo seu potencial empreendedor.
  6. 6. ACELERAR ENSINANDO, ENSINAR ACELERANDO
  7. 7. S TA RT U P S c o m e m p r e e n d e d o r e s e x p e r i e n t e s n o m e r c a d o J O V E N S P r o fi s s i o n a i s e e m p r e e n d e d o r e s a n s i o s o s p a r a c o n s t r u i r a l g o n o v o T R O P O S L A B E x p e r t s e m n o v o s n e g ó c i o s p r o d u t o s e s e r v i ç o s Processo de aceleração Cursos de novos negócios, metodologias ágeis e tendências tecnológicas Cursos de Gestão, MKT, Vendas e desenvolvimento de produtos
  8. 8. PORQUE GINGA?
  9. 9. Canvas - todo o seu negócio em uma única folha
  10. 10. ALFREDO BORGES RAFAEL SOUZA CLÁUDIA PEREIRA
  11. 11. •  TRABALHA NA REDE DE HOTÉIS “ORTEGA INN” (REDE NACIONAL DE HOTÉIS COM MAIS DE 50 EMPREENDIMENTOS) •  É DIRETOR DE ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO •  ESTÁ ENCARREGADO DE PLANEJAR O ANO DE 2014 PARA A REDE •  PRECISA DE PENSAR EM TODOS ASPECTOS DO NEGÓCIO (OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA) ALFREDO BORGES
  12. 12. ALFREDO BORGES ALFREDO TINHA A SUA DISPOSIÇÃO: •  HISTÓRICO DA EMPRESA •  FLUXO DE CAIXA •  MKT SHARE •  PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES •  ANÁLISE DE CONCORRENTES
  13. 13. ALFREDO BORGES COM BASE NOS DADOS, ALFREDO TRABALHOU POR 3 MESES NA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANUAL, O QUAL FOI DESDOBRADO EM AÇÕES TÁTICAS E OPERACIONAIS PARA TODA A REDE
  14. 14. •  QUER ABRIR UMA POUSADA EM TIRADENTES CHAMADA “RECANTO DO MARAJÓ” •  É O PRINCIPAL EMPREENDEDOR DA POUSADA •  ESTÁ CUIDANDO DE TODO O PROCESSO DE ABERTURA •  PRECISA DE PENSAR EM TODOS ASPECTOS DO NEGÓCIO (OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA) RAFAEL SOUZA
  15. 15. RAFAEL SOUZA RAFAEL TINHA A SUA DISPOSIÇÃO: •  APOIO DO SEBRAE •  DADOS DE MERCADO NA INTERNET •  BENCHMARKING DE OUTRAS POUSADAS DA REGIÃO
  16. 16. RAFAEL SOUZA 1.  Sumário  Execu/vo     1.1.  Descrição  do  projeto   1.2.  Dados  dos  empreendedores,  perfis  e   atribuições   2.  Apresentação  da  Empresa   2.1.  Dados  do  empreendimento   2.2.  Setor  de  a0vidades   2.3.  Forma  jurídica   2.4.  Enquadramento  tributário   2.5.  Capital  social   3.  Plano  de  Marke/ng   3.1.  Descrição  dos  principais  produtos   3.2.  Estudo  dos  clientes   3.3.  Estudo  dos  concorrentes   3.4.  Estudo  dos  fornecedores   3.5.  Estratégias  promocionais   3.6.  Estrutura  de  comercialização   4.  Plano  Operacional   4.1.  Localização  do  negócio   4.2.  Layout  /arranjo  Usico   4.3.  Capacidade  produ0va  e/ou  comercial   4.4.  Processo  de  produção  e  /ou  comercialização   4.5.  Necessidade  de  pessoal   5.  Plano  Financeiro   5.1.  Es0ma0va  do  inves0mento  total   5.1.1  Es0ma0va  dos  inves0mentos  fixos   5.1.2  Es0ma0va  dos  inves0mentos  financeiros   5.1.3  Es0ma0va  dos  inves0mentos  pré-­‐ operacionais   5.1.4  Es0ma0va  do  inves0mento  total  (resumo)   5.2.  