Practica de Evaluacion de tarea crisis de liderazgo
Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuador & Lima/Peru, organized by TBL The Bottom Line
1. Make it real!
Beyond Budgeting.
La revolución del desempeño
Como alcanzar un desempeño superior,
eliminando la gestión tradicional
y enfocándose en la estrategia y la creación de valor.
Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminarios internacionales TBL The Bottom Line –
Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
2. Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminarios internacionales TBL The Bottom Line –
Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
3. Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminarios internacionales TBL The Bottom Line –
Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
4. Niels Pflaeging
BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group
Seminarios internacionales TBL The Bottom Line –
Guayaquil y Lima, 27 y 29 de Abril 2010
6. El mundo ha cambiado –
y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito”
alto La era industrial está terminando! La era del conocimiento avanza:
”Proveedores están en el poder“, ”Clientes están en el poder“,
Nacimiento de mercados de masa: Ambiente altamente competitivo y imprevisible,
Taylorismo como modelo superior Modelo descentralizado y adaptable es superior.
Hoy, todos los FCE
son importantes!
Factores competitivos
Características de exito (FCE)
dinámica Aqui, eficiencia era
y comple- todo lo que importaba! 1. Cambio descontinuado - Respuestas rápidas
jidad 2. Cortos ciclos de vida - Inovación
3. Precios en declive - Excelencia operacional
Características 4. Clientes desleales - Intimidad c/los clientes
• Cambio incremental 5. Empleados exigentes - Mejor lugar p/trabajar
Beyond Budgeting
• Largos ciclos de vida 6. Transparencia, - Gobernancia eficaz/
• Precios estables presión de la sociedad Comportamiento ético
• Clientes fieles Altas expectativas - Creación de valor
• Empleadores exigentes financieras superior/desemp.fin.
bajo • Resultados gestionados
1890 La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que 2030
1980 1990 2000 2010 2020 fue
diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!
6
8. Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …
Problemas
• Centralizados demás
• Jerárquicos demás
• Funcionalmente divididos demás
• Burocráticos demás
Beyond Budgeting
• Concentrados demás en control
• Orientados para dentro demás
• Lentos demás
• ...
8
9. Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los
proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?
“No se puede discutir profundamente sobre la gestión de
personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión,
si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de
la naturaleza humana estamos argumentando."
Beyond Budgeting
Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”
9
11. Este modelo “taylorista“ trabaja contra la naturaleza humana.
Teoria X Teoria Y
A las personas no les gusta Las personas necesitan trabajar y quieren
trabajar, consideran el trabajo aburrido interesarse en el trabajo. En las
y lo van a evitar dentro de lo posible. condiciones ciertas pueden disfrutarlo.
Las personas necesitan Las personas se autodireccionian
ser forzadas o sobornadas para frente a una meta que aceptan.
desarrollar el debido esfuerzo.
Las personas prefieren ser Las personas buscarar y aceptarán
direccionadas en vez de acceptar respon- responsabilidad, bajo las circunstancias
sabilidad– que evitan dentro de lo posible. ciertas.
Beyond Budgeting
Las personas son motivadas En las condiciones ciertas, las personas son
principalmente por dinero y tienen miedo motivadas por el deseo de realizar su
sobre la seguridad de su trabajo. propio potencial.
La mayoria de las personas Creatividad y capacidad de innvovar son
tiene poca creatividad – excepto cuando se ampliamente distribuidas y muy poco
trata de circunnavegar reglas de gestión. aprovechadas.
Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
11
17. En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente
!
Periferia !
Mer
ca do !
Centro
!
Información Decisión
!
Mando
Beyond Budgeting
!
!
Estímulo ! “Gestión“ centrali-
Reacción
zadora entra en colapso
en ambientes cada vez
más dinámicos.
Fuente: Gerhard Wohland 17
18. Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir:
La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!
“Centralizado” “Devuelto”/descentralizado
Beyond Budgeting
Personas son divididas en funciones y Liderazgo es “devuelto” a la primera linea
clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. (dentro de limites pre-establecidos),
En consecuencia, muchas decisiones necesitan lo más próximo posible al cliente,
ser tomadas centralmente, después de ser al máximo posible de personas,
transferidas hacia arriba en la jerarquía. y con el máximo de autonomía posible
18
20. W.L.Gore – La empresa más bien gerenciada
de plásticos del mundo?
