Foredrag om "Ledelsesteknikker" av Randi Breivik

1. Girl Geek Dinner 1. mars 2011 Ledelse og ledelsesteknikker - tips og triks

2. Kort om meg Randi Breivik Jobbet som avd. leder Order, Asset & License Management i Orkla Shared Services AS siden feb. 2008. Kommer fra Lilleborg AS og tidl. IT-senter Foods/Brands Norge i Orkla (sept. 2004). Tidl. IBM Norge, Enron Nordic Energy, Wallenius Wilhelmsen Lines og Dagbladet Orkla Shared Services AS er lønn og IT tjenester for Orkla selskapene i Norden. Fusjon mellom ca 180 antall lønn og IT ansatte i de ulike selskapene under Orkla ASA Ca 200 ansatte inkl. innleide konsulenter og vikarer. Hovedkontor i Oslo. Kristiansand, Sarpsborg, Trondheim og Bremanger. Eslöv, Stockholm og Göteborg i Sverige. Odense i Danmark. Ansatte i Ungarn, Nederland, Østerrike. Ca 9000 brukere globalt og over 10500 lønnslipper i Norge hver måned.

3. Hva er ledelse? Resultater gjennom andre. Ledelsesprinsipper Orkla Ledelse skjer innenfor rammen av ”Mål og Verdier” Ledelse i Orkla vil si å fastlegge mål og skape resultater gjennom andre Ledelsesformen er involverende og motiverende – og skal gi arbeidsglede Ledelse i Orkla vurderes på grunnlag av Utvikling av medarbeidere Forbedringer innen ansvarsområdet Samarbeidsforhold Oppnådde økonomiske resultater Ledelse er basert på kompetanse om verdiskapningsprosessene

4. Fokusområder Orkla Hjørnesteiner for ledelse i Orkla - visualisert i ledelsespyramiden

5. LEDELSESTEKNIKKER - Transformasjonsledelse 1. Idealisert innflytelse: Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere. Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Unngå gråsonene hva etisk og moralske valg angår – gode ledere holder seg langt unna. 2. Inspirerende motivasjon: Lederskap handler om å motivere og inspirere medarbeidere. Om lederskap er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle menneskene. Sette medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av manneskene i organisasjonen. Forståelse for at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring. 3. Intellektuell stimulering: Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor lederen blir utfordret på intellekt, holdninger, verdier og kompetanse. Medarbeiderne bruker sin kompetanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden. 4. Individualisert oppmerksomhet: Genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Trygge ledere delegerer. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull.

6. LEDELSESTEKNIKKER - Situasjonsbestemt ledelse Samspill mellom leder og ansatt Teori - fire ulike kompetansenivåer hos arbeiderne, og fire ulike lederstiler som fungerer best i ulike situasjoner. Overordnede målet er effektiv ledelse oppnådd ved at medarbeideren er selvgående og ikke avhengig av å ha en kontrollerende leder som gir kontinuerlig motivasjon. Arbeidernes kompetanse ut fra evne (arbeiderens kunnskap, erfaring og ferdigheter) samt vilje (medarbeiderens motivasjon, engasjement og forpliktelse). Matrise med fire ulike kompetansenivåer:

7. LEDELSESTEKNIKKER - Selvledelse Selvledere tar regien over egen arbeidssituasjon Selvledelse baserer seg på at individet tas på alvor. Medarbeidere ledes til å lede seg selv (motivasjon – ros - ris). Medarbeideren ønskes skal være i flytsonen (FLOW), balanse mellom utfordringer og ferdigheter, dvs. selvmotivert. Ytre styrt og indre styrt. Løper som en mus i løpehjul for andres målsettinger og anerkjennelse, - utbrent. Det som andre initierer, det hører ethvert individ mindre etter. Involvering, gjensidig respekt og selvledelse muliggjør kunsten å balansere selskapets behov og den enkeltes ideer, talenter og drivkrefter.