Es0ma0va  do  faturamento  mensal  da  empresa   5.3.  Es0ma0va  dos  custos  com  materiais  e/ou   insumos   5.4.  Apuração  do  custo  dos  materiais  e/ou   mercadorias  vendidas   5.5.  Es0ma0va  dos  custos  de  comercialização   5.6.  Es0ma0va  dos  custos  com  mão-­‐de-­‐obra   5.7.  Es0ma0va  do  custo  com  depreciação   5.8.  Es0ma0va  dos  custos  fixos  mensais   5.9.  Demonstra0vo  de  resultados   5.10.  Indicadores  de  viabilidade   RAFAEL FEZ SUA PESQUISA E EM 3 MESES MONTOU UM PLANO DE NEGÓCIOS DETALHADO PARA A EMPRESA
  17. 17. •  TRABALHA NO HOTEL“PARADISE” EM PORTO DE GALINHAS •  É COORDENADORA DE PROJETOS DE ATIVIDADES PARA OS HÓSPEDES •  ESTÁ CUIDANDO DA ELABORAÇÃO DE SERVIÇOS PARA UM NOVO PÚBLICO (MELHOR IDADE) •  PRECISA DE PENSAR EM TODOS ASPECTOS DOS SERVIÇOS (OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA) CLÁUDIA PEREIRA
  18. 18. CLÁUDIA PEREIRA CLAUDIA TINHA A SUA DISPOSIÇÃO: •  DADOS DAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS PARA CRIANÇAS •  DADOS DAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS PARA CASAIS •  BENCHMARKING DE OUTROS HOTÉIS
  19. 19. CLÁUDIA PEREIRA ATIVIDADES     1.  MANHÃ   Caminhada   Cavalgada   Hidroginás0ca  marinha   Pesca     2.  TARDE   Karaokê   Dança  na  piscina   Escuna   Sessão  de  cinema     3.  NOITE   Bingo   Lual   Observação  de  estrels   PLANO  DE  MARKETING     Descrição  dos   principais  produtos   Estudo  dos  clientes   Estudo  dos   concorrentes   Estudo  dos   fornecedores   Estratégias   promocionais   Estrutura  de   comercialização   PLANO  FINANCEIRO     Es0ma0va  do  inves0mento  total   Es0ma0va  dos  inves0mentos  fixos   es0ma0va  dos  inves0mentos  financeiros   Es0ma0va  dos  inves0mentos  pré-­‐operacionais   Es0ma0va  do  inves0mento  total  (resumo)   Es0ma0va  do  faturamento  mensal  da  empresa   Es0ma0va  dos  custos  com  materiais  e/ou   insumos   Apuração  do  custo  dos  materiais  e/ou   mercadorias  vendidas   Es0ma0va  dos  custos  de  comercialização   Es0ma0va  dos  custos  com  mão-­‐de-­‐obra   Es0ma0va  do  custo  com  depreciação   Es0ma0va  dos  custos  fixos  mensais   Demonstra0vo  de  resultados   Indicadores  de  viabilidade   CLÁUDIA FEZ SUA PESQUISA E EM 3 MESES MONTOU UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO SERVIÇO
  20. 20. ALFREDO 3 MESES DE TRABALHO PRECISOU PENSAR EM OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DADOS VALIDADOS PELOS CLIENTES DA EMPRESA RAFAEL 3 MESES DE TRABALHO PRECISOU PENSAR EM OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA PLANO DE NEGÓCIOS DADOS SEM VALIDAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA CLÁUDIA 3 MESES DE TRABAHO PRECISOU PENSAR EM OPERAÇÃO, FINANÇAS, MARKETING, PORTFÓLIO DE PRODUTOS, PESSOAS, GESTÃO, LOGÍSTICA PLANEJAMENTO DE UM NOVO SERVIÇO DADOS SEM VALIDAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA QUEM POSSUI MAIOR POSSIBILIDADE DE ACERTO NO PLANEJAMENTO FEITO?
