1. Augmentation de capital
Label Vie
Montant de l’opération : 329 MDH
Prix par action : 1295 DH
Période de souscription :
du 27 octobre au 30 novembre 2011
1 Member of Integra partners

2. Analyse des comptes Secteur d’activité
Parts de marché GMS (surface de vente)
Carrefour
Label Vie 3% Contribution à hauteur de
11% 12.4% au PIB
Metro
15% Marjane
47%
Acima
11%
Aswak
Secteur Valeur ajoutée
Assalam 720 000 points de 72 000 MDH
13%
vente dans tout le de la
royaume distribution
• Le secteur du commerce, qui contribue fortement au PIB (12.4% en
2009), se caractérise par une forte croissance.
• Le réseau de distribution, qui totalisait 6 hypermarchés en 1997 a
atteint 26 à fin 2006. le nombre total de GMS s’établit à 108 à fin
décembre 2010.
13% de la population active
• Malgré ce développement, le CA/m² des GMS au Maroc reste faible par marocaine
rapport à ses pairs régionaux traduisant un fort potentiel de croissance.
• Toutefois, ce secteur est confronté à plusieurs difficultés notamment la
concurrence de l’informel, le manque de personnel qualifié, la faiblesse
du système logistique et de transport induisant la multiplicité des
intermédiaires …
2 Member of Integra partners

3. Aperçu de l’activité Historique
Time Line
1 980 s 1 990 s 2000 s 2010 s
 1985 : Création de la société  1990 : Restructuration du  2001 : Naissance de la chaine  2010 : Rachat de Metro et
Hyper SA capital des supermarchés « Label vie » ouverture de 6 supermarchés.
 1986 : Ouverture du premier  1995-1999: Elargissement  2001-2007 : Restructuration  2011 : Ouverture de la 1ère
point de vente à Rabat des points de vente. du capital. tranche de la plateforme
 2008 : Introduction en bourse logistique de Skhirat 24.000 m2
Actionnariat
• Créée en 1985 par trois personnes, la société Hyper SA a connu Personnel Autres
une institutionnalisation progressive de son tour de table. 2% 1%
CNIA SAADA
• La société a adopté l’enseigne Label Vie en 2001 avant 19%
d’introduire progressivement la franchise Carrefour à partir de
Retail
2009. Flottant holding
20% 58%
• L’activité a été élargie à travers la création de nouveaux points de
vente et l’accélération du rythme de croissance notamment après
l’introduction de la société en bourse en 2008 .
3 Member of Integra partners

4. Aperçu de l’activité Une couverture géographique équilibrée
43 points de vente
• 33 supermarchés 102 270 m² de surface
• 2 hypermarchés de vente
• 8 magasins Metro
9 entrepôts de 4 887.8 Millions de
stockage Chiffre d’affaires
Une plateforme
logistique de 24 000 3 241 collaborateurs
m² d’entreposage
4 Member of Integra partners

5. Label Vie Secteur de distribution : un choix de portefeuille évident
• Croissance exponentielle permettant à Label • Niveau d’endettement élevé suite à
Vie d’occuper la deuxième part de marché l’acquisition de Métro
(29%) en quelques année
• Chiffre d’affaires/m² faible lié la prépondérance
• Gouvernance efficiente et management des nouvelles ouvertures
compétent
• Atouts logistiques • Ratios de valorisation court terme peu
• Positionnement fort avec la franchise attrayants
Carrefour en l’absence d’autres enseignes
internationales • Aucune distribution de dividende prévue
S W jusqu’à 2013
• Développement significatif des prestations de
services à forte valeur ajoutée
• Secteur défensif •Concurrence du secteur informel
O T
• Vigueur de la demande interne (principal
contributeur dans le PIB) soutenant le potentiel du • Risque d’intensification de la compétition
secteur des GMS notamment avec l’entrée de nouvelles
enseignes (le hard discounter turc BIM)
• Faible pénétration du secteur GMS par rapport aux
pays comparables • Risque de décalage des programmes
• Changement rapide des habitudes de d’investissement (délais et budget)
consommation (hausse du revenu par
habitant, urbanisation…)
5 Member of Integra partners

