Empreendedorismo corporativo: A nova fronteira da inovação?

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O artigo “Empreendedorismo Corporativo: A Nova Fronteira da Inovação?” de Alexander Prado Lara, do Núcleo de Inovação da FDC, defende a importância da inclusão de atitudes empreendedoras no planejamento e no modelo de gestão das empresas maduras.

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Empreendedorismo corporativo: A nova fronteira da inovação?

  1. 1. CI1301 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas BrasileirasEmpreendedorismo Corporativo: a Nova Fronteira daInovação?Alexander Prado Lara - Núcleo de Inovação IntroduçãoH istoricamente, o esforço de conceber e comercializaruma invenção ou criar novas maneiras de satisfazer se tornam resistentes a atividades de geração de novos negócios (HIRSRICH; PETERS, 1986).necessidades e desejos de consumidores, com o Hirsrich e Peters (1986) classificaram essa situaçãolançamento de novos negócios, depende da visão de como um paradoxo, uma vez que as pequenasempreendedores individuais e das empresas start-ups empresas seriam menos capacitadas para lidar com os– especialmente em setores de base tecnológica. riscos envolvidos nos processos de geração de novosA despeito de criatividade, inovação e criação de novos negócios, quando comparadas às corporações. Estasnegócios serem temas mais comumente associados últimas, além de contarem com recursos financeiros,a empresas nascentes, há um número crescente de detêm habilidades gerenciais, sistemas de distribuiçãoespecialistas preconizando que as chamadas atitudes e comercialização e um conjunto de ativos tangíveis eempreendedoras devam fazer parte do planejamento e intangíveis que podem ser determinantes para o sucessodo modelo de gestão das empresas maduras. de um novo empreendimento.Atitude versus Capacidade: o Estratégias Empreendedoras:Paradoxo da Inovação Inovação para Gente GrandeInovação é comumente apontada como arma para De uma forma geral, empresas maduras têm muitasganhar competitividade, superar ou criar barreiras de dificuldades para inovar e frequentemente são taxadasentrada ou ganhar participação no mercado. Empresas de lentas, burocráticas, inibidoras da criatividade, dode qualquer porte podem desenvolver produtos que risco e da experimentação. As dificuldades nesseexplorem novos campos de aplicação para tecnologias campo são resultados do maior comprometimento dasdisponíveis ou produtos que superem as soluções organizações com os produtos e tecnologias existentes,existentes. Todavia, são as empresas nascentes que com a melhoria da eficiência operacional e com amais frequentemente adotam a capacidade de inovar geração de lucro a partir dos seus atuais ativos, clientescomo alicerce para a competitividade, ao contrário das e canais de distribuição. Ou seja, grandes corporaçõesgrandes empresas, que, muitas vezes, criam barreiras ou inovam menos do que poderiam simplesmente porque
  2. 2. não foram moldadas para fazê-lo, mas para fazer bem, Um ambiente favorável à geração de novos negóciose cada vez melhor, aquilo que já estão fazendo. inclui encorajamento de novas ideias; tolerância a falhas e fracassos; disponibilização dos recursos daHá evidências de que o sucesso das empresas em empresa; equipes multifuncionais; estabelecimento deatividades inovadoras é também função das práticas metas e sistemas de recompensa apropriados; e fortee dos modelos de gestão adotados (BALACHANDRA; comprometimento da alta direção com as atividadesFRIAR, 1999). Pesquisa junto às 1000 maiores empreendedoras (HIRSRICH; PETERS, 1986).empresas norte-americanas reforça essa tese: aquelasque possuíam uma “unidade de novos negócios” O próprio posicionamento das empresas frente àobtiveram significativamente maior percentual de inovação e à geração de novos negócios é um dosvendas atribuídas a produtos introduzidos recentemente principais fatores de sucesso (GRIFFIN; PAGE, 1996;no mercado (últimos três anos), mesmo que o acréscimo JHONE; SNELSON, 1988). Posturas pró-ativas (TABELAno número de novos produtos lançados no mercado 1) são consideradas as que têm, potencialmente,não fosse significativamente maior que o daquelas maiores condições de gerar vantagens competitivasempresas que não possuíam tal unidade (HIRSRICH; (JHONE; SNELSON, 1988).PETERS, 1986). TABELA 1 Tipologia de posturas competitivas frente à inovação Posturas Pró-ativas Posturas Reativas Pioneiros Defensivos Obtêm valor sendo os primeiros a lançar produtos, atuar Tentam conseguir uma posição relativamente estável em novos mercados ou no uso de novas tecnologias, num segmento específico de mercado. A posição mesmo que nem todos os seus esforços sejam é mantida através do lançamento de produtos com rentáveis. qualidade superior, preço mais baixo ou serviços agregados. Respondem rapidamente a novas oportunidades. Ignoram mudanças de mercado que não as afetam diretamente. Seguidores Reagem (rapidamente) em resposta a lançamentos Reativos bem-sucedidos da concorrência, criando produtos inovadores ou mais eficientes. Respondem apenas quando são forçados por fortes pressões do ambiente. Monitoram as ações dos maiores concorrentes.Fonte: Adaptado de Jhone; Snelson (1988: 121) e Griffin; Page (1996: 482)Alguns especialistas chamam de Estratégia Small is Beautiful, Big is BetterEmpreendedora Corporativa o conjunto de comportamentosorganizacionais institucionalizados, alicerçados em Artigo de setembro de 2012 da Harvard Business Reviewatitudes empreendedoras, que, deliberadamente e (ANTHONY, 2012)  apresenta as corporações comocontinuadamente, rejuvenescem a organização e moldam substitutas das start-ups como os principais atores dao escopo de suas operações através da identificação e da arena da inovação.exploração de novas oportunidades de negócio (IRELAND As empresas maduras estariam promovendo umaet al., 2009, p. 21). simbiose entre a capacidade de execução que já Caderno de Ideas FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1301 2