  21. 21. E SE ... ü TAXA CAMBIAL MUDAR DRASTICAMENTE E DIMINUIREM PELA METADE OS TURISTAS NO BRASIL? ü O SALÁRIO MÍNIMO DOBRAR AUMENTANDO OS CUSTOS COM PESSOAL? ü SURGIREM SITES DE AGENDAMENTO DE VIAGENS MUDANDO A FORMA DE CONSUMO DOS VIAJANTES E ALTERANDO AS RECEITAS DA REDE?
  22. 22. E SE ... ü OS CLIENTES ACHAREM A DIÁRIA DA POUSADA NOS FINS DE SEMANA MUITO CARA? ü SURGIR UM CUSTO COM DEDETIZAÇÃO NÃO PREVISTO? ü ABRIR UMA OUTRA POUSADA NO MESMO QUARTEIRÃO?
  23. 23. E SE ... ü OS MEIOS DE DIVULGAÇÃO UTILIZADOS NÃO ATRAIREM O PÚBLICO DA MELHOR IDADE? ü A NECESSIDADE DE PESSOAL PARA ESSE PÚBLICO FOR BEM DIFERENTE DA QUANTIDADE NECESSÁRIA PARA CASAIS? ü AS NECESSIDADES DE ATIVIDADES FOREM DIFERENTES DAS PREVISTAS?
  24. 24. QUANTO MAIS IMPREVISÍVEL O CENÁRIO, MAIS DIFÍCIL A ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTOS DETALHADOS
  25. 25. Plano de negócio é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros E. Bolson “
  26. 26. UM PLANEJAMENTO MUITO DETALHADO PODE “ENGESSAR” A EMPRESA TORNANDO-A CEGA PARA OPORTUNIDADES E POUCO ÁGIL PARA CONTORNAR ADVERSIDADES
  27. 27. POR OUTRO LADO, SEM PLANEJAMENTO ALGUM A EMPRESA FICA COMPLETAMENTE PERDIDA E PERDE EFICIÊNCIA
  28. 28. Startups não são versões menores das empresas. Suas ações não são desdobradas de acordo com planos pré- definidos - Steve Blank “
  29. 29. STARTUPS ü NOVO PRODUTO ü NOVAS FORMAS DE SE RELACIONAR COM OS CLIENTES ü NOVAS FORMAS DE RECEITA ü NOVOS CUSTOS ü SEM HISTÓRICO PRÓPRIO ü SEM MODELO DE NEGÓCIOS VALIDADO
  30. 30. COMPLEXIDADE DO CENÁRIO •  QUANTIDADE E SIMILARIDADE DE OFERTAS •  FACILIDADE DE DIFUSÃO E BUSCA DE INFORMAÇÃO •  FACILIDADE DE CÓPIA •  IMPACTO DIA-A-DIA DAS PESSOAS •  ESTILO DE VIDA DIRECIONADOR DO CONSUMO •  BUSCA POR MODELOS MAIS SUSTENTÁVEIS •  DESCRENÇA NO MUNDO CORPORATIVO •  PAPEL DAS CORPORAÇÕES NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SOCIAIS
  31. 31. PLANO DE NEGÓCIOS MODELO DE NEGÓCIOSXü PLANO DE NEGÓCIO PROVÊ UM GRANDE QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES SOBRE O NEGOCIO. ü REQUER UM ESTUDO PROFUNDO DO MERCADO. ü DETALHA EXAUSTIVAMENTE CADA ASPECTO DO NEGÓCIO. ü EXTREMAMENTE CUSTOSO. ü PREVÊ POSIÇÕES FUTURAS DE LUCRO, CUSTO E INVESTIMENTO. ü DESCONSIDERA MUDANÇAS NO MERCADO. ü DIFÍCIL DE SER COMPARTILHADO E COMPREENDIDO. ü REPRESENTAÇÃO ENXUTA DO PLANO DE NEGÓCIO. ü PROVÊ SOMENTE AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS AO MOMENTO ATUAL. ü BAIXO CUSTO. ü FÁCIL COMPREENSÃO E COMPARTILHAMENTO. ü PODE SER AJUSTADO ON-THE-FLY. ü PODER SER REPLICADO PARA CADA SEGMENTO DE MERCADO. ü NÃO É UM DOCUMENTO “OFICIAL”.