6. Analyse des comptes Elargissement de l’activité et enrichissement de l’image de marque
Ventes de marchandises (MDH) Chiffre d’affaires/m²
8000 51 141 49 834 47 788
50 000
Métro; 6000
4 888 45 000
2340.9
301.5 4000
40 000
64.8 423.1 578.5 1 836
202.4 2000 1 179 35 000
958.8 1030 1289.5
0 30 000
2008 2009 2010
2008 2009 2010
Métro Ouvertures 2010
Chiffre d'affaires (MDH) CA/m² (DH)
Ouvertures 2009 Ouvertures 2008
Ventes par catégorie (2010)
• Le chiffre d’affaires à périmètre constant a cru de 7.4% en 2009 et
4.6% en 2010. En effet, le rythme de croissance a connu un
ralentissement suite aux nouvelles ouvertures qui limitent le
périmètre des anciens magasins. Supermarchés
36%
•La légère baisse du chiffre d’affaires par m² se justifie par le Métro
52%
nombre important des magasins ouverts qui n’ont pas encore
atteint le même niveau d’efficacité des anciens. Hypermarchés
12%
• Les magasins Cash & Carry acquis en 2010 ont permis au
distributeur de doubler son chiffre d’affaires en une seule année. La
part de marché (superficie) a également doublé suite à cette
acquisition.
6 Member of Integra partners

7. Analyse des comptes Des marges affaiblies par l’intégration de Metro
Marge Directe (comptes Proforma)
CPC Comptes publiés
11.6% MDH 2008 2009 2010
10.5% 10.2% Ventes de marchandises en l'état 1060.4 1656.5 4510.4
Ventes de biens et services produits 118.4 179.9 377.4
Chiffre d'affaires 1178.8 1836.4 4887.8
Var% 55.8% 166.2%
Produits d'exploitation 1178.8 1837.9 4908.5
6.9%
6.1% 6.2% achats revendus de marchandises 935.9 1487 4126.5
Var% 58.9% 177.5%
Marge directe % 11.7% 10.2% 8.5%
Achats consommés de mat.et fournitures 26 47.4 106.2
2008 2009 2010 Autres charges externes 66.2 96.4 204
impôts et taxes 2.6 3.3 13
Hors Métro Métro
Charges de personnel 61 92 224.8
EBE 87.1 110.3 213.3
Marge EBE % 7.4% 6.0% 4.4%
Dotations d'exploitation 23.2 37.2 153.8
• La marge directe s’inscrit dans un trend baissier impactée par le Résultat d'exploitation 63.9 74.6 80.2
mix produit avec une contribution de plus en plus importante des Var% 16.7% 7.5%
hypermarchés dont la marge est naturellement moins élevée. Marge opérationnelle% 5.4% 4.1% 1.6%
Résultat financier -5.8 -5.2 -27.1
• La marge directe a baissé significativement en 2010 passant de Résultat non courant -1 24 25.4
10.2% à 8.5% suite à l’intégration de Metro dont la marge se limite résultat avant impôt 57.1 93.4 78.5
à 6.9%. Hors Metro, cette marge s’est établie à 10.2% IS 15.4 14.2 25.2
Taux d'IS 27.0% 15.2% 32.1%
pratiquement au même niveau de 2009. Résultat net consolidé 41.7 79.2 53.3
• L’optimisation des autres charges d’exploitation n’a pas pu Intérêts minoritaires -0.1
contrecarrer la baisse de la marge directe induisant une baisse des RNPG 41.7 79.2 53.4
Var% 89.9% -32.6%
autres marges. Marge nette% 3.5% 4.3% 1.1%
7 Member of Integra partners

