1. Consapevolezza
di ruolo
e assunzione
di responsabilità
Giancarlo Polenghi MCM srl
venerdì 14 settembre 2012

2. orgazizzazione
aziendale
• Ai fini dello studio della sua organizzazione, l'azienda può essere considerata
un sistema socio-tecnico, ossia costituito da
•
persone (le risorse umane che costituiscono l’organismo personale dell'azienda);
•
tecnologie (mezzi strumentali)
• e conoscenze e beni immateriali ( know how, cultura, brevetti, marchi).
In funzione delle opportunità fornite dall’ambiente esterno e tenendo conto dei
vincoli posti dal medesimo, l’azienda definisce i propri obiettivi.
Dall’interazione tra risorse umane, tecnologie e beni immateriali deriva il
comportamento aziendale, rivolto al raggiungimento degli obiettivi, che produce dei
risultati.
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3. comportamento è
funzione di
• delle variabili ambientali, esterne al sistema organizzativo e relative ad aspetti
socio-economici, giuridici e culturali dell'ambiente in cui esso opera;
•
delle variabili di contesto, interne al sistema organizzativo. Queste comprendono:
◦
le variabili umane, relative alle caratteristiche delle persone che operano nel
sistema organizzativo (qualificazione, atteggiamenti, motivazione);
◦
le variabili sociali, ossia l'insieme delle relazioni interpersonali che si creano
all'interno del sistema organizzativo;
◦
le variabili tecniche, relative alle tecnologie impiegate;
◦
le variabili organizzative, ossia le modalità attraverso le quali si realizzano le
connessioni tra gli elementi del sistema organizzativo, definendone specifici
attributi (i ruoli organizzativi) indipendentemente dalle persone che li
impersonano. Sono normalmente considerate variabili organizzative:
▪
la struttura organizzativa;
▪
i sistemi (o meccanismi) operativi;
▪
lo stile di leadership o, più in generale, la cultura organizzativa.
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4. • La struttura organizzativa dell'azienda è
caratterizzata:
• dalla divisione del lavoro;
•
dal grouping;
•
dai meccanismi di coordinamento;
•
dal decentramento.
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5. divisione del lavoro
• Connesso al concetto di divisione del lavoro è quello di specializzazione che, secondo la terminologia
introdotta da H. Mintzberg, può essere orizzontale o verticale:
•
si ha elevata specializzazione orizzontale quando alla posizione sono assegnate poche attività
e/o attività tra loro omogenee (più o meno complesse);
•
si ha elevata specializzazione verticale quando la posizione ha poca autonomia decisionale,
tenendo presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare aumentare
l’autonomia.
Possono così esserci:
•
posizioni ad alta specializzazione orizzontale e verticale (lavoro operativo);
•
posizioni a bassa specializzazione orizzontale ed alta specializzazione verticale (lavoro di supervisione);
•
posizioni ad alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale (lavoro professionale);
•
posizioni a bassa specializzazione orizzontale e verticale (lavoro direttivo).
Quando viene diminuita la specializzazione orizzontale si parla di allargamento dei compiti (job enlargement): si
accorpano all'interno di un ruolo anche mansioni che stanno a monte o a valle nel processo e che
precedentemente erano affidate a soggetti diversi; si opera, dunque, un'aggregazione orizzontale. Quando, invece,
viene diminuita la specializzazione verticale si parla di arricchimento dei compiti (job enrichment): vengono
accorpate all'interno di un ruolo anche attività che appartenevano ad un livello gestionale superiore; si opera,
dunque, un'aggregazione verticale. Di contro, la rotazione dei compiti (job rotation) è la variazione periodica dei
compiti assegnati al singolo operatore all'interno di una certa area organizzativa, ossia nell'ambito di ruoli
similari ma che permettano, comunque, un ampliamento delle conoscenze.
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6. Il grouping
consiste nel raggruppamento degli organi, secondo un determinato criterio, in
unità organizzative alle quali è generalmente preposto un organo di comando (il
responsabile dell'unità organizzativa).
Allo stesso modo le unità organizzative possono essere raggruppate in unità di
livello superiore; la stessa azienda può essere pensata come il raggruppamento di
più alto livello, al quale è preposto l'alta direzione (o direzione generale). Nella
pratica, le unità organizzative nelle quali si articola un'azienda sono variamente
denominate: "direzioni", "divisioni", "dipartimenti", "settori", "sezioni", "uffici",
"reparti", "officine", ecc.
