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como outras obras relevantes da teoria contingencial que       Nesse modelo, os ciclos de vida de inovaçõesserão apresenta...
Rothwell (1992) analisa, inicialmente, as principais          quando ele discorre sobre as estratégias corporativas,caract...
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dão suporte à melhoria do desempenho de produtos               também aborda o fator de alteração nas “regras do jogo”de(c...
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3. Cultura organizacional - questões fechadas com          Inovação como opção estratégica       uso de escala de classifi...
âmbito interno e externo, sejam elas setoriais, regionais      propensão a criação, mobilização e interação entreou intern...
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Em um ambiente econômico cada vez mais competitivo, grandes potências como os Estados unidos, França, itália e Reino unido – que ostentaram sua liderança por muitos séculos vêm perdendo espaço para nações emergentes como Cingapura, Hong Kong, China e Coreia do Sul.

Em 2010, o relatório de competitividade do imd (World Competitiveness Report)apresentou Cingapura como o país mais competitivo do mundo, seguido de Hong Kong, superando os Estados unidos, que passou para a terceira posição. o Brasil, no mesmo relatório, avança
também duas posições, passando do 40º para o 38º lugar.

Apesar de alguns fatores como infraestrutura, educação e saúde influenciarem negativamente o posicionamento do país no relatório, sua leve melhora no rendimento geral foi atribuída à avaliação da eficiência de seus negócios e, principalmente, ao seu desenvolvimento econômico recente e à sua capacidade de superação da crise econômica mundial de 2008.

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  1. 1. RP1105 Gestão estratéGica do suprimento e o impacto no desempenho das empresas Brasileiras de minas para o mundo do mundo para minas Coordenador Carlos Arruda Equipe Técnica Anderson Leitoguinho Rossi Lucas Calais Ferreira Telma Dias Ragonezi Fabian Ariel Salum Arthur Ribeiro de Paiva Kux Bernardo de Assis Meireles Núcleo de Inovação
  2. 2. SumáRioIntrodução …………………………………………………………3Pesquisa: Gestão da Inovação em grandesempresas mineiras ......................................4 Apresentação .........................................4 Referencial teórico ..................................4 Metodologia .........................................14 Critérios para seleção de projetos............47 Conclusões ..........................................48Políticas e ações de inovação emMinas Gerais e outras regiões do mundo.......60 O sistema regional de inovação de Minas Gerais .................................................60Considerações finais ..................................84Anexos ....................................................89 Minicasos ............................................89 Listagem completa de empresas – universo.............................................102 Listagem completa de contatos..............104 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 2
  3. 3. iNtRodução desde então, vários pesquisadores incorporaram a inovação em seus estudos, ou até mesmo a trataram como tema central, como foi o caso dos autores Burns ee m um ambiente econômico cada vez mais competitivo,grandes potências como os Estados unidos, França, itália Stalker3. No trabalho publicado em 1961, eles analisaram 20 indústrias diferentes na Inglaterra e classificaram os ambientes externos às organizações daquele momentoe Reino unido – que ostentaram sua liderança por muitos como “estáveis e previsíveis” e “instáveis e previsíveis”.séculos vêm perdendo espaço para nações emergentes Enquanto os ambientes estáveis exigiam estruturascomo Cingapura, Hong Kong, China e Coreia do Sul. organizacionais mais rígidas, portanto mais “mecânicas”,Em 2010, o relatório de competitividade do imd (World ambientes mais instáveis demandariam estruturasCompetitiveness Report)1 apresentou Cingapura como flexíveis, que abrissem espaço para a inovação. Sugerindoo país mais competitivo do mundo, seguido de Hong várias características desejáveis às empresas nesseKong, superando os Estados unidos, que passou para sentido, os autores serviram não só ao desenvolvimentoa terceira posição. o Brasil, no mesmo relatório, avança da teoria contingencial das organizações como tambémtambém duas posições, passando do 40º para o 38º lugar. influenciaram uma série de outros trabalhos, nas correntesApesar de alguns fatores como infraestrutura, educação teóricas evolutiva e cognitiva4.e saúde influenciarem negativamente o posicionamentodo país no relatório, sua leve melhora no rendimento Já na segunda metade da década de 80, a inovaçãogeral foi atribuída à avaliação da eficiência de seus organizacional passa a ser vista de forma sistêmica,negócios e, principalmente, ao seu desenvolvimento com modelos dinâmicos5 que cobriam não só a ênfaseeconômico recente e à sua capacidade de superação estruturalista, mas também a funcionalista do tema. issoda crise econômica mundial de 2008. quer dizer que a gestão da inovação compreenderia não só a definição de estruturas e estratégias pró-inovação,A importância do estudo da variável “desenvolvimento” mas também aspectos rotineiros como a geração ena economia, embora aparentemente se situe no âmbito implementação de ideias, a cultura organizacional,macroeconômico, passa essencialmente pelo mundo processos e rotinas do dia a dia, entre outros. o cernecorporativo. A teoria do desenvolvimento econômico de do conceito de modelo sistêmico permanece o mesmoSchumpeter2, cuja primeira publicação data de 1911, hoje em dia. os principais modelos de inovação dosapresenta um novo ponto de vista que coloca a inovação últimos anos tentaram agrupar diferentes combinaçõescomo a principal causa de mudanças descontínuas e relações entre essas variáveis com o objetivo deno que ele chamou de “fluxo circular” da economia. entender ainda melhor esse fenômeno.Essas mudanças descontínuas no fluxo circulargeram o desenvolvimento econômico. As inovações, o Núcleo de inovação da Fundação dom Cabral tambémconsideradas pelo autor como “novas combinações”, vem tentando compor esse debate. Atuando desdeseriam um fenômeno inerente ao meio produtivo e 2003, seus trabalhos de treinamento e parcerias comcomercial das organizações. empresas de diferentes tamanhos e setores e pesquisas realizadas no tema permitiram um entendimento teórico eEmbora o principal objetivo de Schumpeter na época prático significativo de como a inovação se manifesta nastenha sido propor uma alternativa aos modelos empresas. Esse entendimento se traduziu na concepçãoeconômicos clássicos da teoria vigente, ele acabou por de um modelo sistêmico de inovação enraizado emestabelecer a inovação como um importante foco de estratégia, cultura organizacional, estrutura e sistemas deestudos, não só na macroeconomia, mas principalmente gestão, processos e indicadores6. Diante da experiêncianuma abordagem micro, cujo objeto de análise passa do Núcleo de inovação nesse tema, o Governo de minasa ser o empreendedor. Afinal, se o desenvolvimento e a Secretaria de Estado de Ciência, tecnologia e Ensinoeconômico era basicamente influenciado pela inovação, Superior (Sectes-mG) convidaram, em 2009, a Fundaçãosendo essa última um fenômeno inerente às lideranças dom Cabral a trabalhar em conjunto no projeto “de minasorganizacionais, não é de se espantar que os meios para o mundo e do mundo para minas”.acadêmico e empresarial tenham voltado seus olharespara ela. 3 BuRNS, tom; StALKER, G. m. The management of innovation. Oxford University Press, 1961.1 WoRLd ECoNomiC FoRum. World Competitiveness 4 tidd, Joseph; BESSANt, Paul. Gestão da inovação.Report. imd, 2010. Longman, 2008.2 A Teoria do desenvolvimento econômico, de Joseph Alois 5 ROTHWELL, Roy. Sucessful industrial innovation: criticalSchumpeter, foi inicialmente publicada na Alemanha, em 1911, factors for the 1990s. R&d management, 1992.e posteriormente traduzida para o inglês, em 1934, quando 6 ARRudA, Carlos; RoSSi, Anderson; SAVAGEt, Paulo.também recebeu pequenas mudanças e incrementos pelo Criando as condições para inovar. Revista DOM, Nova Lima,autor. 2009. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 3