8. Analyse des comptes Renforcement de la structure bilancielle
Principaux ratios
Actif (MDH) 2008 2009 2010
2008 2009 2010 Actif immobilisé 603,2 929,7 3111,6
Gearing -38,6% 8,3% 187,7% Stock 127,1 211,4 578,6
BFR global 145 71,2 688,7 Délai de rotation de stocks en jr de vente de marchandises 43,1 45,9 46,2
BFR en jr du CA 36,9 11,6 42,3 Créances de l'actif circulant 238,9 497 750,9
BFR d'exploitation -159,2 -165,8 -352,9 dont clients 149,3 335,7 442,1
BFR d'exploitation en jr de CA TTC - 40,5 - 27,1 - 21,7 Délai de recouvrement en jr de CA TTC 38,0 54,8 27,1
ROCE 10,6% 7,0% 2,3% Actif circulant 366,1 708,4 1329,5
ROE 10,3% 6,5% Trésorerie actif 429,1 345,6 332,2
ROA 3,0% 4,0% 1,1% Total actif 1398,4 1983,7 4773,3
• À l’exception de la trésorerie passive, les éléments du bilan ont Passif 2008 2009 2010
enregistré une forte progression suite à l’acquisition de Metro. Le Capitaux propres part du groupe 745,9 792,7 838
bond important de l’actif immobilisé s’explique par la détention de Financement permanent 887,3 1184 2577
Métro des terrains contrairement à Label Vie qui les loue en
général. Dettes du passif circulant 510,4 777,7 2013,9
• Les délais fournisseurs étant plus importants que les délais des dont fournisseurs 442,7 721 1425
clients en raison de la nature de l’activité de Label vie, le BFR Délai de remboursement en jr des achats 138,1 141,0 101,0
d’exploitation est largement négatif. Passif circulant 511,1 779,6 2018,2
• L’activité cash&carry, Metro étant déficitaire, a impacté Trésorerie passif 0 20 178,2
négativement les ratios d’endettement et la rentabilité Total passif 1398,4 1983,6 4773,4
économique et financière du groupe.
8 Member of Integra partners

9. Plan Stratégique Plan d’ouverture ambitieux
Plan d’ouverture (2011-2015)
• A l’image des années précédentes , Label Vie envisage de réaliser
Supermarchés Hypermarchés Cash & Carry un plan d’ouverture ambitieux qui devrait porter le nombre des
Nombre Superficie (m²) Nombre Superficie (m²) Nombre Superficie (m²) points de vente à 94 à l’horizon 2015 (contre 43 à fin 2010).
Situation fin 2010 33 38 050 2 11 500 8 52 730 • Profitant de son savoir faire dans l’acquisition et la transformation
Ouvertures des magasins, la conversion des magasins Cash & Carry (Metro) ne
2011 7 9 000 4 25 500 -4 -25 500 devrait pas tarder à se faire. En effet, 4 magasins seront convertis en
2012 8 9 000 5 29 500 -4 -24 000 2011 et les 4 restants sont prévus pour 2012.
2013 10 12 000 2 11 000 • Le chiffre d’affaires de Label Vie devrait enregistrer une croissance
2014 10 12 000 1 5 500 annuelle moyenne de 19.8% entre 2010 et 2015 atteignant
2015 10 12 000 1 5 500 12 053 MDH.
Situation fin 2015 78 92 050 15 88 500 0 0 • Cette croissance s’explique par 1) l’accélération des ventes des
supermarchés (TCAM de +25.5%) avec l’ouverture de 46 nouveaux
magasins, 2) le renforcement du chiffre d’affaires des hypermarchés
Chiffre d’affaires prévisionnel (MDH) existants (TCAM de 20.5%), 3) le raffermissement des ventes des
12 053
magasins Metro après conversion en Carrefour (+13.1% en moyenne)
10 375
8 742
11.9% et enfin 4) la hausse de la contribution des prestations de service qui
11.7% passe de 7.7% en 2010 à 11.9% en 2015. Cette dernière s’explique
7 113
12.7% 45.9%
4 888 5 303 11.9% 47.7%
par les nombreuses ouvertures de magasins générant des droits
10.9% 48.6% d’ouverture ainsi que par la hausse de la coopération commerciale
7.7% 50.4%
58.9% 49.8% de 1 point de base par an en 2011 et 2012 et de 0.5 pdb par la suite.
40.6% 42.2%
37.7% 38.7%
33.4% 39.4% • Malgré la conversion des magasins Metro en carrefour, les
supermarchés devraient renforcer significativement leur contribution
2010 2011 2012 2013 2014 2015
dans le chiffre d’affaires (passant de 33.4% à 42.2%) suite au nombre
Services Hypermarchés Supermarchés important d’ouverture sur ce segment.
9 Member of Integra partners