I criteri di raggruppamento possono essere:
•
in base all'input dei processi aziendali, quando sono raggruppati organi (o unità
operative) omogenei in relazione alla funzione, ossia alla natura tecnico-
economica delle attività svolte (ad esempio in un'impresa: produzione,
marketing, amministrazione e finanza, acquisti, risorse umane ecc.), oppure in
relazione alla disciplina (ad esempio, in un ospedale: medicina generale,
oculistica, otorinolaringoiatria ecc.) o alla tecnologia impiegata;
•
in base all'output dei processi aziendali, quando sono raggruppati organi (o unità
operative) omogenei in relazione al prodotto oppure al mercato di sbocco del
medesimo, alle categorie di clientela o all’area geografica; può farsi rientrare in
questa categoria anche il raggruppamento per progetto;
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7. gerarchia
• Ai vari livelli di raggruppamento corrispondono livelli di autorità, esercitata
dall'organo di comando (superiore) nei confronti degli organi del livello
immediatamente inferiore (subordinati) che, a loro volta, possono essere
organi operativi o organi di comando di unità organizzative. L'insieme di
queste relazioni di autorità costituisce la gerarchia aziendale. Un livello
gerarchico è costituito dagli organi di pari grado, collocati lungo la linea
gerarchica, che non dipendono gerarchicamente gli uni dagli altri.
Le strutture organizzative si distinguono in piatte o alte, secondo che abbiano un
ridotto o più elevato numero di livelli gerarchici.
Le strutture piatte comportano minori costi, avendo meno posizioni manageriali da
retribuire; inoltre la minore distanza tra vertice aziendale e organi operativi
velocizza e rende più tempestivi i processi decisionali e di comunicazione, evitando
anche distorsioni interpretative.
L’introduzione delle tecnologie informatiche tende a favorire l’adozione di strutture
più piatte, perché rende più facile e meno costoso il controllo a distanza ma anche
l’autocontrollo da parte dell’operatore, al quale possono essere lasciati margini più
elevati di autonomia decisionale.
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8. coordinamento
• Il coordinamento ha, in un certo senso, un ruolo complementare alla divisione del lavoro, avendo lo scopo di:
•
armonizzare le decisioni e le attività degli organi e delle unità organizzative, tra loro e con gli obiettivi dell’azienda;
•
assicurare la fluidità delle attività, senza interferenze o disallineamenti temporali;
•
eliminare la variabilità dei comportamenti, ove non sia desiderabile.
Il coordinamento è tanto più necessario quanto più i compiti sono complessi - ossia poco strutturati e comportanti eccezioni e scambi di
informazioni - ed interrelati e quanto più l’organizzazione è complessa e diversificata.
L’adattamento reciproco opera semplicemente attraverso la comunicazione informale tra i soggetti da coordinare che, in questo modo,
conservano il controllo del loro lavoro.
La formalizzazione consiste nell'emissione e comunicazione di documenti scritti che stabiliscono regole vincolanti sulla divisione del lavoro e il
coordinamento e, in particolare:
•
quali sono gli organi e le loro relazioni gerarchiche o funzionali (organigrammi);
•
quali attività devono svolgere (mansionari);
•
come le devono svolgere (procedure).
Le organizzazioni che usano la formalizzazione come meccanismo principale di coordinamento sono dette burocrazie. Esse tendono anche ad un
uso accentuato della gerarchia e al raggruppamento per funzione. Sono favorite da ambienti stabili e poco competitivi nonché da un'elevata
standardizzazione del prodotto.
Il rafforzamento delle relazione orizzontali può essere attuato mediante:
•
la creazione di comitati (o team) permanenti che riuniscono più organi periodicamente;
•
la creazione di task forces, permanenti o più frequentemente temporanee, che riuniscono più organi per affrontare un determinato
problema;
•
la creazione di posizioni di collegamento, che hanno il compito di favorire le comunicazioni tra unità organizzative;
•
la creazione di posizioni di integrazione, che hanno autorità funzionale (ossia limitata a determinate attività o questioni, in contrapposizione
a quella gerarchica, che è generalizzata) su tutti gli organi coinvolti
◦
in un progetto (project manager),
◦
in un prodotto (product manager),
◦
in un processo (process manager).
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9. delega e decentramento
La delega è il trasferimento di poteri decisionali e
delle corrispondenti responsabilità dall'organo che ne
è inizialmente investito (delegante) ad un altro organo
(delegato).
Una struttura organizzativa è caratterizzata da un
maggiore decentramento quanto più la delega:
•
è continuativa e sistematica (non saltuaria od
occasionale);
•
riguarda decisioni su questioni rilevanti,
•
raggiunge i livelli più bassi della gerarchia.
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10. strutture
• Macrostruttura elementare
La macrostruttura elementare è caratterizzata da:
•
due soli livelli della line gerarchica:
◦
l'alta direzione;
◦
le unità operative;
•
organi di staff limitati o assenti;
•
decentramento limitato o assente.
È questo lo schema tipico delle piccole organizzazioni, in
particolare delle piccole imprese dirette personalmente
dal proprietario-imprenditore
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11. strutture
• Macrostruttura polifunzionale
La macrostruttura polifunzionale (la cosiddetta U-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da:
•
almeno tre livelli della line gerarchica:
◦
l'alta direzione:
◦
le direzioni di funzione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull'input;
◦
le unità operative;
•
organi di staff di solito presenti;
•
decentramento selettivo verso le direzioni di funzione.
