Impuse presentation for Arbeitskreis Unternehmensführung, a group of professors from faculties in Germany.

1. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
Arbeitskreis Unternehmensführung:
Beyond Budgeting in der Praxis
- Neue Überlegungen, Beispiele und Umsetzung
- Auf der Suche nach dem Führungsmodell der Zukunft
- Systematisierung, Diskussion, Ausblick
Niels Pfläging
BBTN & MetaManagement Group
Gastvortrag & Diskussion beim Arbeitskreis Unternehmensführung
. Pforzheim, 08.06.2009

2. Die Welt hat sich verändert:
daraus ergeben sich neue, kritsche Erfolgsfaktoren
hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen:
„Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Heute sind alle Er-
folgsfaktoren wichtig!
Antwort: “Neue Führung”
Hier ging es allein um Kritische
Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren
und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation
3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe
• Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
• Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales
• Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten
• Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige
• Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung
gering • „Gemanagte“ Ergebnisse
1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 2

3. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen
Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von “Weisung und Kontrolle” (2003-2007)
Jenseits von Tools und inkrementellem Wandel (2008-)
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 3

4. Es gibt ein “neues” Modell, das durch Wissenschaften und
Praxis begründet wird
Wissenschaften: Praxis:
Stafford Beer
Führende Denker Margareth Wheatley Führende Organisationen
(Auswahl) Niklas Luhmann (Auswahl)
W. Edwards Deming
Kevin Kelly
Ross Ashby
Joseph Bragdon
…
Douglas McGregor
Chris Argyris Komplexitäts-
Jeffrey Pfeffer theorien
Reinhard Sprenger Industrie
Stephen Covey
Howard Gardner Sozialwissen-
Viktor Frankl schaften und
… Handel
Personal
Peter Drucker
Tom Peters Leadership & Dienstleistung
Charles Handy change
John Kotter
Peter Senge Strategie &
Thomas Davenport Regierungsorg.
Peter Block Performance
& NROs
… management
Henry Mintzberg
Gary Hamel
Jeremy Hope
Michael Hammer
Thomas Johnson
Charles Horngren
…
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5. Industrie
Handel
• Innovatoren: Eine Krise in ihrer Branche
Dienstleistung
oder im Unternehmen löste Wandel aus
• „Quertreiber“: Aussergewöhnliche
Führungsmodelle Regierungsorganisationen
& NROs
• Höchstleister: Überlegener Erfolg im
Wettbewerb
Auf die Kohärenz des Führungsmodells
kommt es an!MetaManagement Group
Niels Pfläging – BBTN & 5

6. 2008: Ein neues Netzwerk mit neuer Marke. Open Source.
Make it real!
Das erste open-source-Netzwerk in der Managementarena – weltweit!
Volle Mitgliedschaft, „beitragsfrei“ – www.bbtn.org
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7. Das neue “Modell”:
Eine andere
Denk-

8. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
Die 12 Prinzipien des Modells
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Prinzip Tu dies! Nicht das!
6 Prinzipien (Beyond Budgeting)
für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle)
Leistungsmanagements
1. Prinzip
Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung
Tu dies! Erreichen vertikal
Nicht das!
von Kundenergebnissen
(Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle)
(Weisung und
2. 1. Zielsetzung
Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
Inkrementelle,
ergebnisverantwortlicher Einheiten
kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele
3. 2. Vergütung
Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele
klima relativem Teamerfolg am Markt
relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung
vorab fixierter Ziele,
4. 3. Planung
Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement,
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down-
kundennahe Teams Planeinhaltung
Event
5. 4. Kontrolle
Führung Steuerung auf Grundlage klar
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
Plan-Ist-Abweichungen und
formulierter Ziele, Werte und
chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
und Fremdkontrolle
Begrenzungen
5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen,
6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle
verfügbar machen Restriktiver Informationszugang
Allokationen und Umlagen
und Status durch Information
6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen,
marktliche Koordination planbasierte Koordination
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9. 2009: „Beyond Budgeting“-Name geht - der „Kodex“ kommt!
Eine neue Marke für das, worum´s geht. Zugespitzt in 37 Begriffen
Die 12 Gesetze der Neuen Führung
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
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10. Unternehmen.
Keine.
Eine Konsequenz aus dem Kodex.
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11. Linearität
vs.
und Komplexitä
Grundpfeiler 1
11

12. vs.
Grundpfeiler 2
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13. “Beyond Budgeting”:
Denken und Arbeiten
am Modell,
nicht
im Modell.
13

14. Von der alten Kohärenz zu einer neuen Kohärenz
Traditionelles Modell (Effizienz-bezogen) Neues Modell (Komplexitäts-bezogen)
Zentralisierte Dezentrali-
Hierarchie, siertes Netz-
“Weisung und werk, “Fühlen
Kontrolle“ und Erwidern“
Das alte Modell steht
nicht im Einklang mit
heute kritischen Erfolgs-
faktoren und läuft der
Natur des Menschen
zuwider.
> Wir brauchen ein
Strategie Relative Lei-
neues Modell stungsverträge
Wir müssen das ge-
samte Modell transfor-
Fixierte mieren (nicht Teile
Leistungs- optimieren) Marktliche
Verträge
Koordination
Fixierte Dynamische
Prozesse Prozesse
Kontrolle
Niels Pfläging – BBTN & MetaManagement Group 14

15. Es gibt zwei verschiedene Arten am Modell zu arbeiten –
Evolution and Transformation
Erhaltung und
Vertiefung des
Integrations- dezentralisierten
Evolution phase Modells, über Gene-
innerhalb des dezen- rationen hinweg
tralisierten Modells Transformation
(Kultur von Empowerment durch radikale
und Vertrauen) Dezentralisierung
von Entscheidung
Differenzie- Stagnation
rungsphase innerhalb des tayloristischen
Modells
Bürokratisierung
durch wachsende
Hierarchisierung und
Pionier- funktionale Differenzierung
phase Risikofaktor
Hoher Grad an Dezentralisierung
und Empowerment Seitenwindanfälligkeit
Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt
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16. beyond Make it real!
budgeting
>
transformation
network.
BBTN: www.bbtn.org
Niels Pflaeging Gebhard Borck
BBTN & MetaManagement Group BBTN & gberatung
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