10. Plan Stratégique Une croissance tous azimuts de l’activité
Ventes à périmètre constant (MDH) Chiffre d’affaires/m² (KDH)
63
60
TCAM +8.3% 54 55 55
53
48 50
3 123 43 45 44 43
2 779 2 946
2 474 2 622
2 099
2010 2011 2012 2013 2014 2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015 Supermarchés Hypermarchés
Ventes des nouvelles ouvertures (MDH) • Les ventes des magasins ouverts à fin 2010 devraient s’apprécier
4 763 selon un TCAM de 8.3% . En effet, les points de vente croient à un
4 216
rythme accéléré pour atteindre le rythme de croisière avant de
3 558
revenir à une croissance estimée de 6% par la suite.
2 934
2 738
2 341 • Les ventes des magasins Metro progresseraient de 7.3% en
1 995 2 027
moyenne malgré une baisse ponctuelle en 2012 occasionnée par la
1 294
708
conversion en Carrefour.
227
70 • Le chiffre d’affaires par m² est supposé en hausse aussi bien pour
les supermarchés que les hypermarchés profitant d’une stratégie
Ouvertures supermarchés Métro & Ouvertures hypermachés
commerciale et marketing plus agressive autour de l’enseigne
2010 2011 2012 2013 2014 2015 Carrefour.
10 Member of Integra partners

11. Plan Stratégique Les marges profitent de la hausse des prestations de service
MDH 2010 2011 2012 2013 2014 2015 TCAM • Au même titre que les ventes, les achats de marchandises
Chiffre d'affaires 4887.8 5303.1 7113 8742 10374.8 12052.5 19.8% afficheraient un TCAM de 18.6% avec l’hypothèse de
Var% 8.5% 34.1% 22.9% 18.7% 16.2% renforcement timide de la marge directe (5 points de base par
Produits d'exploitation 4908.5 5303.1 7113 8742 10374.8 12052.5 19.7% an). En effet, l’environnement concurrentiel des GMS impose
achats revendus de une forte pression sur les marges. Néanmoins, cette hypothèse
marchandises 4126.5 4318.9 5717.5 6949.1 8347.7 9671.1 18.6% demeure conservatrice au vu d’autres facteurs qui plaident pour
Marge directe % 8.5% 8.6% 8.7% 8.9% 8.8% 9.0%
le renforcement de la marge directe du groupe à savoir 1)
Achats consommés de
mat.et fournitures 106.2 115.2 154.5 189.9 225.4 261.8 19.8% l’amélioration progressive de la marge de Metro avec la
% de ventes de marchandises 2.4% 2.4% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% conversion de son business modèle impliquant l’ouverture aux
Autres charges externes 204 273.7 407.7 500.7 594.1 685.1 27.4% clients particuliers générant une marge supérieure par rapport
en % du CA 4.2% 5.2% 5.7% 5.7% 5.7% 5.7% au modèle Cash & Carry, 2) un meilleur pouvoir de négociation
impôts et taxes 13 13.4 13.8 14.2 14.7 15.1 3.0% auprès des fournisseurs suite à l’accroissement de la taille du
en % du CA 0.3% 0.3% 0.2% 0.2% 0.1% 0.1% groupe et 3) la hausse de la contribution des supermarchés
Charges de personnel 224.8 239.6 286.3 347.9 413.8 477.4 16.3% générant une marge plus élevée.
en % du CA 4.6% 4.5% 4.0% 4.0% 4.0% 4.0%
• Les autres charges externes augmenteraient plus rapidement
EBE 213.3 342.3 533.2 740.2 779.1 942 34.6%
que le chiffre d’affaires suite à la hausse des frais de
Var% 60.5% 55.8% 38.8% 5.3% 20.9%
communication due à une stratégie publicitaire plus agressive
Marge EBE % 4.7% 7.2% 8.5% 9.7% 8.5% 8.9%
Dotations d'exploitation 153.8 161.7 184.7 205.1 231.8 251.3 10.3%
ainsi que l’accroissement des coûts de transport lié à l’ouverture
en % du CA 3.1% 3.0% 2.6% 2.3% 2.2% 2.1%
de magasins dans des régions éloignées du Maroc.
Résultat d'exploitation 80.2 180.6 348.5 535.1 547.3 690.7 53.8% • La maîtrise des autres charges (notamment de personnel) est
Var% 125.2% 93.0% 53.5% 2.3% 26.2% une conséquence directe de l’optimisation des charges de
Marge opérationnelle % 1.6% 3.4% 4.9% 6.1% 5.3% 5.7% structure (frais administratifs et autres charges du siège).
Résultat financier -27.1 -104 -97.4 -97.7 -98.8 -98.2
résultat avant impôt 78.5 76.6 251.1 437.4 448.5 592.5 49.8% • La marge d’exploitation ressort en hausse (de 1.6% en 2010 à
IS 25.2 34.2 75.8 131.2 134.6 177.7 5.7% en 2015) profitant de la bonification des prestations de
Taux d'IS 32.1% 44.6% 30.2% 30.0% 30.0% 30.0% service qui viennent s’ajouter au chiffre d’affaires sans impliquer
Résultat consolidé 53.3 42.4 175.3 306.2 313.9 414.8 50.7% une hausse équivalente des charges.
11 Member of Integra partners