Questo schema è indubbiamente quello più diffuso: lo si riscontra in moltissime organizzazioni, delle più svariate
dimensioni e campi di attività.
Limiti strutturali della macrostruttura polifunzionale sono:
•
la tendenziale lentezza delle comunicazioni interne;
•
la difficoltà a fronteggiare la variabilità ambientale e tecnologica;
•
la tendenza a far sì che gli attori organizzativi assumano sotto-obiettivi organizzativi (limitati alla loro funzione)
perdendo di vista l'obiettivo globale (solo l'alta direzione è in grado di vedere l'organizzazione nel suo insieme)
e la fluidità dei processi.
Condizioni ideali per l'impiego della macrostruttura polifunzionale sono:
•
prodotti ampiamente sperimentati e standardizzati;
•
bassi livelli di innovazione tecnologica;
•
ridotta variabilità ambientale.
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12. strutture
• Macrostruttura multidivisionale
La macrostruttura multidivisionale (la cosiddetta M-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da:
•
almeno quattro livelli della line gerarchica:
◦
l'alta direzione (il cosiddetto livello corporate);
◦
le direzioni di divisione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull'output (il cosiddetto livello business);
◦
le direzioni di funzione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull'input;
◦
le unità operative.
•
organi di staff presenti, sia a livello di azienda che di divisione;
•
decentramento parallelo verso le direzioni di divisione.
Nella macrostruttura multidivisionale le divisioni sono di solito articolate in funzioni (salvo strutture aziendali molto complesse, con più livelli divisionali)
ed hanno quindi una strutturazione interna di tipo polifunzionale.Va rilevato che il caso ideale, in cui le divisioni hanno al loro interno tutte le
funzioni, è alquanto raro: di solito, per conseguire economie di scala, talune funzioni operano alle dirette dipendenze dell'alta direzione e prestano
i loro servizi a tutte le divisioni; altre volte la parte decisionale e di coordinamento è a livello di alta direzione mentre l'operatività è a livello
divisionale. Una variante della macrostruttura multidivisionale è la holding, nella quale le divisioni hanno un'autonoma soggettività giuridica.
Lo schema multidivisionale è solitamente adottato dalle organizzazioni di maggiori dimensioni, caratterizzate da un'elevata differenziazione in termini di
output (prodotti, mercati, tipi di clientela, ecc.).
Vantaggi strutturali della macrostruttura multidivisionale sono:
•
la possibilità di individuare un responsabile unico per un determinato prodotto, mercato o area geografica, evitando che debba essere l'alta
direzione a farsi carico di assicurare una visione unitaria;
•
la facilità di tenere comportamenti adattivi differenti e mirati per ogni realtà produttiva o territoriale (si pensi ad esempio alla diversa legislazione
presente nei vari stati).
Limiti strutturali della macrostruttura multidivisionale sono:
•
la moltiplicazione di risorse che svolgono medesime funzioni e, quindi, dei costi;
•
le possibili difficoltà di comunicazione tra le divisioni, che tendono a comportarsi come aziende a sé stanti;
•
la tendenza a far sì che gli attori organizzativi assumano come organizzazione di riferimento non l'intera azienda ma la propria divisione.
Condizioni ideali per l'impegno della macrostruttura multidivisionale sono:
•
elevata eterogeneità dei prodotti dal punto di vista tecnologico e/o produttivo;
•
elevata eterogeneità del mercato di sbocco o della clientela per lo stesso prodotto.
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13. strutture
• Macrostruttura a matrice
La macrostruttura a matrice è una variante della polifunzionale caratterizzata da:
•
almeno tre livelli della line gerarchica:
◦
l'alta direzione;
◦
le direzioni di funzione (la cosiddetta line verticale) e, allo stesso livello, i project o product
manager (la cosiddetta line orizzontale);
◦
le unità operative, che dipendono tanto da una direzione di funzione quanto da un project o
product manager;
•
organi di staff di solito presenti;
•
decentramento selettivo verso le direzioni di funzione, parallelo verso i project o product
manager.
Si distingue:
•
la matrice debole, in cui l'autorità prevalente è attribuita ai manager della line verticale e quelli
della line orizzontale hanno un ruolo di coordinamento e controllo;
•
la matrice forte, in cui, invece, l'autorità prevalente è attribuita ai manager della line orizzontale e
quelli della line verticale hanno il compito di fornire loro le risorse, garantendo un adeguato
livello di performance.
Gli schemi a matrice hanno una diffusione piuttosto limitata e tendono ad essere adottati da
determinate categorie di organizzazioni, ad esempio le imprese che producono su commessa.
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