Fiat Automóveis: gestão de competências para inovação

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Fiat Automóveis: gestão de competências para inovação

  1. 1. CF1210Caso de InovaçãoFIAT AUTOMÓVEIS – Gestão de Competências para InovaçãoCarlos Arruda, Fabian Salum e Luísa RennóIntrodução Contexto – Fiat Brasil e o Polo deA Desenvolvimento Fiat Brasil iniciou as atividades de seu centrode Pesquisa e Desenvolvimento como apoio e Giovanni Agnelliadaptação dos carros para o mercado local. Noentanto, por contar com uma equipe capacitadae desenvolver competências internas, a filial Uma das fundadoras da indústria automobilísticabrasileira conquistou confiança e autonomia no mundo, a marca Fiat1 nasceu em Turin, no finaldiante do Grupo Fiat para desenvolver veículos no do século XIX e início do século XX, sob o comandopaís. Assim, a montadora de Betim, a maior do do investidor Giovanni Agnelli. No Brasil, o GrupoGrupo Fiat no mundo, deixou de ser reprodutora Fiat instalou a filial da sua montadora em Betim,da matriz em Turim e se tornou desenvolvedora MG, na década de 1970, em um momento em quede automóveis com características e cultura de a economia do estado passava por um processoinovação próprias. de aceleração a partir da diversificação setorialPara conquistar esse posto, a Fiat Brasil equipou e adensamento da estrutura industrial (DINIZ;a sua Engenharia, uma das mais avançadas SOUZA, 2010).do mercado automobilístico mundial, com Desde então, do Fiat 147 a álcool, o primeiroequipamentos, laboratórios e, principalmente, carro montado pela Fiat no Brasil, aos últimospessoas bem preparadas e capacitadas, como lançamentos de 2012, a Fiat Brasil se consolidoudestaca o gestor da Engenharia Experimental. como uma montadora que traz ao consumidorNo Caso relatado a seguir, a gestão de competências produtos cada vez mais inovadores, com novaspara a inovação, centralizada nos indivíduos, seus tecnologias e soluções de design. Inicialmente,conhecimentos e experiências, fez da Fiat Brasil a filial brasileira, assim como observado emum importante centro de desenvolvimento e outras montadoras instaladas no Brasil, não tinhainovação do Grupo no mundo. como propósito o desenvolvimento de novos modelos para o mercado. Além da produção,Com base nos relatos do Gerente do Departamento a Fiat Brasil também adaptava os modelosde Engenharia Experimental, este trabalho existentes para atender ao mercado dos paísesapresenta o processo de transformação e em desenvolvimento (CARVALHO, 2005).aprimoramento do Polo de DesenvolvimentoGiovanni Agnelli. 1 Denominada Società Anonima Fabbrica Italiana Automobili Torino, a FIAT foi fundada em 1899.
  2. 2. Com a abertura da economia brasileira na década com universidade e outros centros de ensino parade 1990, emergiu nas montadoras instaladas no incentivar o aprimoramento e a especialização doBrasil a necessidade de constantes melhorias e capital humano, com estudos compartilhados emrenovação de produtos, com o objetivo de aumentar áreas de interesse comum.sua produtividade e vantagens competitivas em A pesquisa e o conhecimento no centro derelação aos padrões internacionais (CONSONI; desenvolvimento da fábrica de Betim estão entreCARVALHO, 2002). os mais avançados no mundo. Uma competênciaNa década de 1990, ainda, a FIAT lança o “Projeto que representa um ganho competitivo para a Fiat178”, para o desenvolvimento de um carro global, e também para sua rede de fornecedores. Noo Palio. O desenvolvimento desse produto contou Polo Giovanni Agnelli é possível realizar testes emcom a participação de técnicos de diversas diferentes tipos de componentes de cada novosubsidiárias, incluindo o Brasil. De acordo com projeto, o que amplia também as sinergias comAmatucci (2010), a subsidiária brasileira enviou a matriz, na Itália.cerca de 200 engenheiros e o desenvolvimento doprojeto teve importante participação e destaqueda equipe brasileira, ainda que sediado na Europa.De acordo com o autor (p. 79), “o processorelevante no desenvolvimento do Projeto 178 foi o Estruturaenvolvimento da equipe brasileira como forma decapacitação para o desenvolvimento local”. Desdeentão, a Engenharia da Fiat Brasil tem apresentado A estrutura do Polo de Desenvolvimento Giovannium crescimento constante e atualmente abriga o Agnelli contempla todas as áreas específicas dosegundo Centro de Desenvolvimento da Companhia, desenvolvimento de um automóvel:o Polo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli.A fase mais recente dessa trajetória se deu nesse •• Centro Estilo – concepção de design, comCentro de Desenvolvimento, inaugurado em criação de linhas, superfícies externas e de2003 para reunir as diversas áreas de pesquisa interiores para os automóveis da marca.e desenvolvimento de produtos da Fiat no Brasil.O Polo é considerado o mais completo centro de •• Engenharias de Projeto – eletroeletrônica,desenvolvimento da Fiat fora da Itália, responsável carrocerias e chassi.pela concepção e desenvolvimento