Una filosofia incomún de liderazgo y gestión
• Consistentemente rentáble, en los últimos 40 anos
• “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company)
• El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de
los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño
médio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año
consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania.
• Todas las personas participan del éxito de la empresa y se
tornan “accionistas virtuales“
• Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquia.
Sin descripciones de cargos
(en vez de esto: “Job Sculpting“)
Beyond Budgeting
• Equipos altamente “empowered“
“Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente
basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la
comunicación entre nuestros Associados.
“La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades
continua siendo la llave para nuestro éxito.“
20
23. Nuestro viaje dentro del movimiento internacional
de “Beyond Budgeting”, desde 1998
Más allá de los presupuestos (1998-2002)
Más allá del mando y control (2003-2006)
Más allá del cambio incremental (2007-)
Beyond Budgeting
23
26. Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización –
como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting)
puede nascer
“Sostener y
profundizar“
Fase de el modelo,
“Evolución“ Integración a lo largo de
dentro del modelo generaciones
descentralizado “Transformación“
(cultura de empowerment a través de la devolución
y confianza) radical de la tomada de decisión
“Estagnación“
en el modelo taylorista
Beyond Budgeting
“Burocratización“
y diferenciación funcional
Fase de
Pionerismo Alto grado de
descentralización/Empowerment. Contratos
relativos de desempeño, en el modelo
empreendedor, descentralizado:
Fundación Escala de tiempo – Varias decadas
edad creciente de la organización de edad
26
29. Organigramas Evaluaciones de personas
“Meritocracia“ Reglas de vacaciones
„Horarios de desconfianza“
Incentivos/bonificaciones
Controles de presencia
(Descripciones de) Cargos Metas individuales
Negociaciones de metas
“Carreras técnicas“
Perfiles de competenciasBandas de salarios
Beyond Budgeting
Gestión de conocimiento
Sistemas de sugerencias
Presupuestos de entrenamiento
Desarrollo de personas
“Costos de personas“
29
30. De la coerencia antigua para una nueva coherencia.
Modelo tradicional (sostiene eficiencia) Modelo nuevo (sostiene complejidad)
Jerarquia Red descen-
centralizadora, tralizada,
“mando y “sentir y
control“ responder“
El modelo antiguo
trabaja contra los FCE
y no apoya ‘Teoria Y’.
> Necesitamos un
nuevo modelo, para
liderar con la Relative
strategy
Beyond Budgeting
performance
complejidad contracts
> Necesitamos
Fixed cambiar el
performance modelo todo! Dynamic
contracts
coordination
Procesos Procesos
fijos dinamicos
control
30
32. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Seis principios para
liderazgo y organización
radicalmente 1. Enfocar el esfuerzo de todos en mejorar los
“descentralizada” resultados de los clientes – ¡no en alcanzar
Capacidad de metas internas, previamente negociadas!
respuesta a
los clientes 2. Crear una red de una gran cantidad de
Red “devuelta” de unidades pequeñas responsables por
equipos autorregulados resultados – ¡no jerarquías centralizadoras!
y enfocados en clientes 3. Promover el “éxito como vencer en equipo”,
en comparación al mercado – ¡no alcanzar
Libertad metas internas/fijas “a cualquier costo”!
y capacidad
para actuar 4. Dar a los equipos: libertad, capacidad y
autoridad para actuar – ¡en contraposición a
exigir el cumplimiento de los planes!
Beyond Budgeting
5. Basar la gobernancia en valores y límites
claros – ¡no en reglas detalladas y
Gobernancia y presupuestos!
transparencia 6. Abrir la información a todos – ¡en vez de
canalizarla a los que “necesitan saber” y crear
jerarquías de aceso de información!
32
33. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De la jerarquia funcional para la estructura de red”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(jerarquia centralizada, funcional) (red de liderazgo descentralizada)
Transformar
Liderazgo y
Estructura
Beyond Budgeting
• “Jefes” mandan! • “El mercado” manda!
• Mando y control, • Sentir y responder,
“top-down” “de fuera para dentro”
• Alta gerencia siempre es • Equipos de la periferia son
responsable y sabe de todo responsables y saben de todo
• Liderazgo centralizado • Liderazgo “devuelto”
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 33
34. ¿Qué es el Beyond Budgeting entonces?