  32. 32. BUSINESS MODEL GENERATION CANVAS Segmentos  de   mercado   Canais   Fluxo  de   receitas   Relacionamento  com   clientes  Proposta  de  Valor   A9vidades  Chave   Parceiros   chave   Recursos  chave   Estrutura  de   custos  
  33. 33. BUSINESS MODEL GENERATION AUTORES: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur CO-CRIADORES: 470 colaboradores de 47 países DESIGNER: Alan Smith, The movement
  34. 34. ESTUDOS DE CASO •  APPLE LANÇOU EM 2001 O SEU MEDIA PLAYER, O IPOD •  JUNTO COM O HARDWARE ELA LANÇOU A PLATAFORMA DE COMERCIALIZAÇÃO DE MÍDIAS, O ITUNES •  MODIFICARAM DRASTICAMENTE A INDÚSTRIA DA MÚSICA •  A APPLE CONSEGUIU ASSOCIAR O SEU PRODUTO COM UM DESIGN JÁ RECONHECIDO A UM MODELO DE NEGÓCIOS POTENTE
  35. 35. ESTUDOS DE CASO •  COMEÇARAM A MANUFATURA DOS CONHECIDOS BLOCOS DE MONTAR EM 1949 •  PÚBLICO PRINCIPALMENTE DE CRIANÇAS •  VÁRIOS MODELOS TEMÁTICOS NA HISTÓRIA (PIRATAS, STAR WARS, INDIANA JONES, SUPER HERÓIS, ETC) •  EM 2005 COMEÇARAM A LEGO FATORY, UMA PLATAFORMA ONDE OS PRÓPRIOS USUÁRIOS PODIAM GERAR MODELOS •  UTILIZARAM O MODELO DE CALDA LONGA NAS VENDAS
  36. 36. SEGMENTO DE CLIENTES O QUE É OS CLIENTES SÃO O CORAÇÃO DE QUALQUER EMPRESA. SEM CLIENTES, NENHUMA EMPRESA PODE SOBREVIVER POR MUITO TEMPO. PARA MELHOR SATISFAZER OS CLIENTES, UMA EMPRESA PODE AGRUPÁ-LOS EM SEGMENTOS DISTINTOS, COM NECESSIDADES COMUNS, COMPORTAMENTOS COMUNS, OU OUTROS ATRIBUTOS. PERGUNTAS CHAVE Ø PUBLICO ALVO Ø PARA QUEM ESTAMOS CRIANDO VALOR? Ø QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DESTE(S) SEGMENTO(S)? Ø QUEM SÃO OS NOSSOS POTENCIAIS CLIENTES
  37. 37. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)  
  38. 38. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos  
  39. 39. AGORA É A SUA VEZ
  40. 40. PROPOSTA DE VALOR O QUE É A PROPOSTA DE VALOR É O FATOR QUE FAZ QUE UM CLIENTE ESCOLHA ENTRE UMA E OUTRA EMPRESA. SUA FINALIDADE É SOLUCIONAR UM PROBLEMA O SATISFAZER UMA NECESSIDADE DO CLIENTE. AS PROPOSTAS DE VALOR SÃO UM CONJUNTO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE SATISFAZEM AS NECESSIDADES DE UM SEGMENTO DE MERCADO DETERMINADO. PERGUNTAS CHAVE Ø QUAL PROPOSTA DE VALOR ENTREGAMOS? Ø QUE PROBLEMAS DE NOSSOS CLIENTES ESTAMOS AJUDANDO RESOLVER? Ø QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ESTAMOS SATISFAZENDO? Ø QUE PACOTES DE PRODUTOS E SERVIÇOS QUE ESTAMOS OFERECENDO PARA CADA SEGMENTO DE CLIENTES?