integral de um •• Engenharia Experimental – engloba as áreasnovo veículo, desde o conceito até a fabricação de Experimentação, Protótipos e Engenharia dedos protótipos e testes para validação de soluções Materiais .técnicas. Cerca de 800 engenheiros e técnicos,dedicados à inovação, desenvolvimento de novastecnologias e conceitos de design, trabalham no Considerando o foco do estudo – entender comoPolo de Desenvolvimento, em laboratórios com a gestão de competências individuais alavanca arecursos de última geração, capazes de realizar inovação de produto da FIAT – este trabalho sesimulações e testes dinâmicos em escala real, que centralizará na estrutura e no processo de gestãopermitem desenvolver os veículos com qualidade de pessoas da Engenharia Experimental. Essee segurança. departamento conta com uma das estruturasO Polo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli em mais completas do Brasil. Laboratórios e câmarasBetim lidera, em conjunto com a Itália, projetos de simulação, estudo e pesquisa analisam cadade desenvolvimento de produtos do Grupo detalhe de um projeto em desenvolvimento.Fiat nas subsidiárias da China, Índia e América No centro de construção de protótipos sãoLatina. O foco central desses projetos, em sua realizados, em primeira mão, os modelos físicosmaioria, é o desenvolvimento de carros populares, correspondentes ao projeto, onde o carro seprincipalmente no mercado brasileiro (BAHIA; materializa, antes de ser produzido em série, paraDOMINGUES, 2010). A área foi concebida e ser testado e verificado. A Engenharia de Materiaisimplementada para ser um centro de engenharia conta com laboratórios de metais e revestimentos,apto a conseguir respostas rápidas, eficientes e polímeros e químicos, atuando como suporte aoadequadas ao mercado brasileiro. desenvolvimento de novos produtos.Por isso, a pesquisa constante é um dos princípios Alguns laboratórios que fazem parte da Engenhariafundamentais da área. O Polo mantém interação Experimental: Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 2
  3. 3. Quatro câmaras para testes de avaliação e desenvolvimento de veículos com maior conforto acústico para os ocupantes. Gestão de Competências para inovaçãoFigura 1 – Laboratório de CompatibilidadeEletromagnética Da concepção do automóvel ao lançamentoFonte: Fiat Press (2011) comercial, o trabalho da Engenharia é baseado em processo, tecnologia e pessoas. O processo é um guia que ancora todo o trabalho. A tecnologiaO único desse porte dentro de uma montadora é fundamental para um setor de engenhariano país. Certifica a imunidade dos sistemas de ponta. Mas, acima dos equipamentos deeletroeletrônicos dos veículos. Analisa as ponta e das modernas técnicas, está o talentointerferências causadas por irradiações como humano. São as pessoas que vão fazer o carrocelulares e televisão via satélite. rodar: são os cérebros que operam as máquinas, é o conhecimento que traz inovação, são as relações e trocas entre elas que vão resultar em inteligência coletiva. A gestão para a inovação na Engenharia Experimental – que se configura como um ambiente fértil para o desenvolvimento de tecnologias, processos e profissionais – utiliza uma abordagem baseada em conhecimento, competência e inovação, centralizando nas pessoas o potencial inovativo de toda a área. A Engenharia de Experimentação tem cercaFigura 2 – Câmara climática com dinamômetro de de 250 colaboradores, com níveis variados derolo escolaridade, de técnicos, engenheiros, mestresFonte: Fiat Press (2011) e doutores. A maior parte deles são jovens profissionais: cerca de 60% têm até 35 anosProjetada para análise de temperatura com de idade e mais de 60% têm menos de cincopossibilidades de variação de 30 graus negativos a 50 anos de experiência. No entanto, a pouca idadegraus positivos e velocidade de até 200 km/h. e experiência de grande parte da equipe é considerada pela gerência da área um facilitador do aprendizado. A experiência é importante, mas a vontade de aprender e a abertura ao novo são imprescindíveis para um ambiente inovativo, como colocado em depoimento realizado pelo gerente da área. A Engenharia Experimental da Fiat vem trabalhando com a ideia de que inovação é possível por meio de mudança de comportamento. É começar a pensar diferente, até mesmo as atividades corriqueiras. Ao dar liberdade para as pessoas usarem competências e conhecimentos para pensar e agir diferente, elas serão capazesFigura 3 – Laboratório de NHV – Noise, Vibration e de transformar esse conhecimento em valor,Harshness (acústica e vibração) gerando inovações e resultados para a empresa.Fonte: Fiat Press - 2011 Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 3