12. Plan Stratégique Une forte croissance du résultat d’exploitation
Résultat d’exploitation (MDH)
800 7.0% • Le résultat d’exploitation du distributeur devrait passer de 80 MDH
6.1%
700
5.7% en 2010 à 691 MDH en 2015 profitant de la performance des ventes
5.3% 6.0%
4.9% et des prestations de service ainsi que du renforcement des marges
600
5.0% tel que expliqué précédemment.
500
3.4% 4.0%
400
• L’année 2014 devrait connaitre une baisse de la marge
691 3.0% d’exploitation liée à la dépréciation des prestations de service.
300
1.6% 535 547
200
2.0% • Le rythme des ouvertures prévues par le management de la société
349
1.0%
alourdit les investissements notamment pendant les deux
100 181
80 prochaines années , ce qui se traduirait par une hausse progressive
0 0.0% des dotations d’exploitation. Toutefois, cette hausse reste inférieure
2010 2011 2012 2013 2014 2015 à celle du chiffre d’affaires contribuant ainsi dans l’accroissement de
Résultat d'exploitation Marge opérationnelle %
la marge opérationnelle du groupe.
• Bien que la croissance du résultat opérationnel semble élevée, elle
est confortée par plusieurs facteurs, à savoir 1) la base faible des
592
545 résultats de base sur lesquels la hausse est appliquée, 2) près de la
moitié du programme d’investissement est concentrée sur les
399
368 368 années 2008-2009 avec des opportunités identifiées (Metro, terrains
251
acquis…) ce qui donne une bonne visibilité sur les projets
232
162 185 205 d’investissement, 3) un management compétent et fortement
impliqué dans la réalisation de son business plan, 4) la conversion de
tous les points de vente en l’enseigne Carrefour accompagnée d’une
compagne marketing et commerciale agressive induisant un
2011 2012 2013 2014 2015 changement de la perception de la marque et 4) l’appartenance de la
société à un secteur défensif appelé à rattraper une demande
Investissements (MDH) Dotations d'exploitation (MDH)
croissante.
12 Member of Integra partners