  41. 41. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Experiência  de   música  única  
  42. 42. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits  
  43. 43. AGORA É A SUA VEZ
  44. 44. CANAIS O QUE É NESTA PARTE SE DESCREVE COMO UMA EMPRESA ATINGE O SEU SEGMENTOS DE CLIENTES PARA ENTREGAR UMA PROPOSTA DE VALOR . OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, COMUNICAÇÃO E VENDAS ESTABELECEM O CONTATO DA EMPRESA COM OS CLIENTES.SÃO PONTOS DE CONTATO COM OS CLIENTES QUE DESEMPENHAM UM PAPEL IMPORTANTE NA EXPERIÊNCIA DO CLIENTE PERGUNTAS CHAVE Ø QUE CANAIS PREFEREM NOSSO SEGMENTO DE MERCADO? COMO ESTABELECER CONTATO COMO OS CLIENTES? Ø COMO É A INTEGRAÇÃO DE NOSSOS CANAIS? QUAIS FUNCIONAM MELHOR? Ø QUAIS SÃO OS MAIS EFICIENTES X CUSTOS? Ø COMO SE INTEGRAM AO DIA A DIA DE NOSSOS CLIENTES?
  45. 45. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Lojas  Apple   Experiência  de   música  única   Revende-­‐ dores   Site  da   Apple   itunes   store  
  46. 46. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Plataforma  web   tanto  para  compra   quanto  para   elaboração  dos   legos   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits  
  47. 47. AGORA É A SUA VEZ
  48. 48. RELACIONAMENTO COM O CLIENTE O QUE É NESTE BLOCO SE DESCREVE OS DIFERENTES TIPO DE RELAÇÕES QUE ESTABELECE UMA EMPRESA COM DETERMINADOS SEGMENTADOS DE MERCADO. COMO A EMPRESA ATRAI, MANTEM E AUMENTA AS RECEITAS VINDAS DE CADA CLIENTE. PERGUNTAS CHAVE Ø QUE TIPO DE RELACIONAMENTO QUE CADA SEGMENTO DE CLIENTES Ø ESPERA TER PARA ESTABELECER E MANTER SUA PREFERÊNCIA? Ø ATUALMENTE QUAIS TEMOS ESTABELECIDO? QUAL SÃO OS CUSTOS DELES? Ø COMO ELES SÃO INTEGRADOS COM O RESTO DO NOSSO MODELO DE NEGÓCIO?
  49. 49. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Lojas  Apple   Experiência  de   música  única   Revende-­‐ dores   Site  da   Apple   itunes   store   Valorização   da  marca   Alto  custo   de  troca  de   plataforma  
  50. 50. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Plataforma  web   tanto  para  compra   quanto  para   elaboração  dos   legos   Comunidade   virtual  para   discussão  de  novas   possibilidades  de   produtos   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits  
  51. 51. AGORA É A SUA VEZ
  52. 52. FLUXO DE RECEITAS O QUE É NESTE PASSO DESCREVEMOS AS RECEITAS QUE REPRESENTA O DINHEIRO QUE UMA EMPRESA GERA DE CADA SEGMENTO DE MERCADO (OS CUSTOS DEVEM SER SUBTRAÍDOS DAS RECEITAS PARA CRIAR GANHOS) SE OS CLIENTES COMPREENDEM O CORAÇÃO DE UM MODELO DE NEGÓCIO, O FLUXO DE CAIXA SÃO SUAS ARTÉRIAS. PERGUNTAS CHAVE Ø Q U E VA L O R O S N O S S O S C L I E N T E S REALMENTE DISPOSTOS A PAGAR? Ø POR QUE É QUE ELES PAGAM ATUALMENTE? COMO QUE ELES ESTÃO ATUALMENTE PAGANDO? Ø COMO É QUE ELES PREFEREM PAGAR?
  53. 53. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Lojas  Apple   Experiência  de   música  única   Venda  hardware   (Venda  em   massa  por  alto   custo)   Revende-­‐ dores   Site  da   Apple   itunes   store   Valorização   da  marca   Alto  custo   de  troca  de   plataforma   Venda  de   músicas   (pequeno  valor   por  cada   música)  
  54. 54. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Plataforma  web   tanto  para  compra   quanto  para   elaboração  dos   legos   Comunidade   virtual  para   discussão  de  novas   possibilidades  de   produtos   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits   Venda  de  legos   (pouca  unidades   para  muitos   clientes)  
  55. 55. AGORA É A SUA VEZ
  56. 56. RECURSOS CHAVE O QUE É TODO MODELO DE NEGÓCIO EXIGE RECURSOS- CHAVE. ESTES RECURSOS PERMITEM QUE UMA EMPRESA CRIE E OFEREÇA UMA PROPOSTA DE VALOR, QUE ALCANCE MERCADOS E MANTENHA RELAÇÕES COM SEGMENTOS DE CLIENTES. PERGUNTAS CHAVE Ø QUE RECURSOS-CHAVES EXIGEM... Ø NOSSAS PROPOSTAS DE VALOR? Ø E NOSSOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO? Ø NOSSOS CANAIS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE? Ø NOSSAS FONTES DE RECEITA?