  4. 4. Na Engenharia Experimental, o conceito vem Plano de Açãosendo aplicado com o nome de Dupla Gestão:a realização de tarefas ordinárias em paralelocom as tarefas extraordinárias. O resultado temsido surpreendente, com a descoberta de queas pessoas que estavam realizando os dois tiposde tarefas ao mesmo tempo produziam maise melhor, pois suas capacidades estavam seexpandindo junto com as novas formas de pensar.As metodologias para desenvolver as tarefasextraordinárias ajudavam a melhorar o processodas tarefas ordinárias. Fonte: Trabalhando a Inovação – Uma ExperiênciaExcelência em Adquirida, dez., 2011.Experimentação – O processo e as metodologias de trabalho foraminovando no modelo importantes naquele momento de mudança do formato de toda uma área, para ancorar o quede gestão estavam fazendo, por que e aonde queriam chegar.Há cerca de seis anos, a Engenharia Experimental Focos do plano de ação:era composta por vários laboratórios que atuavam •• Recursos Físicos – Qual era a real capacidadeisoladamente, sem comunicação entre si. Como de produção?a primeira engenharia da Fiat a ser instalada no •• Recursos Financeiros – Qual o real orçamento,Brasil, a Experimental possuía uma boa estrutura, entendendo que a experimentação é sempre acom máquinas, laboratórios, investimentos e atividade mais cara da engenharia?experiência. No entanto, os 170 funcionáriosestavam divididos entre laboratórios e equipes, •• Conhecimento – Qual é o nível de conhecimentocom pensamento e formas de gestão diferentes. da equipe e a necessidade de registro dessaOs resultados obtidos pelo setor eram bons, mas informação, estava sendo bem aproveitado?a direção da empresa decidiu que precisavam •• Tecnologia – Descoberta e uso de tecnologiasser excelentes. Para isso, era necessário realizar novas, agregação de valor a elas.uma integração total da Engenharia Experimental,unificando equipes, processos, tecnologias e •• Metodologia – As atividades são feitas compesquisas em busca da meta definida: a excelência metodologia correta?em experimentação. •• Pessoas – A equipe está adequada? Em quantidade ou qualidade? O reconhecimento “Define-se Experimentação Excelente como e a valorização também são adequados? a qualificação atribuída a um conjunto de recursos físicos, financeiros, de conhecimentos, de tecnologias e de metodologias reunidos A lista de ações a serem desenvolvidas para a em um ambiente em que as pessoas almejem remodelação e integração do setor tinha como alcançar e manter a alta performance, criando elemento mais importante o prazo. Era necessário um diferencial competitivo na empresa. colocar um tempo para o trabalho começar a ter A valorização contínua e sustentada das resultado. pessoas que conduzem os trabalhos bem como a geração de novos produtos, processos e serviços de alta qualidade também compõem uma Experimentação Excelente.”Fonte: Trabalhando a Inovação – Uma ExperiênciaAdquirida, dez., 2011. Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 4
  5. 5. 1º TRIM. 2006 2º TRIM. 2006 3º TRIM. 2006 4º TRIM. 2006 PLANO de AÇÕES JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Adequação da estrutura 1 organizacional: Definição das atribuições e 2 perímetro de atuação dos profissionais da EI; Organização dos grupos de 3 trabalho: Definição das disciplinas de 4 competências de cada grupo de trabalho. Definição das especializações 5 correspondentes a cada disciplina de competência. Criação de indicadores deCasos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 6 performance Posicionamento Exp. Integrada no 7 PPSP Mapeamento dos processos 8 internos Definição do “Modus Operandi” e o 9 fluxo das atividades; Desenvolvimento do Plano de 10 Formação: Definição dos requisitos de competências correspondentes a cada especialização Mapeamento das competências Mapeamento e classificação das especializações Criação da matriz de prioridades para formação Plano de treinamento Mapeamento da estrutura laboratorial de provas físicas e5 virtuais
  6. 6. Estudo da redimensionalidade dos horistas tendo como base a demanda de horas / competência 11 requerida e competências existentes e reestruturação de cargos; 12 Adequação do grupos dos horistas; Implantação dos sistema de Gestão de projetos, Valorização 13 de Interventos, históricos dos desenvolvimentos e saturação dos recursos (Físicos Humanos); Implantação do PSI (Plano 14 Sperimental Integrato); Criação e revisão de todos os micro 15 Standard de provas;Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 Implantação do CAE (Controle de 16 Atividades de Experimentação); Criação do setor Unificado de 17 recebimento e gestão das peças de testes; Reorganização da Estrutura de 18 Instrumentação; Definição do fluxo e gestão dos 19 veículos de testes; Redefinição do layout da 20 Experimentação Integrada. Implementação do programa limpo 21 – metodologia 5S; Implantação do processo de 22 inovação Controle do alinhamento de 23 objetivos com o planejamento ações diárias de leadership estratégico da Empresa Adequação de condição do profissional dentro do setor: perfil 24 para função, alinhamento cultural ações diárias de leadership6 da Empresa, visão de futuro, cultura do autodesenvolvimento. Fonte: Trabalhando a Inovação – Uma Experiência Adquirida, dez., 2011.