Seis principios
para procesos flexibles de
1. Definir metas aspiracionales y móviles,
gestión de desempeño y visando mejoría relativa y continua –
contratos relativos Metas y ¡no metas anuales, fijas e incrementales!
de desempeño recompensas
2. Recompensar el éxito obtenido en conjunto
relativas
(equipo), evaluando el desempeño relativo,
‘Procesos de gestión retrospectivamente – ¡no el logro de metas
adaptables’ pre-fijadas e individuales!
3. Transformar la planificación en un proceso
Contrato relativo continuo, inclusivo y volcado a la acción –
Planificación
de desempeño ¡no en un evento anual!
continua
y controles 4. Basar los controles en indicadores
relativos clave de desempeño, relativos al
mercado/pares/ períodos anteriores –
Beyond Budgeting
¡no a través de desvíos v/s planes!
Procesos
5. Permitir la disponibilidad de recursos según
adaptables Recursos
necesidades “ad hoc“ – ¡no a través de
según
asignaciones presupuestarias anuales!
necesidad y
coordinación 6. Coordinar las interacciones intra-organiza-
tipo cionales de forma dinámica, a través de
“mercado” mecanismos de mercado – ¡no a través
de ciclos anuales de planificación!
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 34
35. ¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!:
“De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables”
Modelo tradicional Modelo nuevo
(contratos fijos de desempeño, (contratos relativos de desempeño,
negociados en adelante) evaluados en retrospectiva)
estratégia Contratos relati-
vos de desemp.
Transformar
Contratos
fijos de procesos
Coordenación
desempeño
dinamica
Beyond Budgeting
control
• Procesos fijos, anuales • Procesos dinámicos, continuos
• Metas e incentivos fijos • Metas y recompensa relativa
• Control centralizado y burocrático • Auto-control, transparencia y
presión entre los pares
35
36. Ejemplo de una empresa radicalmente
descentralizada:
Handelsbanken, transformado en los años 70
• La meta principal del grupo Handelsbanken:
“Mayor Return on Equity que la media de los
bancos comparables en la región nórdica”
• Realizada a través de 3 factores: “Descentralización
radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.
• 10.000 personas en varios paises,
solo 3 niveles jerárquicos.
• Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de
volumen de ventas, sin área de marketing.
• Todas las metas son de equipos,
todas las metas son “relativas“
• Todas las personas participan de igual del
Beyond Budgeting
exito de la empresa y se tornan accionistas.
• Todos los datos de la empresa son abiertos.
• Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30
años – una de los bancos de más éxito de Europa,
medido en casi todos los indicadores claves
(p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de
clientes, …)
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
36
37. Comparación entre los mayores bancos univer-
sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos
Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos)
* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
1,0
Costos/Total de emprestimos*, % Danske Bank Handelsbanken
FöreningsSparbanken DnB Nor
2,0 Nordea
Bank of Ireland
SEB
HypoVereinsbank Allied Irish Banks
Banco Santander KBC
3,0 Credit Agricole Royal Bank of Scotland
Bank Austria
Commerzbank BBVA
Unicredit
Lloyds TSB
San Paolo-IMI Standard Chartered
4,0 Erste Banca Intesa
Capitalia
Beyond Budgeting
ABN Amro Monte dei Paschi di Siena
Barclays
HSBC
5,0
Deutsche Bank BNP Paribas
HBOS
Société Générale
UBS CS Group Costo/Ingresos ratio, %
6,0
90 80 70 60 50 40
Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
37
38. Filosofía de liderazgo y estructura organizacional –
Una red altamente descentralizada
Principios Clientes
Respuesta 600 gerentes de sucursales
(Profit Center)
al cliente
12 gerentes Sistemas de
Libertad y capacidad información
de actuar regionales
(Invest Center) gerencial rápidos y
Beyond Budgeting
abiertos
Gobernancia y
transparencia CEO
Empresas de productos
Tesorería, TI etc.
Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes
38
39. Filosofía de liderazgo – procesos altamente
adaptables: Metas relativas con rankings –
en vez de metas presupuestales y negociación vertical
Banco con Banco
Retornos sobre el capital
Región con Región
(RoE)
Retornos sobre activos
1. Banco D 31% (RoA) etc. Sucursal con Sucursal
2. Banco J 24% Costo/Ingressos y otros
3. Banco I 20%1. Región A 38%
4. Banco B 18%2. Región C 27%1. Sucursal J 28%
5. Banco E 15%3. Región H 20%2. Sucursal D 32%
6. Banco F 13%4. Región B 17%3. Sucursal E 37%
7. Banco C 12%5. Región F 15%4. Sucursal A 39%
8. Banco H 10%6. Región E 12%5. Sucursal I 41%
9. Banco G 8% 7. Región J 10%6.
Beyond Budgeting
Sucursal F 45%
10. Banco A (2%)8. Región I 7% 7. Sucursal C 54%
9. Región G 6% 8. Sucursal G 65%
10. Región D (5%)9. Sucursal H 72%
10. Sucursal B 87%
Resultado: bajo costo operacional
39
40. Coordinación flexible y recursos
“conforme la demanda“, en vez de
asignaciones y presupuestos
Oficina central/
Región
Sucursal compra servicios a
través del mercado interno
Recursos Demanda del
Sucursal
(RRHH, TI, etc.) cliente
Beyond Budgeting
Sucursal Sucursal responsable Sucursal
decide sola único del uso eficiente monitorea
sobre nivel de de los recursos demanda de
recursos los clientes
necesario
Resultado: Eliminar y evitar despilfarros
40
41. La clave del éxito de Handelsbanken:
Crear un círculo virtuoso
Mejor para hacer negocios Mejor para la sociedad Mejor para invertir
4. Intimidad con los clientes – Mejor 5. Estándares sociales y éticos 6. Valor sustentable – Lidera
posición en los rankings – apoyan los intereses de largo anualmente al grupo de pares en
(independientes) de satisfacción de plazo del banco y de la sociedad ROE y en costo-sobre-utilidad;
clientes del sector, año a año; índice de mayor retorno total para el
quejas de clientes más bajo; monitorea accionista en el sector;
adquisición/pérdida de clientes. organización adaptable-devuelta
3. Excelencia operacional – Más bajo es factor clave del éxito.
costo de cualquier banco en Europa;
menor pérdida de créditos; cultura de Mejor para trabajar
reducción de costos; organización llana
(hay media persona en la matriz por 1. Mejores personas – Entre las
sucursal, frente a cinco personas en los empresas de servicios financieros
rivales); mercado interno ejerce presión en Suecia, SHB es de primera
Beyond Budgeting
constante sobre los servicios centrales. calidad para los graduados;
rotación de empleados es la más
2. Innovación – SHB elegido el mejor baja del sector; desafio, respon-
banco de internet en Europa, en 2000; sabilidad personal y libertad de
cualquier producto o solución dirigir su parte del negocio;
competitiva es informado por las
sucursales, para el desarrollo de Círculo virtuoso esquema de participación en los
resultados en todo el grupo.
productos.
Fuente: Handelsbanken
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 41
43. Crear organizaciones adaptables
“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una
organización que prosperará en un futuro que no puede ser
previsto."
Michael Hammer
Beyond Budgeting
43
44. Es así como estámos gestionando hoy en día -
Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control”
Problemas financieros
• Demasiadas demoras
Visión • Rápida obsolescencia
• Añade poco valor
Metas y
directrices estratégicas Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400
• Alinear incentivos 300
• Concordar acciones 200
Mantenerse • Asignar recursos 100
en la pista • Coordinar planes 0
198419861988199019921994199619982000
Source: Chem Systems
Beyond Budgeting
Problemas comportamentales
Fuente: BBRT
44
45. Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.
Estrategia
Estrategia Contrato de
desempeño “fijo”
Ciclo de aprendizaje
• Período [Fijo]
estratégico
• Meta [Fijo]
Plan Anual • Recompensa [Fijo]
Plan Anual
Contratos
Contratos
de desempeño • Plan [Fijo]
de desempeño
“fijo”
Presupuesto
“fijo” • Recursos [Fijo]
Presupuesto
• Coordinación [Fijo]
Beyond Budgeting
• Control [Fijo]
Ciclo de control gerencial
• Acuerdo vía [negociación]
• Firmado por [Ger./Dir.]
Control
Control
45
50. Como la medición y gestión tradicional de desempeño
frecuentemente nos engaña...
Metas absolutas, fijas Metas relativas, auto-adaptables
ROCE absoluto en % (aquí: 15%) ROCE relativo en % (al mercado)
Plan Realizado Plan Realizado
comparación:
Compe- mercado-real. Compe-
comparación: tidor Meta: „ROCE tidor
plan-real. más en % encima más
Mercado impor- de la media Mercado impor-
Real (25%) tante del mercado” Real (25%) tante
Plan (21%) (28%) (21%) (28%)
(15%)
[Ø del mercado [independiente
esperado: 13%] del Ø del mercado]
• Interpretación en la comparación • Interpretación en la comparación
“Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-
porcentuales! > evaluación positiva tuales bajo el mercado!> evaluación negativa
Apertura
• ¡ROCE superiores de la media del mercado y • Premisas absolutas en el momento de
del competidor principal quedan sin ser planificación no importan
considerados! • ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!