  57. 57. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Lojas  Apple   Experiência  de   música  única   Venda  hardware   (Venda  em   massa  por  alto   custo)   Revende-­‐ dores   Site  da   Apple   itunes   store   Valorização   da  marca   Alto  custo   de  troca  de   plataforma   Venda  de   músicas   (pequeno  valor   por  cada   música)   Pessoas   Marca   ipod   hardware   itunes   sokware   Conteúdo   e  acordos  
  58. 58. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Plataforma  web   tanto  para  compra   quanto  para   elaboração  dos   legos   Comunidade   virtual  para   discussão  de  novas   possibilidades  de   produtos   Equipamentos  de   produção  de  peças   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits   Ferramentas  para   fazer  parte  da   construção  de   legos   Venda  de  legos   (pouca  unidades   para  muitos   clientes)  
  59. 59. AGORA É A SUA VEZ
  60. 60. ATIVIDADES CHAVE O QUE É NESTE PASSO SE DESCREVEM AS ATIVIDADES E PROCESSOS CHAVES MAIS IMPORTANTES NECESSÁRIOS QUE DEVE TER PARA ATINGIR SEU OBJETIVO. CADA MODELO DE NEGÓCIO EXIGE UMA SÉRIE DE ATIVIDADES-CHAVE. ESTAS SÃO AS AÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE UMA EMPRESA DEVE TOMAR PARA OPERAR COM SUCESSO. PERGUNTAS CHAVE Ø QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES QUE EXIGEM... Ø NOSSA PROPOSTA DE VALOR? Ø E NOSSOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO? Ø NOSSO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE? Ø E AS FONTES DE RECEITA?
  61. 61. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Lojas  Apple   Design  do   hardware   Marke0ng   Experiência  de   música  única   Venda  hardware   (Venda  em   massa  por  alto   custo)   Revende-­‐ dores   Site  da   Apple   itunes   store   Valorização   da  marca   Alto  custo   de  troca  de   plataforma   Venda  de   músicas   (pequeno  valor   por  cada   música)   Pessoas   Marca   ipod   hardware   itunes   sokware   Conteúdo   e  acordos  
  62. 62. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Plataforma  web   tanto  para  compra   quanto  para   elaboração  dos   legos   Comunidade   virtual  para   discussão  de  novas   possibilidades  de   produtos   Gestão  de   plataformas   Logís0ca  de   entrega   Equipamentos  de   produção  de  peças   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits   Ferramentas  para   fazer  parte  da   construção  de   legos   Venda  de  legos   (pouca  unidades   para  muitos   clientes)  
  63. 63. AGORA É A SUA VEZ
  64. 64. PARCEIROS CHAVE O QUE É NESTE PASSO SE DESCREVE A REDE DE FORNECEDORES E PARCEIROS NECESSÁRIAS PARA NOSSO MODELO DE NEGÓCIOS. AS EMPRESAS FAZEM PARCERIAS, POR MUITAS RAZÕES, E PARCERIAS ESTÃO SE TORNANDO UMA PEDRA ANGULAR DE MUITOS MODELOS DE NEGÓCIOS. AS EMPRESAS CRIAM ALIANÇAS PARA OTIMIZAR SEUS MODELOS DE NEGÓCIOS, E REDUZIR O RISCO, OU PARA ADQUIRIR RECURSOS.PERGUNTAS CHAVE Ø QUAIS SÃO OS NOSSOS PRINCIPAIS PARCEIROS? Ø QUAIS SÃO OS NOSSOS PRINCIPAIS FORNECEDORES? Ø OS RECURSOS-CHAVE QUE ESTAMOS ADQUIRINDO DE PARCEIROS? Ø QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ATIVIDADES QUE OS PARCEIROS REALIZAM?