8. LEDELSESTEKNIKKER - Coaching Coachende lederskap er kort sagt samtaler som utvikler deg som menneske. Coaching - prinsipper Kraftfull metode for å få til endring og utvikling Coach og coachee er likeverdige Coach stiller spørsmål – coachee har svar/ finner svar Ved oppstart og underveis ”designer” coach og coachee hvordan de skal arbeid sammen Man skaper en co-aktiv prosess hvor relasjonen mellom coach og coachee er mest mulig kraftfull. Verktøy Effektfulle spørsmål ( hva, hvordan, hvem – ikke hvorfor) åpne spørsmål - ikke ledende ikke ja/ nei - spørsmål Evnen til Global lytting - aktiv lytting - lytting ”over hos den andre ”hvor coach-en ikke evaluerer og vurderer det som kommer fra coachee på basis av egne erfaringer, holdninger og normer Åpen og nysgjerrig holdning Holde seg selv tilbake (ikke gi råd) Anerkjenne den andre Utfordre

9. Konflikthåndtering 4 hovedtyper av konflikter og konflikttemaer Interessekonflikt - handler om avgrensede ressurser På arbeidslivsarenaen har vi lønnskonflikter, bemanningskonflikter og frustrasjoner knyttet til fordeling av ressurser som f.eks. lokaler, verktøy, opplæringsmidler og frynsegoder Verdikonflikter - handler om ideologi, etikk, synsmåter, målsettinger På en arbeidsplass kan uenighet om prosedyrer og yrkesetiske avveininger sette følelser i sving og utvikle seg til konflikt. Samarbeidskonflikt - handler om atferd i forhold til roller Uklarhet eller uenighet om hvem som skal gjøre hva, hvem som har ulike roller, er hyppig kilde til konflikter. Hvem er den mest erfarne, hvem fikk egentlig en spesiell oppgave ? Likeså kan det vær ulike oppfatninger av lederrollen, rollen som tillitsvalgt, verneombud, o.l Personkonflikt - handler om identitet, selvfølelse En samarbeidskonflikt kan over tid lett gå over i en personkonflikt, irritasjonen etter hvert knyttes til hvordan den andre er, ikke bare til konkrete episoder eller roller. Begrepet "dårlig kjemi" brukes ofte om to som ikke går godt sammen. Gjentatte negative signaler, kroppsspråk og vanskelig å imøtegå, gjør at man kan oppleve den andre som en trussel mot ens selvbilde.

10. Konflikthåndtering - Hvordan skape en vinn-vinn–situasjon? 4 ulike strategier for å håndtere en konflikt: Unnviking, glatte over, tilpasse seg Lite konstruktiv håndteringsmåte. Den ene part må gi seg, den sterkeste vinner og lærdommen blir at det er best å fortsette i våre vante mønstre. Vi får en vinner og en taper, eller en såkalt "vinn - tap"-situasjon. Evt. går begge parter rundt med frustrasjoner og føler at de har tapt. Forhandlinger og kompromiss Ok i visse situasjoner, men som strategi prinsippløst. Tar ikke standpunkt til hva som er riktig og galt. I verste fall kan begge parter gå ut med en følelse av å ikke bli forstått eller ikke få gjennomslag for det en syns er viktig. Kan få en "tap - tap"-situasjon. Maktbruk Noen ganger kan en leder velge å tvinge gjennom en løsning, uten å legge vekt på enighet mellom partene. Noen ganger vil begge parter føle at de har tapt sin sak. Andre ganger kan en slik "skjære - igjennom"-strategi være en klar seier til den ene siden, f.eks. der man løser personkonflikter ved å gi den ene parten avskjed/tvungen omplassering. Maktbruk kan gi både "tap - tap" og "vinn - tap" -situasjoner, men sjelden et resultat som begge parter er tilfreds med. Prosess der begge/alle parter blir tilfreds Idealet? Prosess der partene blir hørt, får forståelse for hverandres synspunkter og korrigerer egne oppfatninger av hva som er rett og galt, kommer man fram til en situasjon der begge parter føler at de kommer styrket ut av konflikten. Dette kalles en "vinn - vinn"-situasjon.