13. Plan Stratégique Les charges d’intérêts plombent à court terme le résultat net
Résultat financier (MDH)
• En 2011, le résultat financier est négatif en raison de la présence
83.8% 104
98.8
des intérêts des dettes relatives aux programmes d’investissement à
97.4 97.7 98.2
savoir : 1) les crédits CMT obtenus pour l’ouverture de chaque
magasin, 2) l’émission obligataire de 500 MDH réalisée en 2010 et
67.2 57.6% 400 MDH prévue en 2011 et 3) le crédit de 800 MDH utilisé pour
l’acquisition de Metro.
40.1
27.9% • Le résultat financier se stabiliserait en 2012 en raison du
18.3% 18.1% remboursement du crédit relais, de l’arrivée à terme des crédits CMT,
14.2%
et du rythme moins soutenu des investissements induisant une
baisse du recours à la dette. Par conséquent, le poids des charges
2010 2011 2012 2013 2014 2015
financières passerait de 83.8% en 2010 à 14.2% en 2015.
Produits financiers Charges financières Poids des charges financières
• Tenant compte des éléments précédents, le résultat net passerait
Résultat net (MDH) de 53.3 MDH à 414.9 MDH sur la période du business plan, soit un
TCAM de 50.7%.
3.5% 3.4%
3.0% • La baisse du résultat net en 2011 est attribuable à la hausse
2.5% 414.9 importante des charges financières dépassant celle du résultat
306.2 313.9 d’exploitation.
1.1%
0.8%
• In fine, la marge nette devrait s’améliorer passant de 1.1% en 2010
175.4
à 3.4% en 2015 profitant du développement de l’activité combiné à
53.3 42.4 la stabilité des intérêts financiers.
• Il est à noter qu’à partir de 2012 le taux d’IS devrait s’aligner à 30%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 contre 25.2% en 2010 et 44.6% prévu en 2011.
RNPG Marge nette
*Poids des charges financières= charges financières/résultat d’exploitation
13 Member of Integra partners

14. Plan Stratégique L’excédent en fonds de roulement finance les investissements
Principaux ratios
22,5% MDH 2010 2011 2012 2013 2014 2015
20,4%
18,7% Financement permanent 2577 2913.6 3121.1 3346.4 3441 3111
16,2% Capitaux propres part du groupe 838 1209.8 1385.1 1620.1 1739 1950.8
13,5%
12,5% 12,8%
Dettes de financement 1733.5 1698.7 1727 1711.8 1681.1 1131.5
8,8% Actif immobilisé 3111.6 3494.7 3901.7 4095.7 4232 4348.7
6,4% 4,9% 6,2%
4,9% 4,8% Fonds de roulement -534.6 -581.1 -780.6 -749.3 -791 -1237.7
5,0%
2,3% 3,0%
Actif circulant 1329.5 1501.9 1818.2 2051.4 2101.2 2372.5
1,1% 0,8%
Stock 578.6 610.6 667.6 757.6 822.6 887.6
2010 2011e 2012p 2013p 2014p 2015p
Délai de rotation de stocks en jr de vente de marchandises 46.2 46.5 38.4 35.7 32.3 30.1
ROCE ROE ROA
Créances de l'actif circulant 750.9 891.3 1150.6 1293.8 1278.6 1484.9
dont clients 442.1 593.8 767.4 866.4 810.2 949.6
• Sur la période du business plan, les immobilisations se renforcent
Délai de recouvrement en jr de CA TTC 27.1 33.6 32.4 29.7 23.4 23.6
significativement (TCAM de 6.9%) sous l’effet du programme
d’ouvertures. Avances fournisseurs 51.4 58.5 66.2 71.5 76.3 81.1
• La progression du volume d’activité avec les nouvelles ouvertures
Passif circulant 2018.2 2087.6 2634.8 2904.1 3117.9 3548.7
contribueraient à une évolution fulgurante des stocks et des dont fournisseurs 1425 1502.7 1989.3 2224.8 2440.7 2827.7
créances clients (TCAM2010-2015 de 16.5%). Néanmoins, les Délai de remboursement en jr des achats 101.0 101.7 101.6 93.5 85.4 85.4
délais de rotation des stocks et de recouvrement clients BFR global -688.7 -585.7 -816.6 -852.7 -1016.7 -1176.2
afficheraient une baisse significative reposant sur une meilleure BFR en jr du CA - 42.3 - 33.1 - 34.4 - 29.3 - 29.4 - 29.3
gestion grâce à la nouvelle plateforme d’entreposage.
BFR d'exploitation -352.9 -239.8 -488.1 -529.3 -731.6 -909.4
• Le renforcement des capitaux propres suite à l’augmentation de BFR d'exploitation en jr de CA TTC - 21.7 - 13.6 - 20.6 - 18.2 - 21.2 - 22.6
capital et à l’amélioration des résultats prévisionnels ainsi que la
stabilité de la dette expliqueraient l’amélioration du gearing
Trésoreie nette 154 4.6 35.9 103.5 225.7 -61.6
passant de 187.7% en 2010 à 60.3% à l’horizon 2015. Gearing 187.7% 139.4% 121.3% 98.4% 82.7% 60.3%
14 Member of Integra partners