  4. 4. o objetivo desse projeto reside na proposição de políticas PESquiSA GEStão dApúblicas que fomentem a atividade inovadora do meioempresarial de Minas Gerais. Para isso, foram definidas iNoVAção Em GRANdESatividades em quatro fases. As fases i e ii se relacionamao viés “de minas para o mundo”, enquanto as fases iii e EmPRESAS miNEiRASiV estão relacionadas ao viés “do mundo para minas”.Na fase I, houve extensa revisão bibliográfica sobre agestão da inovação e suas variáveis. de um ponto de APRESENtAçãovista cronológico, cujo marco teria sido estabelecidopor Schumpeter, percorreram-se diferentes correntes, A revisão teórica, na tentativa de um entendimento maisteorias e modelos. Além disso, foram trabalhados em aprofundado do processo de inovação organizacional,específico os pilares do Modelo FDC de Inovação, que serviu como base conceitual para a fase posterior,será apresentado mais à frente. que seria orientada por uma pesquisa de campo. A pesquisa empírica teve como objetivo a realizaçãoNa fase ii, a equipe do Núcleo de inovação realizou de um diagnóstico da inovação perante um contextopesquisa de campo sobre o processo de inovação bem específico, o de grandes empresas mineiras quede 60 grandes empresas sediadas no estado. Foram investem parte de sua receita em atividades de pesquisa,feitas visitas presenciais, entrevistas semiestruturadas desenvolvimento e inovação.e a aplicação de survey visando posterior análisequantitativa e qualitativa do material coletado. os de um universo inicial composto por 243 grandesmétodos, as análises e os resultados se encontram nos empresas (acima de R$60 milhões de dólares conformetópicos seguintes deste documento. definição do BNDES em 2009) com sede no Estado de minas Gerais, foi realizada uma breve pesquisaA fase III contou com pesquisa bibliográfica e de campo exploratória nesse grupo, na tentativa de identificaracerca do tema políticas públicas de fomento à inovação. aquelas companhias que comporiam uma amostragemFoi realizada pesquisa exploratória sobre o Sistema representativa dos diversos setores econômicos e dasRegional de inovação de minas Gerais, o SRi-mG, regiões do Estado. Foi assim definido o número-alvoos programas, ações, projetos existentes, principais de 60 empresas a serem estudadas, compondo osagentes, estratégias de atuação e interações do sistema, setores de indústria, serviços, comércio e agronegócio,bem como pesquisa bibliográfica e de campo acerca do com participantes de quase todas as regiões do Estado.tema em outras regiões do mundo. Foi também realizada Esse estudo empírico das empresas se deu através deuma visita ao Canadá, na tentativa de estabelecer um visita às suas instalações, entrevista com os líderes ebenchmarking potencial para estratégias locais. a aplicação de survey com um membro de cada umaFinalmente, a fase iV, paralela às outras três, contou delas, permitindo uma abordagem ampliada do fococom seminários sobre inovação conduzidos sob a de estudo. Além das fontes de dados e informaçõesresponsabilidade da Fundação dom Cabral, com supracitadas, a pesquisa também contou com dadospalestrantes como o professor Robert Wolcott, da secundários, seja através de documentos e registrosKellogg School of management, e o dr. Flávio ávila, da oferecidos pelas próprias empresas, ou de informaçõesEmbrapa. Nesse caso, o objetivo foi o conhecimento e disponibilizadas por outras vias, como websites oficiaisa disseminação de outros trabalhos interessantes, de e notícias veiculadas pela imprensa.cunho teórico e prático, sobre gestão da inovação. A survey foi realizada através da aplicação de questõesAs principais análises, resultados e considerações abertas e fechadas, cujo conteúdo foi direcionado peladessas atividades serão apresentados a seguir. Além base conceitual construída na primeira fase do projeto,disso, serão propostas algumas recomendações ao tratada neste relatório na parte i. A estrutura do mesmo foiGoverno do Estado de minas Gerais, no intuito de idealizada conforme os pilares do modelo desenvolvidopromover um ambiente favorável à inovação. Espera- pelo Núcleo de inovação da FdC. os resultados a seguirse que as informações, análises e propostas aqui estão orientados por esses pilares.discutidas sirvam ao debate da inovação no Estado,e que, ao melhor entendê-la, possamos construir umcenário competitivo mais promissor para as empresas REFERENCiAL tEóRiCodessa região. Presente tanto nas rotineiras decisões gerenciais quanto nos principais debates acadêmicos contemporâneos, a inovação adquiriu enorme importância nos estudos Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 4
  5. 5. organizacionais, embora ainda não seja um tema Além de Burns e Stalker (1968) e de outros estudos daconsensual, tampouco sistêmico – como são, por teoria contingencial, também serão analisadas outrasexemplo, os estudos sobre a qualidade total. Inúmeras obras que tratam a gestão da inovação em momentospesquisas realizadas sobre inovação nessa área e épocas distintos, passando por Utterback e Abernathyapresentaram dados valiosos na tentativa de entender (1975), Van de Ven (1986), Rothwell (1992), Christensenesse complexo processo, que muitas vezes é confundido (2001) e tidd et al. (2008), sempre sob a luz doscom vocábulos correlatos, porém substancialmente pilares schumpeterianos. independentemente de qualdiferentes, como criatividade, P&d ou invenções. abordagem ou corrente teórica funcionasse como suasNumerosas teorias e modelos de inovação foram plataformas, todas aparentemente se aproveitaram deconcebidos ao longo do tempo e este trabalho considera premissas firmadas em 1911 por Schumpeter e sua teoriaque a obra de Schumpeter (1997, 2003) pode ter do desenvolvimento econômico. E essa possibilidadeinfluenciado a quase totalidade deles. ajuda a nortear o debate que aqui se pretende conduzir. teria o austríaco sido o responsável pelo início dosEm contraposição ao mainstream econômico, Schumpeter estudos da inovação no âmbito das organizações?(1997) apresentou sua teoria do desenvolvimentoeconômico, ancorada no que ele chamava de “fluxo o objetivo desse referencial teórico é, além de percorrercircular”, impactado por mudanças descontínuas num por diversas obras sobre a gestão da inovação quecontexto econômico caracterizado pela incerteza. adquiriram relevância com o tempo, investigar oEmbora o enfoque do autor fosse mais macroeconômico, estabelecimento de um paradigma schumpeteriano,é notória a sua contribuição para os estudos internos através do entendimento da inovação como um processodas firmas, posto que essas mudanças descontínuas, propiciado pelas organizações, fortemente influenciadoresponsáveis pelo desenvolvimento econômico, pela incerteza do ambiente externo e causado porocorreriam primordialmente nas organizações em seus mudanças descontínuas nas regras do jogo. o métodomeios produtivo e comercial (SCHumPEtER, 1997). A escolhido residiu na revisão bibliográfica para anotoriedade do trabalho de Schumpeter aparentemente construção de um ensaio teórico usando o paradigmainfluenciou uma nova geração de estudos sobre as de Kuhn (1996) como plataforma metodológica.organizações que tinham a inovação como foco parcialou até mesmo integral em suas pesquisas.Escrita em 1911, a teoria do desenvolvimento econômico O paradigma de Kuhn e a obraschumpeteriana só seria traduzida do alemão para o schumpeterianainglês em 1934 (SCHumPEtER, 1997). Nessa época,a produção acadêmica sobre estrutura organizacional o desenvolvimento científico em uma determinadaera basicamente dominada pela teoria clássica, a qual área ou disciplina está diretamente relacionado à formaindicava apenas um tipo ideal de estrutura, baseada como a empiria e a teoria se integram na criação deem rigorosa hierarquia, controle de tarefas e no estudo um determinado conhecimento. Autores como Popperdos tempos e movimentos (CLEGG, 1998). Porém, já (1972) e Lakatos (1989) são bastante importantesna década de 50, começaram a surgir trabalhos que nesse aspecto, uma vez que apresentaram arcabouçosconsideravam o ambiente externo às organizações teóricos no que tange ao estudo da formação da ciênciacomo uma grande contingência, transformando de vez em si. Embora se saiba da relevância dos trabalhos dosa abordagem estruturalista. Para eles, as estruturas autores citados, esta pesquisa acredita que thomasdas organizações seriam fortemente influenciadas pela Kuhn (1996) tenha sido quem melhor conseguiu decifrarincerteza diante do ambiente externo: contingência tal realidade.responsável pelas adaptações. Essa nova corrente daria Kuhn (1996) trouxe na década de 60 uma importanteorigem à teoria contingencial, cujos primeiros trabalhos contribuição à literatura com A Estrutura das Revoluçõesde relevância foram de Skinner (1953) e Woodward Científicas. denomina como “ciência normal” o período(1958). o terceiro deles, de Burns e Stalker (1968), viria a que se segue a uma descoberta de alta relevânciareconhecer a internalização da inovação diretamente no ou a um importante feito científico. A partir dessascontexto corporativo, conforme estabelecido pela teoria descobertas, novas verdades passam a ser trabalhadasschumpeteriana. A ênfase nessa obra que veremos a e articuladas na busca de incrementar essa ciência,seguir é fruto do entendimento de que ela tenha sido a confirmando ainda mais os preceitos já preestabelecidosprimeira a realmente reconhecer a inovação como um pela conquista científica (KUHN, 1996). Esses grandesfator organizacional, além de prover também a relação feitos, que o autor chama de “achievements”, sãopróxima da teoria contingencial com os conceitos trabalhos que serviram para definir e legitimar problemasdefendidos por Schumpeter. e métodos para os pesquisadores engajados em um Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 5