11. FØRStegangsledelse ”på randen av ledelse” – en veiviser i førstegangsledelse BI Skrevet av Frode Hübertz Haaland og Frode Dale

12. FØRStegangsledelse

13. Kvinnelig Lederskap Forskjeller? Studie fra Princeton (USA) og Aurora (britisk org. For kvinner i næringslivet) Mer empatiske, fleksible og har større sosiale antenner enn menn i samme typer stilling. Kort sagt, kvinner er dyktigere. Studien baserer seg på dybdeintervjuer med kvinnelige ledere i en rekke bransjer i USA og Storbritannia. Hovedfunnene: Kvinner er flinkere til å overtale andre enn menn. De lærer av å bli avvist og møte motgang. Det gir dem en ”neste gang skal jeg vise deg”-holdning. Kvinner er inkluderende i beslutningsprosesser, og de er dyktige teambyggere. Det funnet som bryter mest med kjønnsstereotypiene er: Kvinnelige ledere er faktisk også mer tilbøyelige til å bryte formelle regler og ta en risiko. Med andre ord: Kvinnelige ledere er tøffere. Hvorvidt studien sier noe om alle kvinner, eller kun kvinner som blir toppsjefer, er uklart. - Jeg tror studien viser at for at en kvinne skal bli leder i dag, så må hun kjempe hardere mot status quo, og det forutsetter at hun er mer fokusert og besluttsom, sier en av deltakerne, Mara Swan, som blir sitert i rapporten.

14. Kvinnelig lederskap Stiller høyere krav og har høyere forventinger til seg selv. Kvinnelige ledere er selvsikre og villige til å ta en risiko enn mannlige ledere. Bedre ”sosiale antenner”. Stiller høyere krav til arbeidsplassen. Mer villig til å tilegne seg ny kunnskap på eget initiativ. Kvinner scorer spesielt bra på evnen til å utvikle andre, følelsesmessig modenhet og konflikthåndtering. Kvinnene velger jobb etter et pakkeløsningsprinsipp. Kvinner er flinkere til å overtale andre enn menn. De lærer av å bli avvist og møte motgang. Gir en ”neste gang skal jeg vise deg”-holdning. Kvinner er inkluderende i beslutningsprosesser, og de er dyktige teambyggere. Bryter med kjønnsstereotypiene er: Kvinnelige ledere er faktisk også mer tilbøyelige til å bryte formelle regler og ta en risiko. Med andre ord: Kvinnelige ledere er tøffere.

15. Hvordan skape et godt team Mål og verdier må være klare, de er forstått og akseptert av alle. Medarbeiderne er mål- og resultatorientert. Medarbeiderne har forstått deres rolle og hvordan deres rolle henger sammen med helheten Klimaet i teamet er basert på tillit og støtte Det eksisterer åpen kommunikasjon. Medarbeiderne deler relevante data seg imellom for å nå målet til teamet Medarbeiderne får delta i beslutningsprosesser og ta beslutninger. Medarbeiderne implementerer beslutninger som om det var deres egne beslutninger Lederne støtter medarbeiderne og går foran som et godt eksempel Forskjeller/uenigheter oppdages og det tas aksjon, de blir ikke ignorert og glattet over Team struktur og prosedyrer er i samsvar med de involverte medarbeidernes oppgaver og mål

17. Linker - artikler til ettertanke ”Kvinner ledere mest konkurransedyktig” - http://www.pressenytt.no/nor/Artikler/Jobb-og-utdanning/Kvinnelige-ledere-mest-konkurransedyktige ”Kvinnelige ledere takler jobb/hjem konflikten best” - http://e24.no/jobb/kvinnelige-ledere-takler-jobb-hjem-konflikten-best/2993804 ”En god leder” - http://www.karrieremagasinet.no/Ny-i-jobb/Hvordan-lykkes-i-ny-i-jobb/En-god-leder ”Er du en god sjef?” - http://karrierelink.no/ledelse/er_du_en_god_sjef/1353 ”Slik blir du en god leder” - http://www.konsulentguiden.no/index.cfm?id=173872 ”Vil jeg bli en god leder” - http://www.stepstone.no/Karrieretips/Karriereutvikling/vil-jeg-bli-en-god-leder.cfm ”På randen av ledelse” - http://www.bi.no/no/virksomheter/Kompetanseforum/Arrangementer/Pa-randen-av-ledelse/ ”Likestillingen på Agder vil ta hundre år” - http://www.fvn.no/lokalt/kristiansand/article735371.ece ”Oppgitt over sørlandsk moralpoliti” - http://www.fvn.no/lokalt/article735784.ece ”Mediene beskriver kvinnelige ledere i mannsperspektiv” - http://www.mediekritikk.no/nyheter/artikler/20090821/mediene-beskriver-kvinnelige-ledere-i-mannsperspektiv/