  7. 7. Atributos de O mapeamento foi feito pelos responsáveis de grupo e comparado com uma autoavaliação feitaExperiência pelos demais profissionais, que consistia de um formulário indicando valores para cada um dos atributos dos profissionais, com o intuito de certificar as competências instaladas e verificarA integração da Engenharia Experimental como esses colaboradores se enxergavam. Oprecisava mapear pessoas, equipes e atributos. mapeamento das competências de cada áreaEra necessário conhecer onde estava realmente poderia dar uma clareza maior para o processo.o conhecimento, a experiência e a informação Com isso, ajustes puderam ser feitos, para dardentro do setor. agilidade e produtividade ao setor, profissionaisForam definidos alguns atributos de experiência: que estavam subutilizados ou sobrecarregados •• conhecimento teórico; foram realocados, e equipes que não trocavam informações e conhecimento com o restante •• conhecimento das normas; do setor tiveram de se abrir e demonstrar suas •• aplicação do conhecimento teórico; pesquisas e seus resultados. •• operação do equipamento. MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS SISTEMA CARROCERIA ÁREAS TÉCNICAS 2007 COMFORT INTERIORES BODY Portellone / Capô Bancos / Cintos Portas Laterais Sound Quality Acabamentos Ruído Global Autotelaio / Vibração / Inertância Plancia / Scocca / ENGENHARIA DO PRODUTO laboratorial Estrutura Prova física Validação virtual - - - - Experiência CONHECIMENTO Conhecimento teórico ÁREAS DO Conhecimento de normas Aplicação dos componentes ao veículo Operação de Equipamentos Validação Virtual LEGENDA Baixo Médio Alto Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 7
  8. 8. Formação acadêmica Inteligência coletivaaplicada a Estimular a solução de problemas através deresultados um trabalho conjunto foi outra ação que gerou resultados tangíveis e intangíveis para o setor e a empresa.A formação acadêmica e o conhecimentoformal eram valorizados como trampolins para A princípio foram formados três grupos pequenoso crescimento na empresa. No entanto, com o de pessoas que gostavam de pensar na resoluçãomapeamento da área, descobriu-se que grande de problemas: os Multiplicadores de ideias e energiaparte desse conhecimento não era aplicada. Se produtiva. Começaram a trabalhar em conjuntonão tinha uso, não gerava resultados para a e, um ano depois, os resultados começaram aempresa. Para ser realmente valorizado, o estudo aparecer. De três, passaram a ser 15 grupos.e o conhecimento precisavam ser direcionados Depois de quatro anos, são hoje 115 grupospara uma aplicação real. Criou-se então um plano encontrando soluções extraordinárias em paralelode formação baseado no mapeamento, que se a um excelente cumprimento das suas tarefasrepetia a cada ano para certificar a evolução do ordinárias, mostrando que é possível fazer a duplaprofissional. gestão gerar mais resultados do que se espera daqueles que praticam só as tarefas cotidianas.A gerência passou então a questionar o que seusfuncionários estavam estudando em sua formação Mais um paradigma foi desafiado com esseacadêmica, que projetos desenvolviam e que projeto, o da falta de tempo. Os resultados doproblemas buscavam solucionar. Se não houvesse trabalho são a comprovação de que as pessoasaplicabilidade para a empresa, a solução era têm uma capacidade produtiva maior do queredirecionar o estudo para outros caminhos. Não imaginam que têm, precisam apenas ser bemera apenas o conhecimento, por si só, que valia, e direcionadas e desafiadas. Além disso, o processosim a transformação do conhecimento em prática produtivo em conjunto dá resultados maiores ee resultados. mais rápidos, definindo uma inteligência coletiva que complementa e soma as atividades de todosAos poucos, induziram a equipe a conduzir sua à medida que dividem conhecimentos entre si. Aformação e seus conhecimentos não só para dar gestão da área nunca exigiu que seus funcionáriosfrutos em sua carreira, mas também para dar saibam tudo ou cumpram