  6. 6. campo de estudo. Justamente por terem se tornado o de Schumpeter, que provavelmente influenciou todo opilar central de uma disciplina, como assim fizeram, por desenvolvimento de conhecimento acerca da gestão daexemplo, Isaac Newton, no campo da física, e Benjamin inovação que encontramos hoje na literatura.Franklin, no campo da eletricidade. tais obras teriam Schumpeter nasceu em 1883, na Áustria, tendo finalizadoestabelecido novos paradigmas na ciência, orientando e em 1906 sua graduação em direito pela universidadeservindo como base para praticamente toda a pesquisa de Viena, com alguns cursos e exames complementaresrealizada posteriormente no assunto. de economia e ciência política (SCHumPEtER,o estabelecimento de um paradigma, no entanto, não 1997). Sua precocidade no meio acadêmico ficou logotraz respostas imediatas às questões levantadas pela evidente, com a publicação de seu primeiro livro já emciência – e de fato nem possui esse objetivo (KuHN, 1908, intitulado The Nature and Essence of Theoretical1996). Essas questões passariam a ser respondidas, ou Economics. Esse estudo serviria como plataforma parapelo menos tentar-se-ia respondê-las, através da criação a concepção teórica do autor estabelecida em Thede revistas e journals acadêmicos especializados, Theory of Economic Development, publicada em 1911.fundações de grupos de especialistas na área e uma Sua teoria do desenvolvimento econômico se baseavaagenda de pesquisa que tentaria adereçar a essas no que ele chamava de “fluxo circular” da economia,perguntas ações que, segundo o autor, estariam o qual seria impactado por mudanças descontínuasassociadas às primeiras percepções de um novo que afastariam a economia do seu ponto de equilíbrioparadigma científico. Nesse sentido, o estabelecimento (SCHumPEtER, 1997). As mudanças descontínuas ado paradigma seria seguido pela ciência normal, que o autor se refere seriam frequentemente associadasbaseada em três fases: 1) a extensão do conhecimento à inovação em sua obra, embora ele tenha sido deverase da particularidade dos fatos apresentados pelo cauteloso na utilização desse termo.paradigma; 2) a busca por novos fatos dentro dessa Quando trouxe a inovação para o foco central de seuciência, assim como a comparação desses com os estudo (uma vez que a análise do desenvolvimentoobservados anteriormente e 3) a posterior articulação econômico deveria passar pela compreensão dessasempírica e teórica do próprio paradigma. Exaurindo as mudanças descontínuas), Schumpeter foi ainda maistrês fases, a ciência em questão estaria preparada para longe, ao afirmar que a inovação seria um fenômenouma quebra de paradigma e o estabelecimento de um inerente às organizações:novo, que por sua vez guiará uma nova era de ciêncianormal (KuHN, 1996).Os preceitos das revoluções científicas trazidos pela Essas mudanças espontâneas e descontínuasobra de thomas Kuhn foram principalmente associados no canal do fluxo circular e essas perturbaçõesa campos de estudo dominados por leis e métodos do centro do equilíbrio aparecem na esfera damuito bem definidos. Usando exemplos de estudiosos vida industrial e comercial, não na esfera dasde ciências naturais, a identificação de quebras e necessidades dos consumidores de produtoscriações de novos paradigmas ficava bastante clara. finais. (...) é o produtor que, via de regra, iniciaNo entanto, essa pode não ser uma realidade tão a mudança econômica, e os consumidoresfacilmente aplicável à temática das ciências sociais e, são educados por ele, se necessário; são,no nosso caso, gerenciais. Kuhn (1996) traz no prefácio por assim dizer, ensinados a querer coisasda segunda edição do livro, publicada em 1966, o fato novas, ou coisas que diferem em um aspectode que cientistas frequentemente levantavam questões ou outro daquelas que tinham o hábito de usaracerca da legitimidade da replicação da teoria da (SCHumPEtER, 1997).ciência normal para estudos sociais e econômicos.mesmo que algumas áreas das ciências sociais ainda Com essa afirmação, o austríaco provavelmente abriusequer tivessem um paradigma a ser seguido (KuHN, espaço para a incorporação da inovação e a sua1996), isso não impediria a transição dos conceitos da gestão aos estudos organizacionais, estabelecendoobra kuhniana para um ponto de vista mais qualitativo um campo que viria posteriormente a ser trabalhadodo que quantitativo. dessa forma, ao inserirmos os por outros pesquisadores, mesmo que influenciadosconceitos de paradigma e ciência normal neste presente e algumas vezes até englobados por outras áreastrabalho, já de antemão reconhecemos as limitações da administração e da economia. Ao internalizar aem tratar a gestão empresarial e mais especificamente inovação para os meios organizacionais, Schumpetera gestão da inovação como ciência – e não como um (1997) passa a utilizar os termos empreendimentoconjunto de técnicas, como é usualmente aceito. Essa e empreendedor para se referir, respectivamente, àpreocupação pode ser atenuada pela existência da obra Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 6
  7. 7. atividade e aos seus responsáveis. o conceito do ter sinalizado características da primeira das três fasesempreendedor schumpeteriano vai, inclusive, além do de exaustão do paradigma kuhniano, representadapróprio dono do negócio, incluindo também gerentes principalmente pela extensão do conhecimento e dose membros da diretoria, desde que estivessem ligados fatos previamente estabelecidos.diretamente às inovações, frequentemente tratadas A grande relevância de Schumpeter para a gestão dapelo autor como “novas combinações” (SCHumPEtER, inovação tornou-se aparente a partir da década de 50.1997). Os tipos de novas combinações identificados Naquela época o campo de estudos organizacionaispela obra em muito se assemelham com os que ainda era incipiente, o que teria facilitado a incorporaçãovemos hoje na literatura sobre o tema. os cinco tipos da inovação como tema (algumas vezes central) dosindicados pelo autor foram: 1) introdução de um novo trabalhos que surgiam na época. um desses trabalhosbem; 2) introdução de um novo método de produção; foi o de Burns e Stalker (1968), que teria demonstrado3) abertura de um novo mercado; 4) conquista de uma aptidão peculiar ao reconhecer esse conhecimentonova fonte de oferta de matéria-prima; 5) criação de previamente concebido.uma posição de monopólio através da diferenciação(SCHumPEtER, 1997).Schumpeter (1997) também foi claro em diferenciar asnovas combinações conforme seu grau de intensidade A teoria contingencial na gestão dae novidade. Para ele, algumas dessas inovações são inovação e outras contribuições aooriundas de ajustes contínuos na forma ou no que já era paradigmafeito antes, não determinando um fenômeno propriamentenovo. Essas mudanças geram crescimento econômico, tom Burns e George. m. Stalker publicaram, em 1961,mas não são responsáveis pelo desenvolvimento, que uma relevante obra intitulada The Management ofsó acontece através das mudanças descontínuas (ou Innovation. Burns e Stalker (1968) se situam numainovações) no fluxo circular da economia – o que hoje corrente teórica de estudos organizacionais iniciada porem dia poderíamos associar a conceitos amplamente Taylor (1911) e seu estudo dos ‘tempos e movimentos”aceitos de inovação radical ou disruptiva, como será nas organizações. A abordagem taylorista serviu comoexplicado mais à frente. Nesse sentido, foi trazida à tona marco à administração científica, embora a teoria clássicaa questão da dificuldade das empresas já estabelecidas da administração tenha sido instituída apenas em Fayole controladoras dos meios de produção em introduzir (1949). Essa teoria foi pioneira na compreensão daesse tipo de mudança. O autor ainda afirma que as gestão como campo de estudo, além de estabelecernovas combinações (e aqui ele se refere às inovações princípios básicos para a administração de empresasde cunho mais radical) “estão corporificadas, por assim claramente ligados à rigidez organizacional, propondodizer, em empresas novas que geralmente não surgem um modelo único e ideal de estrutura organizacionaldas antigas, mas começam a produzir do seu lado” (CLEGG, 1998).(SCHumPEtER, 1997). A sociologia passa a ser introduzida nos estudosA questão das mudanças descontínuas que acarretariam organizacionais com o estabelecimento da escola daso afastamento da economia de seu ponto principal de relações humanas, cujo trabalho mais relevante é deequilíbrio voltou a ser alvo dos estudos de Schumpeter, Mayo (1949). A escola busca o foco no indivíduo comoque, anos mais tarde, relacionou o fenômeno ao que possuidor de necessidades psicológicas e sociais,denominou “destruição criativa” (SCHumPEtER, determinantes na cooperação do empregado para2003). Para ele, as inovações na economia seriam atingir os fins da organização (CLEGG, 1998). Comoresponsáveis por uma destruição completa das regras sociólogo, Tom Burns provavelmente foi influenciado pordo jogo anteriormente definidas, estabelecendo uma essa escola, ao afirmar que os primeiros trabalhos quenova realidade no mesmo lugar. mesmo que ainda deram origem à sua publicação mais famosa objetivavamnum cunho predominantemente macroeconômico, o estudo das organizações como “comunidades deessa obra também foi fonte de grande influência para pessoas no trabalho” (BuRNS; StALKER, 1968). Esseos posteriores estudos de gestão da inovação, como objetivo se ampliava à medida que os autores percebiamserá apresentado no decorrer deste paper. dado que ser impossível conceber tal estudo sem considerar oa teoria do desenvolvimento econômico só veio a ser ambiente externo das organizações.traduzida para o inglês em 1934, de alguma forma pode- Ao conduzir um estudo preliminar em duas organizaçõesse considerar a abordagem da “destruição criativa”, em do ramo de engenharia, dois pontos centrais emergiram:obra publicada em 1943, um incremento importante à o primeiro residia na observação de que as estruturasteoria do desenvolvimento econômico. Ela pode inclusive organizacionais analisadas estavam bem condizentes com Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 7