15. Valorisation La valeur DCF offre un upside d’environ 100%
Hypothèses
• Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) repose sur une prime de
Le taux d’actualisation moyen risque de 7.4% et un béta endetté de 1.1. Le coût des fonds propres
BDT 10 ans (%) 4.1 qui en découle a été augmenté d’une prime de risque spécifique de
Prime de risque (%) 7.4 1% répondant aux risques liés aux ouvertures. Le CMPC ressort à
Bêta endetté 1.1 8.6% affaibli par le poids important de la dette (48.7%).
Prime de risque spécifique (%) 1.0
Coût des fonds propres (%) 13.1 • Comme le montre le tableau ci-contre, la valorisation DCF ressort à
Coût de la dette avant impôts (%) 5.8 5 594.3 MDH, soit une valeur par action de 2 442.1 DH pre-money
Taux d'imposition (%) 33.0 (2 198 DH post-money) tenons compte d’un taux de croissance à
l’infini de 2%.
Coût de la dette après impôts (%) 3.9
CMPC (%) 8.6
• Cette valorisation offre un upside d’environ 100% par rapport au
Tableau des cashs flows cours actuel du titre cassant l’idée reçue de cherté de la valeur qui
Valeur repose sur le calcul de ratios immédiat.
En MDH 2011 2012 2013 2014 2015 Terminale
EBITDA 342.1 533.2 740.2 779.2 941.8 Taux de • Tenons compte d’un CMPC plus élevé (9.59%) ainsi que d’un taux de
Impôts sur REX -54.1 -104.5 -160.5 -164.2 -207.1 croissance croissance à l’infini inférieur (1.5%), l’évaluateur obtient une
Investissements -544.8 -591.7 -399.1 -368.1 -368.1 à l’infini valorisation DCF de 4 077 MDH, ce qui correspond à une valeur par
Variation BFR -105.5 231.8 35.4 162.1 158 2% action de 1 780 DH, largement supérieure au prix de l’augmentation
Free Cash Flow to the de capital.
Firm (FCFF) -362.3 68.8 216 409 524.6 6 598.4
Valeur DCF • Pour le calcul du flux normatif (base de calcul de la valeur
terminale), le Free Cash Flow de l’année 2015 a été ajusté afin de
Valeur d’entreprise (MDH) 7 133.3 ramener le chiffre d’affaires des ouvertures à un niveau normatif et de
Dette nette (MDH) 1 539.0
corriger les investissements (élimination des investissements
Valeur des fonds propres (MDH) 5 594.3
Valeur par action (DH) 2 442.1
d’ouvertures et rajout des investissement de maintien) et le BFR .
15 Member of Integra partners