toda a carga sozinhos,frutos para a empresa. Isso desencadeou um mas que se multiplique aquilo que se sabe em proltrabalho junto às universidades para orientação de resultados coletivos.de mestrados e doutorados. As pesquisaspassaram a ser aplicadas e testadas, durante todoo seu desenvolvimento, dentro da EngenhariaExperimental, com o melhor suporte laboratorialque poderiam ter. Na conclusão de cada estudo, Resultadosa pesquisa já tinha rendido resultados e entravaem produção, dando reconhecimento ao autor etrazendo inovação para dentro da Fiat. O presente trabalho destacou a importânciaOs resultados foram muito positivos. Quando de alinhar o processo de gestão de pessoas àa iniciativa completou três anos, já tinham se estratégia inovativa da empresa. O investimentoformado 23 funcionários em mestrado e seis em em desenvolvimento e acúmulo de competênciasdoutorado, mudando todo o perfil da equipe e a da equipe de desenvolvimento de produtoslógica de pensar e trabalhar em conjunto com a transformou a subsidiária brasileira em umuniversidade. Além disso, sempre que um trabalho importante ponto de P&D para o Grupo Fiat.era concluído, havia um problema resolvido dentro Queiroz (2005) ressalta que as subsidiáriasda Engenharia. E outros tópicos para estudar e brasileiras da indústria automobilística acumularamsolucionar surgiam durante o processo, dando a capacidade de desenvolvimento de produto porcontinuidade à busca por inovações. décadas e atualmente dominam o processo. Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 8
  9. 9. O passo inicial para esse processo foi o trabalho Bibliografia,desenvolvido pela equipe de engenharia local paraa adaptação dos produtos para o mercado local. Em entrevistas eseguida, a participação no “Projeto 178” consolidouuma base de conhecimento e experiência da equipe referênciasem desenvolvimento de produto, destacando-seo Polo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli, emespecial a Engenharia Experimental, como um dos Visita à fábrica da Fiat em Betim feita no diacentros de desenvolvimento mais importantes do 21/09/2011, guiada por:Grupo Fiat no mundo. ▪▪ Eng. Paulo Matos, Supervisor de Projetos deQuando iniciou o processo de integração da Inovação na Fiat eEngenharia Experimental, a Fiat esperava como ▪▪ Eng. Gilmar Laignier, Gerente de Engenhariaresultado uma melhoria nos prazos de validação de Experimentaçãodos carros, o que antes era uma deficiência dosetor. O período para realizar todo o processo foilongo, mas a expectativa foi totalmente superada. Apresentação de Caso Fiat – Trabalhando aA meta era de que houvesse 84% de entrega num Inovação, uma Experiência Adquirida, feitadeterminado momento estipulado. Depois de seis pelo Eng. Gilmar Laignier, em 15 de dezembroanos trabalhando para reestruturar toda a área, de 2011.chegaram a 98% de entrega da validação do carro D o c u m e n t o “ F I AT I n s t i t u c i o n a l 2 0 1 1 ” –no prazo estipulado. Apresentação enviada pelo Eng. Paulo Matos, emPara alcançar esse resultado, ações práticas foram novembro de 2011.executadas, como a reavaliação dos indicadores Documento “Trabalhando a Inovação – umae a troca de medição de quantidade de provas experiência adquirida” – utilizada em palestra dopara controle de componentes aprovados. Mas, Consultas ao site http://www.fiat.com.br/mundo-fiat/ Eng. Gilmar Laignier, em dezembro de 2011.antes de iniciar as ações práticas, o trabalho mais institucional.jsp durante o mês de fevereiro/2012extenso, árduo e, certamente, mais válido foi a Consultas ao site Fiat Press, em: http://reestruturação da forma de trabalhar. Esse foi o www.fiatpress.com.br/institucional/exibePagina.grande ganho para a empresa: uma importante do?operation=exibir&idPagina=9 , durante o mês deárea para os negócios da Fiat, que trabalha commais eficiência, produtividade, resultados evalorização de pessoas e competências. fevereiro/2012 Casos FDC - Nova Lima - 2012 - CF1210 9

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