  8. 8. a estrutura proposta pela teoria clássica, especialmente inglesas da indústria de eletrônicos, dando origem a umem relação à rigidez. o segundo, no fato de que as terceiro estudo, cuja pesquisa foi conduzida com oitoestruturas de pesquisa e desenvolvimento (P&d) dessas empresas. diferentemente das empresas escocesasempresas estavam orientadas para solução de problemas, previamente analisadas, estas se caracterizavamsem poder dar a devida atenção a projetos de longo prazo. por maior comprometimento com o desenvolvimentoEssas constatações serviram de pano de fundo para um tecnológico no ramo da eletrônica. Esse novo estudosegundo estudo conduzido junto a empresas escocesas propiciou insights mais profundos sobre a caracterizaçãodo ramo da engenharia eletrônica. e a diferenciação entre os dois modelos de gestão apresentados, além de reforçar a opinião dos autoresNesse segundo trabalho, Burns e Stalker focaram no de que as relações humanas e os códigos de condutaestudo de cinco empresas pertencentes ao conselho (envolvendo questões como poder, hierarquia, controleescocês chamado electronics scheme, que visava etc.) praticamente definem as próprias organizaçõesfacilitar o acesso de empresas escocesas a recursos (BuRNS; StALKER, 1968).e técnicas certos no setor de eletrônicos, e ajudá-las também no processo de comercialização dessas Ao introduzir a variável ambiente como principalnovas soluções (BuRNS; StALKER, 1968). dessa contingência a ser considerada nos estudosforma, o contexto em que as organizações foram organizacionais e propor um modelo orgânico ideal paraanalisadas era o de significativa mudança, de um a gestão em ambientes caracterizados pela inovação,ambiente antes caracterizado pela maior estabilidade, Burns e Stalker avançaram de forma significativa. Desdecom amplo conhecimento de tarefas técnicas e a teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter,comerciais da organização, para um ambiente de que introduziu a inovação como um fator gerenciávelincerteza, caracterizado pelo dinamismo e pela e, em consequência, a necessidade da abordagem doinstabilidade constantes, principalmente proporcionado tema nos estudos organizacionais, a obra clássica dapor avanços tecnológicos e pela inovação. Assim, os teoria contingencial foi a primeira a tratar a gestão daautores propuseram sistemas que se adequassem e inovação de uma forma mais abrangente. A obra serespondessem às contingências impostas por cada um traduziu numa significante contribuição ao paradigmadesses ambientes. os sistemas de gestão “mecânicos” schumpeteriano explicitado anteriormente, sendo opropiciaram uma estrutura organizacional própria a primeiro trabalho a propor uma estrutura de gestãoambientes estáveis, e os sistemas “orgânicos”, por sua diferenciada nas organizações com o objetivo de torná-vez, definiram estruturas voltadas para ambientes de las mais inovadoras. Além disso, tratou de reaver amudança e incerteza, caracterizados pelo constante mudança e a incerteza como fatores influenciadoresprocesso de inovação (BuRNS; StALKER, 1968). do processo de inovação, como também já tratado na obra de Schumpeter. Nota-se que, embora fizessemNo modelo mecanicista, as tarefas são quebradas parte de um campo de estudo distinto do abordadoem tarefas especializadas, e os métodos e poderes pelo austríaco, direcionado à macroeconomia, Burns eassociados a cada função, bem definidos. A interação Stalker (1968) trataram de adicionar novos e relevantescom a gestão tende a ser vertical, de superior para fatos ao paradigma preestabelecido, no processo desubordinado, e a hierarquia é clara e bem estabelecida. desenvolvimento da ciência normal (KuHN, 1996) daA informação é filtrada e não é disponibilizada a todos, gestão da inovação.através de um processo de controle contínuo. Já nomodelo orgânico, as tarefas são realizadas à luz da Além disso, outra grande contribuição – geralmenteorganização, tendo seus fins considerados como um atribuída a Burns e Stalker consiste na disseminaçãotodo, ou seja, elas não são especializadas. Não há clara do campo da teoria contingencial, cujos primeirosdefinição de funções, métodos, tarefas e poderes. Estes trabalhos relevantes foram Skinner (1953) e Woodwardsão redefinidos constantemente conforme o contexto e as (1958), mas que só viria a tomar corpo com Burns emudanças se apresentam. A interação e a comunicação Stalker (1968), responsáveis pelo enunciado seminalsão tanto laterais quanto verticais, e os poderes são mais que iniciou essa abordagem (CLEGG, 1998). A análisedescentralizados (BuRNS; StALKER, 1968). conceitual desses trabalhos e de seguidores dessa teoria focou em como os diferentes graus de incerteza dasos autores identificaram uma enorme inabilidade tarefas organizacionais (conforme as características dedas empresas em adaptar seus sistemas de gestão estabilidade ou instabilidade ditadas pelo fator tecnológicoàs novas condições a elas impostas, principalmente do ambiente onde essas organizações estiveremna transição de modelos mecanicistas mais rígidos inseridas) deveriam influenciar a escolha por diferentespara outros mais orgânicos e, portanto, mais flexíveis estruturas e sistemas de gestão (CLEGG, 1998). As(BuRNS; StALKER, 1968). Esses resultados foram contribuições do trabalho de Burns e Stalker (1968), assimapresentados na inglaterra junto a grandes empresas Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 8
  9. 9. como outras obras relevantes da teoria contingencial que Nesse modelo, os ciclos de vida de inovaçõesserão apresentadas a seguir, muito fizeram, por estender de processos e produtos sugerem um padrão dea amplitude do paradigma aqui defendido. A busca deslocamento ao longo do amadurecimento daspor novos fatos – orientados basicamente por estudos organizações, de inovações radicais para incrementaisempíricos – nos ajuda a configurá-la como esforços e daquelas associadas a produtos para processos. orelacionados à segunda fase da ciência normal, aqui desenvolvimento passaria por três fases, que influenciampreviamente explorada (KUHN, 1996). de forma diferenciada as empresas, o mercado, os recursos e as capacitações necessárias para a geraçãoNesse sentido, Lawrence e Lorsch (1967) determinaram e propagação das inovações. Nota-se que, além deque a taxa de mudança ambiental afeta a diferenciação trabalharem a questão das inovações de produto ee a integração da organização, de modo que taxas processo, introduzidas na teoria schumpeteriana, eleselevadas de mudanças ambientais exigem que certas ainda incluíram a diferenciação estratégica e estruturaláreas da organização enfrentem índices de incerteza das organizações ao perseguir inovações incrementaismaiores do que outras e, dessa forma, demandem ou radicais. mesmo com algumas diferenças conceituais,estruturas mais inovativas. Afirmam ainda que, face às podemos identificar, portanto, mais um relevante trabalhodiferenças estruturais e culturais interdepartamentais, as que seguiu a lógica central introduzida na teoria doorganizações devem coordená-las através da promoção desenvolvimento de Schumpeter (1997).da maior integração dos seus colaboradores. Além disso,é importante mencionar que a abordagem contingencial O trabalho de Utterback e Abernathy (1975), apesarsinaliza, progressivamente, que o índice de inovação das de lidar com questões já trabalhadas anteriormenteorganizações reflete a competição e concorrência, já que em outros estudos, alguns deles aqui brevementesão respostas ao ambiente que as circunda. apresentados, já indicava uma tendência a lidar com a inovação de uma maneira mais abrangente, ao trataroutra importante publicação nessa área seria a de também aspectos mais funcionalistas de sua gestão.Woodward (1965), que conduziu um estudo quantitativo Rothwell (1992) foi especificamente hábil em entendere comparativo de organizações manufatureiras, essa questão, e seu trabalho será detalhado na seçãoseguindo os ditames contingenciais: a tecnologia como