50
55. Evaluar el desempeño de forma dinámica
Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.
• Versus plan A través del tiempo
• Períodos anteriores
• Progreso frente al logro de
metas de mediano plazo (2-3 años)
• Foco interno Foco externo
• Pares internos
• Competidores
• Benchmarks/Stretch
• Foco anual Tendencias y conforme necesario
Beyond Budgeting
• Medición financiera Pocos indicadores claves
• Sistemas cerrados Abrir la información a todos
• Medición pura Approach mesclado medir/juzgar
“Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en
los numeros - sistemas vivos no pueden ser
evaluados através de la medición, solamente
55
57. Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos,
frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)
Salario y Siempre un
incentivo para Limite
bonos de bonos „techo”
burlar el sistema Bonos
(1) Práctica común: variables
Perfil típico de Límite
recompensa por de bonos
desempeño con “disminuir “Anticipar resultado “transferir resultados
resultado del próximo adicionales al
metas fijas
aún más” período” próximo período”
Salario base
80% Meta 120% Desemp. en
de la meta (100%) de la meta % de la meta
Salario y Remuneración realizada
bonos independientemente de metas
Beyond Budgeting
(2) “Práctica buena”: (o del presupuesto)
Perfil de recompensas > recompensa variable
por resultado, con “linear“, sin rupturas
metas relativas
Sin incentivo
para la manipulacion!
Meta Resultado Meta Desemp. en
relativa #1 realizado relativa #2 % de la meta
Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15 57
58. Hey que superar los mitos sobre compensación!
“No encontramos ningun patrón sistémico que
conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de
moverse de “buenos” a “excelentes”.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
“El pago individual de incentivos, en realidad,
mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la
organización.” Jeffrey Pfeffer,
Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998
Beyond Budgeting
“Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las
personas es un desperdicio de esfuerzo...
La clave es no desmotivarlas.”
Jim Collins, From Good to Great, 2001
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 58
59. Un principio básico
Hey que desconectar metas y recompensas.
Beyond Budgeting
59
60. Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago
Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos
relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa,
desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio.
Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de
resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la
empresa entera.
Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y
aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo
por parte de los superiores
Beyond Budgeting
Pagos incrementales individuales deben ser reservados para
una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es
claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más
que 1 % de las personas)
Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging 60 60
61. Un principio básico
Hay que pagar de manera alineada con la persona,
no con el cargo.
Beyond Budgeting
61
62. ¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces?
Tres respuestas de Alfie Kohn.
“Choice“ (opciones): Las personas deberían participar
en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.
“Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar
juntas en equipos auto-gobernados
“Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen
trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.
Beyond Budgeting
“Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil
que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados.
Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser
un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes
de calidad en nuestras organizaciones.“
62
64. Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts –
estudio de caso de Sydney Water, en Australia
Recursos disponibles –
up-dates continuos de los pronósticos
Recursos no comprometidos – Gastos
opciones disponibles discrecionales
Compromisos de inversión –
gestionados activamente
Recursos
Recursos operacionales –
gerenciados a
Beyond Budgeting
través de KPIs
Gastos
fundamentales
Hoy Tiempo
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 64
66. Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en
desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia.
¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”?
“Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-
gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma
de organización… las ganancias de productividad en trabajos
realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en
organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas]
están preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo
de participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal
participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos…
Con tanta evidencia apoyando el valor de la participación, porque
no está todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en
Beyond Budgeting
día?”
Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”,
Leader to Leader, No. 5 verano 1997
Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo?
O las dos cosas?
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging 66
71. É possível manter os dois modelos coexistindo,
dentro de uma única organização?
Beyond Budgeting
Fonte: BBRT
71
72. tiempo más
quieren Organizaciones con
modelos tradicionales de
gestión eventualmente
Beyond Budgeting
tendrán que transformar!
72
73. Será que es posible transformar una organización del modelo
tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?
„No sé si es posible.
Lo que sé: Es necesario.“
Tom Peters
Beyond Budgeting
73