  65. 65. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Lojas  Apple   Design  do   hardware   Marke0ng   Gravadoras  e   músicos   Experiência  de   música  única   Original   Equipment   Manufactures   (OEMs)   Venda  hardware   (Venda  em   massa  por  alto   custo)   Revende-­‐ dores   Site  da   Apple   itunes   store   Valorização   da  marca   Alto  custo   de  troca  de   plataforma   Venda  de   músicas   (pequeno  valor   por  cada   música)   Pessoas   Marca   ipod   hardware   itunes   sokware   Conteúdo   e  acordos  
  66. 66. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Plataforma  web   tanto  para  compra   quanto  para   elaboração  dos   legos   Comunidade   virtual  para   discussão  de  novas   possibilidades  de   produtos   Gestão  de   plataformas   Logís0ca  de   entrega   Equipamentos  de   produção  de  peças   Clientes  que  geram   novos  kits   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits   Ferramentas  para   fazer  parte  da   construção  de   legos   Empresas  de   logís0ca   Venda  de  legos   (pouca  unidades   para  muitos   clientes)  
  67. 67. AGORA É A SUA VEZ
  68. 68. ESTRUTURA DE CUSTO O QUE É AQUI SE DESCREVE TODOS OS CUSTOS NECESSÁRIOS PARA O FUNCIONAMENTO DO MODELO DE NEGÓCIO. A CRIAÇÃO E ENTREGA DE VALOR, MANTER O RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES, TODOS ESTES PASSOS TEM UM CUSTO. TAIS CUSTOS PODEM SER CALCULADOS DE FORMA RELATIVAMENTE FÁCIL DEPOIS DA DEFINIÇÃO DOS RECURSOS-CHAVE, ATIVIDADES- CHAVE, E PARCERIAS IMPORTANTES PERGUNTAS CHAVE Ø QUAIS SÃO OS CUSTOS MAIS IMPORTANTES INERENTES AOS NOSSOS NEGÓCIOS MODELO? Ø QUAIS SÃO OS RECURSOS-CHAVE MAIS CAROS? Ø QUAIS SÃO AS ATIVIDADES-CHAVE MAIS CARAS?
  69. 69. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Consumidores   de  mídias   digitais   (mercado  de   massa)   Lojas  Apple   Design  do   hardware   Marke0ng   Gravadoras  e   músicos   Experiência  de   música  única   Original   Equipment   Manufactures   (OEMs)   Venda  hardware   (Venda  em   massa  por  alto   custo)  Pessoas   Manufatura   Revende-­‐ dores   Site  da   Apple   itunes   store   Valorização   da  marca   Alto  custo   de  troca  de   plataforma   Venda  de   músicas   (pequeno  valor   por  cada   música)   Pessoas   Marca   ipod   hardware   itunes   sokware   Conteúdo   e  acordos   Marke0ng  e   vendas  
  70. 70. A/vidades-­‐chave   Proposta  de  Valor   Relacionamento   com  o  cliente   Segmentos  de  cliente   Estrutura  de  Custos   Fluxos  de  receitas   Parceiros-­‐chave   Recursos-­‐chave   Canais   Fans  de  temas   específicos   Maior  opções  de   produtos   Plataforma  web   tanto  para  compra   quanto  para   elaboração  dos   legos   Comunidade   virtual  para   discussão  de  novas   possibilidades  de   produtos   Gestão  de   plataformas   Logís0ca  de   entrega   Equipamentos  de   produção  de  peças   Clientes  que  geram   novos  kits   Possibilidade  de   vender  os   próprios  kits   Ferramentas  para   fazer  parte  da   construção  de   legos   Empresas  de   logís0ca   Venda  de  legos   (pouca  unidades   para  muitos   clientes)   Produção   Logís0ca  
  71. 71. AGORA É A SUA VEZ
  72. 72. OBRIGADO R e n a t a H o r t a r e n a t a @ t r o p o s l a b . c o m P e d r o Te i x e i r a p e d r o @ t r o p o s l a b . c o m

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