seguinte.contingência de operação foi indicada como o elementoexplicativo da estrutura organizacional e, a partir disso,seria possível aferir sobre a relação de performance,estrutura organizacional e produção de tecnologia. O surgimento de modelos dinâmicos demintzberg (1979), uma das mais reconhecidas obras gestão da inovaçãonesse campo de estudo, em concordância com seuspredecessores, contribuiu muito para a concepção sobre o legado da obra de Schumpeter para a gestão daa adaptação estrutural face às contingências ambientais. inovação continuava a dar bons frutos, uma vez que aPara tal, propôs uma nova taxonomia que contava quantidade de trabalhos que estudavam essa temáticacom cinco arquétipos sobre a configuração básica das cresceu bastante nos anos de 1970 e 1980. Como vimosestruturas organizacionais, com diferentes potenciais aqui anteriormente, a abordagem da gestão da inovaçãoinovativos, e onde cada organização poderia ser era basicamente focada em uma lógica estruturalista, queenquadrada em uma delas, segundo a maior similaridade buscava identificar sistemas ideais para as organizaçõescom suas características primordiais. lidarem com ambientes mais propícios à inovação. Apenas na segunda metade da década de 80 uma ênfase maisContemporâneos a Mintzberg, Utterback e Abernathy funcionalista passou a ser introduzida, cujos trabalhos(1975) não necessariamente se encaixam na teoria buscavam entender questões menos estratégicas e,contingencial. Sua presença neste estudo é justificada portanto, mais rotineiras nesse processo (RotHWELL,pela relação aparentemente próxima com o paradigma 1992). A partir desse momento, os modelos de gestãoschumpeteriano que aqui se defende. os autores da inovação passavam a reconhecer a importânciarecorreram a dados empíricos de cinco indústrias gestora não só na escolha de modelos gerenciais ediferentes, apontando que as teorias contingenciais estruturas ideais, mas também no gerenciamento deanteriores consideraram os fatores que afetam a inovação processos internos e outras ferramentas com o objetivosob uma perspectiva fixa, sem uma dimensão dinâmica. de facilitar a inovação organizacional, o que corroboraNesse sentido, visaram romper com tal tendência para a visão dos empreendedores como indutoresanalítica, criando um modelo no qual a inovação de principais do processo (SCHUMPETER, 1997). Royprocessos, produtos, estrutura organizacional e ambiente Rothwell foi um dos primeiros teóricos a perceber essacompetitivo interagem e se correlacionam. nova abordagem. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 9
  10. 10. Rothwell (1992) analisa, inicialmente, as principais quando ele discorre sobre as estratégias corporativas,características do processo de inovação das já que ficava cada vez mais evidente que a inovaçãoorganizações desde os anos 1950 até os anos 1990, derivaria de uma rede de companhias interagindo emconforme os teóricos do assunto, em suas respectivas uma multiplicidade de maneiras (miLES; SNoW, 1986,épocas. As primeiras duas gerações de modelos apud ROTHWELL, 1992). Exemplos bem-sucedidosde inovação apresentadas por Rothwell (1992) se da inclusão de fornecedores nos estágios iniciais docaracterizavam por uma visão linear do processo, numa desenvolvimento de automóveis na indústria japonesarelação de causalidade entre as empresas e o mercado. confirmavam essa nova realidade (GRAVES, 1987, apudA primeira delas, iniciada na década de 50 e centrada RotHWELL, 1992).no termo “technology-push” (RotHWELL, 1992), se A quarta e quinta gerações de Rothwell, que representavambaseava na oferta tecnológica como a grande indutora o momento em que a inovação passava a ser vista deda inovação nas organizações, o que representa uma uma forma mais sistêmica nas organizações se valendovisão bastante semelhante à introduzida por Schumpeter de aspectos estruturalistas e funcionalistas da gestão do(1997). As outras etapas do processo inovativo viriam processo, eram cada vez mais disseminadas em meadosde forma lógica e sequencial, como o P&d industrial, da década de 80. Valendo-se dessas novas premissas,a engenharia e a manufatura (RotHWELL, 1992). um dos principais estudos empíricos de gestão deNota-se que, até então, o mercado era visto como um inovação a partir de modelos integrados e sistêmicos foireceptor passivo do resultado dos esforços tecnológicos conduzido por um grupo de professores e pesquisadoresdas empresas. Para o autor, essa visão evolui na associados à universidade de minnesota.segunda geração de modelos de inovação (década Esses estudos se baseavam em uma definição centralde 1960), a partir de uma ênfase maior no papel do do processo de inovação como “o desenvolvimento emercado consumidor como o lado proativo da relação. implementação de novas ideias por indivíduos que, porA pesquisa e o desenvolvimento atuariam captando um período determinado de tempo, se envolvem emnecessidades desse mercado, o que justifica o uso do transações com outros indivíduos em um determinadotermo “market-pull” (RotHWELL, 1992). contexto institucional” (VAN DE VEN, 1986). A definição,A linearidade dos modelos de inovação deu lugar a uma de escopo mais genérico, indica a intenção devisão diferente a partir dos anos 1970, representada abordar as inovações técnicas (novas tecnologias,pela terceira geração no trabalho de Rothwell. produtos e serviços) juntamente com as inovaçõesNa terceira geração, os teóricos viam a ciência, a administrativas (novos procedimentos, políticas etecnologia e o mercado de maneira mais integrada, modelos organizacionais), corroborando com a inclusãocriticando os modelos anteriores pela sua simplicidade da visão funcionalista. Segundo o autor, os quatro fatoresexcessiva (ROTHWELL, 1992). Apenas na segunda básicos inseridos no conceito de inovação acima (ideias,metade da década de 80 é que a visão linear passaria pessoas, transações e contexto institucional) e a relaçãoa ser preterida. Essa possível ruptura foi justificada deles entre si indicam quatro questões ou problemaspelo autor através da adoção de um entendimento centrais à gestão da inovação: o problema humanoda inovação como um processo que envolveria do gerenciamento da atenção (foco); o processual dasimultaneamente elementos de P&d, prototipagem e aceitação e transformação de ideias em inovações; omanufatura, enquanto a visão anterior apontava para estrutural da gestão entre as partes do processo e ouma ordem sequencial de etapas, com as unidades processo de inovação como um todo e o estratégico daatuando em momentos distintos o que caracterizou liderança institucional (VAN dE VEN, 1986).a quarta geração de modelos de inovação, segundo o gerenciamento da atenção nas organizações,Rothwell (1992). Na quarta geração, caracterizada anteriormente pesquisado por Van de Ven e Hudsonpelos modelos dinâmicos, ou integrados (RotHWELL, (1985), estaria relacionado ao trade-off vivido diariamente1992), também fica clara a inserção da importância das pelas pessoas em direcionar sua atenção entre oparcerias para o desenvolvimento em conjunto. complexo e o rotineiro, duas direções assumidamenteComo proposta, o autor traz uma evolução idealizada opostas. os autores chegaram à conclusão, baseadosdo modelo integrado, cujas novas características em uma literatura de psicologia cognitiva, de que umaincorporadas estariam atreladas, principalmente, às visão mais realista da inovação deveria considerarredes de colaboração por softwares de ti e parcerias limitações psicológicas dos seres humanos em lidarentre organizações distintas e relações com os com questões não rotineiras, influenciados pela inérciafornecedores, clientes e mercado como um todo o das organizações. Ao trabalhar o problema da aceitaçãoque configuraria assim a futura quinta geração. Essa de ideias na gestão da inovação, Van de Ven (1986)abordagem também é utilizada por Rothwell (1992) destacou o papel das pessoas nessa questão. Na Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 10