16. Valorisation Une décote attrayante de 31%
Synthèse Comparables boursiers :
Pondération Valorisation obtenue Valorisation
Médiane de
correspondante
DCF 50% 5 594 l'échantillon
(MDH)
Comparables 25% 3 099
EV/Sales 0.97 3 196
Moyenne des cours 25% 2 944 P/B 3.58 3 001
Valorisation moyenne (MDH) 4 308 Valeur moyenne des fonds
propres (MDH) 3 098.5
Moyenne des cours boursiers :
• Les méthodes de valorisation retenues sont la DCF, les comparables et
la moyenne des cours.
Période d'observation (DH/action) Min Max CMP
• La synthèse de ces méthodes fait ressortir une valorisation moyenne 6mois 1140 1300 1244,5
pondérée de 4 308 MDH, soit une valeur de 1 880 DH par action.
3mois 1180 1300 1255,5
• La méthode DCF, reflétant les perspectives de la société, a été
surpondérée dans la valorisation avec un poids de 50%. La moitié 1 mois 1180 1300 1285
restante est répartie à égalité entre les deux autres méthodes Le cours moyen pondéré de l’action sur la période du 12
(comparables et moyenne des cours). septembre 2011 au 12 Octobre 2011 est de 1285 DH, ce qui
• Une décote de 31% a été appliquée ce qui correspond à un prix de correspond à une capitalisation de 2 944 MDH.
1 295 DH/ action.
16 Member of Integra partners

17. Valorisation Des ratios de valorisation plus attractifs à long terme
Ratios de valorisation
70.0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 55.7
PER 55,7 70,0 18,8 10,8 10,5 7,9
P/B 3,5 2,5 2,4 2,0 1,9 1,7
D/Y 0,0% 0,0% 0,0% 7,4% 5,7% 7,6%
EV/Sales 0,9 0,9 0,7 0,6 0,5 0,4 21.3
18.8
EV/EBITDA 21,3 13,6 9,4 6,6 6,1 4,8 13.6
9.4 10.8 10.5
EV/EBIT 56,7 25,8 14,3 9,2 8,7 6,5 6.6 6.1 7.9
4.8
Capi/sales 0,6 0,6 0,5 0,4 0,3 0,3
Payout 0 0 0 80% 60% 60% 2010 2011 2012 2013 2014 2015
DPS - - - 96,2 74,0 97,8
EPS 23,3 18,5 68,9 120,3 123,3 163,0 PER EV/EBITDA
EV/EBITDA 2012p
•Les ratios de valorisation se bonifieraient significativement sur la 25
période du business plan. En effet, le PER devraient s’améliorer
20
passant de 70x en 2011 à 18.8x en 2012 et 7.9x à l’horizon 2015.
De même pour le P/B qui se raffermirait suite au renforcement des 15
capitaux propres. Label vie
10
•En termes de dividendes, le management de Label vie prévoit la
distribution des dividendes à partir de 2013, correspondant à un 5
rendement en dividende attractif (7.4%).
0
• Nous estimons pertinent d’examiner également le PEG ratio - 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00
(PER/TCAM 2011-2015) qui tient compte de la croissance Label vie Tesco Carrefour SA
PER 2012p
Metro AG Casino Guichard Perrachon,,, Kesko Oyj
exceptionnelle prévue. Ce dernier, ressortant à 0.91, est attrayant Better Life Commercial Ch,,, Beijing Hualian Hypermark,,, Guyenne & Gascogne
Zhongbai Group Co, Ltd, Sanjiang Shopping Club Co,,, Arcs Co Ltd
puisqu’il est inférieur à 1. Okuwa Co Ltd Belc Co Ltd
*La taille des bulles correspond au ratio capi/sales
17 Member of Integra partners

18. Synthèse Argumentaire d’investissement
1 Un secteur défensif offrant un potentiel important grâce à la dynamique
de la demande interne
2 Une success story positionnant Label Vie au deuxième rang en terme de
part de marché superficie (29%)
3 Une enseigne phare soutenant la compagne marketing
4 Un management compétent et une organisation efficace en business-
units
6 Un business plan ambitieux basé sur des opportunités identifiées
7 Un know-how prouvé dans les acquisitions permettant une rentabilité
rapide des nouveaux magasins
8 Une décote importante par rapport à la valorisation
Souscrire à l’augmentation de Capital Label Vie
18 Member of Integra partners