  11. 11. análise, o autor expôs ideias de Schon (1971), que além de outros pontos de sua teoria aqui já debatidos,detalhou as várias etapas do processo de aceitação de foi relembrado e até aprofundado em vários autoresideias com foco em políticas públicas, apresentando que percorreram o caminho do estudo da inovação nasresultados valiosos também para o setor empresarial. organizações ao longo do tempo. As obras de Rothwell eFica claro que é o foco central nas ideias que proveria Van de Ven expostas nesta seção também demonstramum veículo para os antes isolados, desconectados e esforços de extensão do paradigma schumpeterianocompetitivos stakeholders contribuírem para o processo conforme a ciência normal de thomas Kuhn, que servede inovação (VAN dE VEN, 1986). como base metodológica desse referencial teórico. AlémAlém de trabalhar as duas problemáticas citadas, também disso, essa fase de ciência normal, caracterizada pelafoi explorada uma terceira questão, a das transações complementaridade teórica às premissas do paradigmaentre diferentes pessoas, departamentos, unidades schumpeteriano, permanece em trabalhos mais recentese organizações envolvidas no processo de inovação, e não menos relevantes. Nesse sentido, será exposta,desde a concepção da ideia até sua implementação. o a seguir, uma análise das obras de Christensen e tidd,que Van de Ven (1986) chamou de transações seriam também sob a luz dos preceitos de Schumpeter.as relações de negociações e trocas existentes entreessas partes à medida que a inovação toma seu curso.Ele concluiu que talvez o mais significante problema A continuidade da fase de ciência normal:estrutural então vivido pelas organizações seria o a análise de obras mais recentes de gestãogerenciamento das relações entre as partes e o todo.o quarto problema detalhado trata da importância do da inovaçãocontexto extraorganizacional (RUTTAN; HAYAMI, 1984, Atualmente, quando se debate a gestão da inovação eapud VAN dE VEN, 1986). Nesse ponto é detalhado se discute, por exemplo, a diferença entre estratégiaso papel de uma liderança institucional que proponha (ou estruturas organizacionais) melhor orientadas paraestratégia, estrutura e sistemas internos que reajam bem perseguir inovações incrementais ou radicais, nemao ambiente externo e sirvam como facilitadores para a sempre se questiona de onde vieram essas ideias einovação. o autor usa o termo “supportive leadership” quando, mais especificamente, elas foram primeiramentee garante que havia um reconhecimento crescente no introduzidas na literatura. Conforme percorremos a obrapapel da liderança nesse sentido. Essa quarta questão de Schumpeter (1997), percebemos que alguns dessestratada por Van de Ven o aproxima do ponto de vista mais preceitos, mesmo que em uma roupagem ainda maisestruturalista da sua obra, embora a ênfase tenha sido básica e genérica, já haviam sido tratados pela academia.claramente no funcionalismo da gestão da inovação. um dos autores que conseguiu tratar essa temática deA característica basicamente funcionalista da obra de Van forma bastante intuitiva foi Christensen (2001).de Ven também o coloca próximo de algumas premissas Clayton Christensen ficou bastante conhecido devido àda teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter, grande aceitação de sua obra The Innovator’s Dilemma,na ênfase de implementar e comercializar novas ideias inicialmente publicada em 1997. o objetivo principalna forma de produtos e serviços que os consumidores dessa obra era investigar o motivo de empresas líderesnão estão acostumados a utilizar. Embora Schumpeter em seus setores fracassarem diante do aparecimento de(1997) não tenha respondido como deveria ser gerido o novas tecnologias introduzidas no mercado. Essas novasprocesso de geração e implementação de novas ideias tecnologias estavam intimamente ligadas a uma novano mercado, ele aparentemente compartilhava do ponto percepção por parte dos consumidores em relação àde vista de que a gestão da inovação deveria ir além maneira como enxergavam produtos e serviços lançadosda escolha de sistemas e estruturas organizacionais no mercado.que a facilitassem. Esse trabalho de Van de Ven e sua Embora aparentemente seus estudos tenham focadoequipe aqui analisado foi norteador de estudos empíricos na inovação tecnológica (seu livro é principalmenteconduzidos em empresas norte-americanas, como a 3m. estruturado pelo estudo da indústria de hard disks), ao grupo analisou algumas inovações desde a criação da amplitude do seu conceito de tecnologia – relacionadaideia até a comercialização do produto ou serviço. Embora aos processos organizacionais e produtivos queos resultados dessa pesquisa tenham sido bastante transformam recursos em produtos e serviços de altoreveladores, nos limitaremos ao modelo que guiou esse valor agregado – permite incluí-lo também na área daestudo, aqui já explicitado cujo debate mais aprofundado gestão da inovação organizacional (CHRiStENSEN,pode ser encontrado em Van de Ven et al. (1999). 2001). o pilar da obra de Christensen se encontra naComo vemos, o conceito de Schumpeter (1997) de clara diferenciação entre tecnologias incrementais einovação como um fator gerenciável nas empresas, disruptivas. Segundo ele, as tecnologias incrementais Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 11
  12. 12. dão suporte à melhoria do desempenho de produtos também aborda o fator de alteração nas “regras do jogo”de(com dimensões de desempenho que os clientes teriam um mercado, através de mudanças descontínuas quehistoricamente valorizado), enquanto as disruptivas redefiniriam condições de espaço e limites, promovendo(podendo ser descontínuas ou caracteristicamente a necessidade de os atuais ‘jogadores’ se adequaremradicais) trazem uma proposição de valor distinta da às novas condições impostas. A relação de sua obradisponível até então (CHRiStENSEN, 2001). com a schumpeteriana vem a ser destacada ao apontar características desse processo, o que poderíamos chamaro autor percorre as características necessárias às de uma visão contemporânea de conceitos previamenteempresas para decidirem focar em um ou outro tipo de introduzidos e que ainda hoje são atuais:tecnologia, e ainda expõe as dificuldades em encontrarorganizações ambidestras, que possam lidar com Às vezes algo acontece que descola esseduas situações tão distintas numa mesma estrutura. padrão e altera as regras do jogo. Por definição,Christensen (2001) defende que seja criada uma nova não são eventos corriqueiros, mas possuemorganização, distinta da primeira, com estratégia, a capacidade de redefinir as condições deestrutura e objetivos diferenciados, caso a organização espaço e limites abrem novas oportunidades,decida sair de uma visão incremental para outra mas também desafiam os jogadores existentesmais radical, e vice-versa. isso porque a adaptação a remodelarem o que estão fazendo à luz deaos processos e rotinas organizacionais – que antes novas condições. É o processo de destruiçãovisavam à eficiência operacional e administrativa criativa (tidd, 2008).para uma nova realidade de inovações disruptivas,ou vice-versa – seria bastante lenta e trabalhosa, oque causaria perda da liderança de mercado. Essa As semelhanças de tidd (2008) com preceitos daextrema dificuldade leva a um patamar que indica a teoria schumpeteriana do desenvolvimento econômicomaior facilidade de novos entrantes do mercado em não param por aí. Além de classificar a inovação ementenderem melhor as novas regras estipuladas pelas tipos, como a inovação de produto e a de processo, játecnologias disruptivas, e se aproveitarem dessa antecipadas por Schumpeter quando abordou o temanova versão do ambiente competitivo em que elas se na roupagem das “novas combinações”, ele ainda citaencontram (CHRiStENSEN, 2001). mais dois tipos de inovação, que seriam de posição e paradigma (tidd, 2008). Esse último caso visa trabalharmesmo que o autor tenha tratado de forma bem as mudanças descontínuas num cenário competitivo,mais detalhada tópicos anteriormente levantados por que, como colocaria Schumpeter (1997), tende aoSchumpeter (1997), assim como novas proposições afastamento de um possível ponto de equilíbrio.inexistentes na obra schumpeteriana, vemos algumaspistas claras de que Christensen (2001) tenha contribuído A inovação de paradigma para tidd tende tambémbastante para o paradigma aqui defendido. Chega a a demonstrar sua tendência à teoria contingencial,ser curioso o fato de que temas levantados no início que já havia ficado clara logo em um dos seusdo século passado sejam ainda tão atuais no âmbito primeiros trabalhos relevantes. Tidd (1993, 2001) trouxeda gestão da inovação nas organizações. isso pode anteriormente um modelo de inovação de orientaçãotambém se traduzir no fato de que as contribuições de contingencial, que, embora também considerasse algunsChristensen provavelmente configuraram uma extensão aspectos funcionalistas de gestão, tendia a considerarde conhecimento e incorporação de novos fatos ao a incerteza e a complexidade como as duas grandesparadigma, embora não tenham atingido a terceira contingências que afetariam o processo inovativo dasfase dos preceitos de Kuhn de rearticulação empírica organizações. Esses preceitos vieram a ser confirmadose teórica, no estágio que antecederia a revolução pelo autor através da consideração de que não existiriaparadigmática, que negaria as premissas previamente uma forma ideal de se gerir a inovação, uma vezintroduzidas por Schumpeter. que as organizações se situam diante de diferentes oportunidades tecnológicas ou mercadológicas, queNa mesma linha de trabalho, principalmente em relação restringiriam as opções gerenciais (tidd, 2008).a questões de inovações incrementais, disruptivas e aum maior potencial dos novos entrantes no mercado Como aqui fica claro, é possível citar vários links entregerarem maior disrupção, surgia o trabalho de Joseph as obras de Christensen e tidd com o trabalho detidd, que defendia premissas no mínimo semelhantes Schumpeter, que os precedeu em quase um século.às propostas por Christensen. Tidd (2008) afirmou que Aqui não procuramos defender a tese de que se trataa maneira como lidamos com a mudança incremental de reaproveitamento teórico ou até mesmo replicaçãodiária deve ser diferente daquela utilizada quando lidamos de um modelo, mas sim a de que Joseph Schumpetercom mudanças radicais em produtos ou processos. Ele teria realmente influenciado obras posteriores a ele Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 12
  13. 13. através do que consideramos o estabelecimento de um pela teoria do desenvolvimento econômico deparadigma. Ao tratar as diferentes obras aqui detalhadas, Schumpeter.fica a real sensação do entendimento dos trabalhos pós-schumpeterianos como pertencentes à ciência normal(KuHN, 1996) da gestão da inovação. Referências BuRNS, t.; StALKER, G. the Management of innovation. Londres: tavitock Publications, 1968.Considerações finais CLEGG, S. Handbook de estudos organizacionais:Com o estudo das diferentes propostas e a evolução modelos de análise e novas questões em estudosdos modelos de gestão da inovação que surgiram na organizacionais. São Paulo: Atlas, 1998. v. 1.literatura ao longo do tempo, fica claro que o foco deanálise também mudou. de um ponto de vista mais CHRiStENSEN, C. O dilema da inovação. São Paulo:estruturalista e estratégico, que dominou dos anos makron Books, 2001.de 1950 aos de 1970 e 1980, até o surgimento de FAYOL, H. General and industrial management, 1949.modelos que incluíram aspectos mais funcionalistasda inovação organizacional, vemos que a abordagem GRAVES, A. Comparative trends in automotive researchdessa temática se tornou consideravelmente mais and development. Sussex University, 1987.abrangente. mas independentemente do foco KuHN, t. The scructure of scientific revolutions. thede análise de cada uma das obras de gestão da University of Chicago Press, 1996.inovação (e aqui buscamos explorar algumas dasmais relevantes), a revisão bibliográfica aqui exposta LAKAtoS, i. La metodologia de los programas demostrou uma série de convergências entre as teorias e investigación científica. madrid: Alianza, 1989.modelos de várias obras dessa temática com preceitos LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay William. Organizationestabelecidos por Schumpeter em seus dois trabalhos and environment: managing differentiation and integration.aqui detalhados. mesmo que esse fato por si só não Cambridge: Harvard University Press, 1967.represente uma replicação ou até mesmo cópia de MAYO, E. The Human problems of an industrialpremissas teóricas anteriormente concebidas, ele civilization, 1949.mostra que vários modelos de gestão da inovação pós-schumpeterianos chegaram a levantar novos fatos e miLES, R.; SNoW, C. Organizational strategy, structure,até mesmo a rearticular essas premissas, configurando and process. New York: McGraw-Hill, 1978.a fase de ciência normal (KuHN, 1996). miNtZBERG, H. The structuring of organizations: aValendo-nos da plataforma conceitual de Kuhn (1996), synthesis of the research. Englewood Cliffs: Prentice-procuramos identificar a criação de um possível Hall, 1979.paradigma estabelecido por Schumpeter: a inovação PoPPER, K. A lógica da pesquisa científica. São Paulo:como um fator central às organizações e, mais do Cultrix, 1972.que isso, um fator gerenciável. Embora cada obraaqui analisada possua particularidades, objetivos SCHumPEtER, J. A teoria do desenvolvimentoe metodologia distintos, chega-se à conclusão de econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1997.que esse paradigma realmente existe, o que nos SCHumPEtER, J. Capitalism, socialism & democracy.permite aceitar a gestão da inovação como ciência, Londres: Routledge, 2003.que recebeu vários incrementos e contribuições aolongo do tempo. Embora esses incrementos tenham RotHWELL, R. development towards the fifth-ajudado a desenvolver aspectos das fases de extensão generation model of innovation. Technology Analysis &do conhecimento previamente estabelecido e o Strategic Management, 1992.levantamento de novos fatos, não chegaram à fase da RUTTAN, V.; HAYAMI. Toward a theory of inducedciência normal que levaria à introdução de um novo institutional innovation. Journal of Development Studies,paradigma, à rearticulação teórica em cima desses 1984.conhecimentos anteriormente introduzidos. tal análise SCHoN, d. Beyond the stable state. New York: Norton,traz à tona condições suficientes para afirmarmos que, 1971.desde o marco da inovação como fator internalizávelàs empresas – e, portanto, gerenciável –, a gestão da SKiNNER, B. Science and human behavior. New York:inovação como ciência ainda vive o desenvolvimento macmillan, 1953.pautado sobre o paradigma estabelecido em 1911 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 13
  14. 14. TAYLOR, F. The principles of scientific management, A pesquisa teve característica descritiva, buscando1911. identificar quais situações, eventos, atitudes ou opiniões se manifestam em uma determinada população. quantoTIDD, J. Innovation management in context: environment, à temporalidade, trata-se de um estudo de corteorganization and performance. International Journal of transversal, ou seja, através da coleta de dados emManagement Review, v. 3, n. 3, p. 169-183, 2001. um só momento9. A unidade de análise foi a empresa,tidd, J. technological innovation: organizational nesse caso, do ponto de vista de um respondente quelinkages and strategic degrees of freedom. Technology possua um cargo de alto escalão na organização, comoAnalysis and Strategic Management, v. 5, n. 3, p. 273- diretores e presidentes. A escolha do respondente se285, 1993. deu por meio induzido, pela necessidade de a survey ser aplicada em alguém que compreenda as principais açõestidd, J.; BESSANt, J. Gestão da inovação. São Paulo: relacionadas à inovação planejadas e desenvolvidasLongman, 2008. pela empresa em análise. A maioria das 60 empresasVAN dE VEN, A. Central problems in management of participantes foi visitada considerando-se práticas doinnovation. Management Science, 1986. método de observação direta.VAN dE VEN, A.; HudSoN, R. managing attention A pesquisa de campo também contou com entrevistasto strategic choice. In: PENNiNGS, J. (Ed.). Strategic presenciais semiestruturadas, com instituições distintasdecision making in complex organizations. San Fancisco: das que compuseram o grupo de análise, resultandoJossey-Bass, 1984. na confecção de casos que se encontram no anexo deste documento. A coleta de dados, que ocorreu entreVAN DE VEN, A.; POLLEY, D.; GARUD, R.; os meses de agosto e dezembro de 2009, tambémVENKAtARAmAN, S. The innovation journey. Oxford: contou com dados secundários, como documentosOxford University Press, 1999. e material publicitário das empresas estudadas e pesquisas realizadas anteriormente no tema inovaçãoWoodWARd, J. Management and technology. Londres: organizacional por instituições como Anpei, iBGE eHmSo, 1958. ABdi10.WoodWARd, J. Industrial organization: theory andpractice. Londres: Oxford University Press, 1965.UTTERBACK, W.; ABERNATHY, J. Patterns of industrial Instrumento de pesquisainnovation. Technology Review, p. 40-47, 1978. o instrumento de pesquisa escolhido para a realização da survey foi o questionário, com uso da estratégia de entrevista pessoal. Esse questionário apresentoumEtodoLoGiA uma abordagem quantitativa e qualitativa, através de questões abertas e fechadas. A escolha do questionárioA fase de pesquisa de campo do projeto “de minas se deve ao grande número de empresas entrevistadas.para o mundo e do mundo para minas” foi centrada, Como foram aplicados através de entrevista pessoal,principalmente, na realização de uma survey. Por também foi possível a utilização de métodos dedefinição, a survey se relaciona à obtenção de dados análise de discurso, que colaboraram para o melhore informações de um grupo de pessoas, representante entendimento do tema nas organizações estudadas. Asde uma população-alvo, através de um instrumento de questões do questionário foram divididas em oito blocos.pesquisa7. Esse método é considerado apropriado devido A escolha do tipo de questão se deve à característicaao objetivo de se entender “como” se dá o processo de de cada um dos temas tratados, conforme debatidoinovação nas organizações pesquisadas. Através dela, no referencial teórico anteriormente apresentado. ostenta-se chegar à descrição, à explicação e à exploração blocos foram:do fenômeno em estudo, no caso a inovação8. Alémdisso, o objeto de estudo ocorre no presente, uma vez 1. Caracterização da empresa - questões abertas eque se deseja obter uma fotografia do cenário atual fechadas (dicotômicas e de múltipla escolha)dessas empresas em relação à gestão da inovação. 2. Estratégia de inovação - questões fechadas com uso de escala de classificação (Likert)7 FREITAS, Henrique. O método de pesquisa survey. Revistade Administração da USP, São Paulo, 2000. 9 FREITAS, Henrique. O método de pesquisa survey. Revista8 BAPtiStA, makilim; CAmPoS, dinael. Metodologias de de Administração da USP, São Paulo, 2000.Pesquisa em Ciências. Rio de Janeiro: LtC, 2009. 10 ABdi. Sondagem de inovação, 2010. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 14
  15. 15. 3. Cultura organizacional - questões fechadas com Inovação como opção estratégica uso de escala de classificação (Likert) A gestão da inovação requer uma atuação de forma 4. Gestão da inovação - questões abertas e integrada, considerando-se que a empresa é um fechadas dicotômicas sistema de aprendizado dinâmico, estruturada com 5. Processos - questões fechadas em escala de base no conhecimento e comprometida, dentre outros, múltipla escolha com a inovação sustentável. No entanto, há um dilema empresarial: a importância primordial de definir quais são 6. indicadores - questões abertas e fechadas as aspirações estratégicas organizacionais, buscando dicotômicas não apenas incluir a inovação como um dos aspectos 7. Competências, conhecimentos e tecnologias fundamentais, mas integrá-la e adaptá-la às demais -questões abertas orientações estratégicas. 8. Barreiras para inovar - questões fechadas com A empresa deve, portanto, buscar empreender uso de escala de classificação (Likert) os objetivos previstos com base no planejamento estratégico da inovação, que consiste na definição clara de estratégias, planos, objetivos, investimentosEmbora capte também informações em temas como a serem realizados e indicadores de desempenho.competências, conhecimentos, tecnologias e barreiras No que tange a estratégias tecnológicas, Freemanpara inovar, o questionário foi basicamente orientado (2000) classifica-as como imitativas, dependentes,pelo modelo FdC de inovação. o modelo de inovação tradicionais, ofensivas, defensivas e oportunistas;como ferramenta estratégica, desenvolvido pelos identificações que, embora generalizem uma gamapesquisadores do Núcleo de inovação da FdC, surgiu infinita de possibilidades, podem ser consideravelmenteda observação de melhores práticas e do relacionamento úteis para os gestores. Porter (1980) destaca que acom empresas inovadoras que operam no Brasil. estratégia consiste, essencialmente, na relação entre ainspirado em alguns importantes autores trabalhados no empresa e o ambiente externo, definindo cinco forças,referencial teórico já explanado, o modelo apresenta um ancoradas no modelo estrutura-conduta-desempenho.processo integrado de gestão da inovação, baseado nas dessas forças, a inovação impacta apenas em uma, adecisões estratégicas da organização. incorpora, ainda,uma visão sistêmica, promovendo a integração das “rivalidade competitiva”, assegurando a competênciadiversas áreas da empresa e dos níveis estratégico, tático distintiva que a capacitará a oferecer melhores produtose operacional. Nessa proposta, os elementos essenciais que a concorrência12.para o processo de inovação são: inovação como opção Segundo Prahalad e Hamel (1990), o desafio gerencialestratégica; cultura de inovação; estrutura e sistema de mais crítico a ser considerado pelos elaboradoresgestão (incluindo indicadores) e processos11. das diretrizes estratégicas é criar produtos que os consumidores precisam, mas ainda não imaginaram, a partir do estímulo às competências que possibilitem concebê-los, antecipá-los. A concepção supracitada está, de certo modo, em concordância com o pensamento de Platão (1997): “A necessidade é a mãe da invenção”. Veblen (1965), no entanto, inverte a frase, demonstrando que o processo de criação de produtos forja a preferência de consumo, através de emulação e propagandas. Numa visão ampliada, a inovação é fruto de um trabalho multifuncional e multidisciplinar que envolve, em seu processo, portanto, as áreas de marketing, produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, além dos clientes, parceiros e fornecedores. torna-se nítida, dessa forma, a importância de a formulação daFigura 1 - modelo FdC de inovação estratégia de inovação estar totalmente alinhada com a visão estratégica da empresa, com nove percepções de11 ARRudA, Carlos; RoSSi, Anderson; SAVAGEt, Paulo.Investigando a gestão da inovação, suas particularidades e 12 tidd, Joseph; BESSANt, Paul. Gestão da inovação.práticas organizacionais contemporâneas, 2009. Longman, 2008. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 15
  16. 16. âmbito interno e externo, sejam elas setoriais, regionais propensão a criação, mobilização e interação entreou internacionais13. conhecimentos tácitos e explícitos, assim como a sua transmissão pela organização18. Essa propensão nãodestaca-se o papel fundamental do empreendedor, corresponde apenas a uma característica intrínseca àque deve estar apto a criar um ambiente favorável à personalidade, pode ser estimulada através de um climainovação e assumir os seus riscos, atuando não apenasna busca de oportunidades inovadoras, mas também na favorável à inovação, no qual as pessoas se sintamgestão dos recursos internos, com o intuito de reduzir confortáveis para criar – embora moldar a cultura, umaobstáculos, definir diretrizes, orientar os funcionários complexa rede de comportamentos e artefatos, sejapara o novo empreendimento, criar uma cultura de uma tarefa árdua e gradual 19. destacam-se, dessainovação, construir e alinhar a estratégia de inovação forma, a importância e os impactos das especificidadesaos processos corporativos, além de difundir os novos da cultura organizacional na conformação do processoconhecimentos14. de inovação, assim como a dificuldade de moldar um elemento tão subjetivo e dinâmico para atender aos objetivos estratégicos.Cultura de inovação A cultura organizacional pode inibir ou estimular a tendência à inovação. Entretanto, identificar isoladamenteNo entanto, para estimular a inovação em uma uma cultura e atribuir a ela a receita do sucessoorganização não basta, apenas, definir sua importância ou fracasso constitui um grande erro, pois exprimirna posição estratégica e alocar capital e esforços os impactos da cultura em fórmulas empresariaisà produção de conhecimento: é imprescindível que desconsideraria as peculiaridades inerentes a cadaa cultura e o clima organizacionais estabeleçam as organização20. O que podemos afirmar é que a culturaestruturas informais favoráveis à busca pela inovação pró-inovação, independentemente das peculiaridades,e à manifestação criativa15. deve ser orientada em direção à estratégia da empresa:A cultura organizacional corresponde ao padrão de assumir os riscos intrínsecos à promoção da inovação,comportamento adotado pela corporação e inclui não além de eliminar ou reduzir barreiras às manifestaçõesapenas normas, valores, crenças e premissas dos criativas – num ambiente onde os funcionários se sintamcolaboradores, mas ainda todas as formas institucionais instigados e livres para explorar e gerar conhecimento,que orientam e governam as atitudes rotineiras e a sem medo de punições.tomada de decisões definindo, portanto, as normas eos valores dominantes na organização16. As práticas daempresa são, dessa forma, influenciadas pela culturaorganizacional. Concomitantemente, ao desenvolver Estrutura e sistemas de gestãodeterminado padrão de comportamento, os membros diante dos diversos desafios organizacionais àsolidificam as bases culturais da organização. Trata- manifestação criativa e ao surgimento de inovações,se, portanto, de um sistema no qual a rotina da torna-se imprescindível, adequar sua estrutura àsempresa é inspirada na cultura, ao mesmo tempo em exigências estratégicas. Para o sucesso da gestão daque estabelece as suas características e diretrizes. É inovação, é imperativa a definição dos seus responsáveis,importante destacar, sobretudo, que uma cultura só é com o estabelecimento da equipe que implementaráenraizada caso haja consenso e intensidade no que a gestão integrada da inovação, atuando com altatange às práticas organizacionais17. representatividade diante dos demais colaboradores daCada empresa possui uma cultura própria, com empresa21. É importante destacar a importância da maiscaracterísticas peculiares, diferenciada de qualquer outra ampla compreensão da natureza do processo inovativo,entidade, na medida em que reflete as especificidades assim como os interesses e as particularidades de cadade cada membro, além dos valores imbuídos pelo time organização. Portanto, o trabalho de profissionais comgerencial. Para inovar, os membros devem manifestar expertise nesse ramo propicia a melhor orientação de todos os processos e etapas vinculados à gestão13 tiGRE, Paulo. Gestão da inovação: a economia da tecnologiano Brasil. Rio de Janeiro, 2006. 18 NoNAKA, i.; tAKEuSCHi, H. The knowledge creating14 dRuCKER, Peter. Inovação e espírito empreendedor: práticas company, 1995.e princípios, 2002. 19 tidd, Joseph; BESSANt, Paul. Gestão da inovação.15 tEECE, d. Capturing value from knowledge assets, 1998. Longman, 2008.16 SCHEiN, E. Organizational culture and leadership. San 20 O’ REILLY, C. Corporations, culture and commitment, 1989.Francisco, 1992. 21 NoNAKA, i.; tAKEuSCHi, H. The knowledge creating17 O’ REILLY, C. Corporations, culture and commitment, 1989. company, 1995. Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1105 16

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