  3. 3. possuem (infraestrutura; reputação; rede de distribuição; escala e participação de mercado passa a ser um desafioexcelência nos processos etc.) e estratégias baseadas ainda maior, sem mencionar que muitos problemasem (intra) empreendedorismo, inovação aberta e modelos contemporâneos são mais complexos e globaisde gestão menos hierarquizados. Combinados, esses (tecnologias limpas; melhoria da educação; saúde;ingredientes produziriam ambientes organizacionais tratamento de água; mudanças climáticas).ágeis e propícios ao surgimento e à atuação de Nesse novo cenário, a existência de corporações com“catalisadores corporativos”, termo cunhado pelo autor atitudes empreendedoras torna-se importante para opara nomear os intraempreendedores líderes dos ambiente de negócios como um todo. Nos EUA, porprocessos de geração de novos negócios e de soluções exemplo, grande parte do crescimento econômicopara problemas – muitas vezes globais e dificilmente e da criação de empregos vem sendo creditada aendereçáveis por empresas de pequeno porte. ecossistemas de inovação – como aqueles que gravitamA ascensão desses “catalisadores” como líderes dos em torno do iPhone, do Android e da tecnologia 4Gprocessos de inovação e geração de novos negócios, de telefonia móvel. Esses ecossistemas requerempapel até então exercido por start-ups (suportadas por a liderança central de uma empresa com recursos ecapital de risco), é um dos fenômenos que caracterizam capacidade para escalar globalmente e prover umo que Scott Anthony chama de Quarta era da Inovação padrão tecnológico para o mercado (MANDEL, 2011).(vide QUADRO 1). A tecnologia por si só deixa de ser diferencial, importandoEssa passagem de bastão se deve também ao aumento mais identificar e, principalmente, criar condições parada facilidade e diminuição dos custos para inovar, o gerar valor a partir de uma descoberta. Os novosque ajuda a explicar o surgimento de uma enxurrada desafios tornam mais dura a vida das start-ups. Node produtos/serviços similares – ao menor sinal de sentido contrário, criam oportunidades endereçáveis porsucesso obtido por uma start-up. Ganhar rapidamente grandes corporações. Primeira Era Segunda Era Terceira Era Quarta Era Inventores Laboratórios Start-ups suportadas por Catalisadores Corporativos Solitários Corporativos Capital de Risco Dos primórdios até De 1915 a meados da De meados da década de Desde 2000 1915. década de 1950. 1950 até 2000 Intensificação da globalização. Inovações ligadas aos Aumento da complexidade Empresas cresceram muito Ambientes extremamente inventores por trás e custos para inovar e se tornaram burocráticas; competitivos. Ciclos de vida delas. moveu essa tarefa para impróprias para “rebeldes” mais curtos. dentro das empresas. inovadores – que preferiam Exemplos: lâmpada Desafios crescentes para as abrir suas próprias (Thomas Edison); Perspectivas de longo start-ups. Oportunidades para empresas. avião (irmãos Wright); prazo e baixa burocracia grandes corporações. linha de produção nas corporações Surgimento da indústria Ecossistemas de inovação (Henry Ford). criaram ambientes de Capital de Risco, que liderados por grandes propícios e tolerantes a financiou o crescimento e corporações. experimentações. o ganho de escala dessas empresas. Maioria das inovações envolve Exemplos: laboratórios novos modelos de negócios. de P&D de empresas Exemplos: DEC; Apple; como DuPont; Procter & Microsoft; Cisco; Facebook; Exemplos: iPhone (Apple); Gamble e IBM. Google; Amazon. Android (Google); Starbucks, Pureit (Unilever); SmartCities (IBM).QUADRO 1: Quarta era da Inovação Caderno de Ideas FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1301 3
  4. 4. Estratégias Empreendedoras: Comentários FinaisTão oportunas quantonecessárias As mudanças no ambiente de negócios, especialmente no que se refere às origens e tipos dominantes de inovações, trazem novos riscos e oportunidades.A adoção de atividades de identificação e geraçãode novos negócios por empresas estabelecidas é Sob a perspectiva das corporações, os maiores riscosalgo recente e ainda relativamente limitado, mas a decorrem da postura reativa das empresas brasileirasintensificação da competição global e a aceleração das frente à inovação, num cenário de acirramentomudanças tecnológicas permitem prever que esse é um da competição. Por outro lado, as atividades demovimento que tende a se intensificar. empreendedorismo corporativo têm muito a se beneficiar do processo de comoditização tecnológica e da crescenteIsso porque crescimento, geração de valor econômico, importância, para o sucesso de uma invenção, daqueleobtenção ou manutenção de vantagens competitivas conjunto de ativos que apenas empresas madurascada vez mais se baseiam no desenvolvimento de novos possuem.produtos ou mercados (SATHE, 2003; KURATKO; COVIN;GARRETT, 2008). Empresas estabelecidas precisarão Cabe às empresas brasileiras entender esse processo,constantemente se reinventar, quer seja através do preparar-se para competir mais agressivamente na arenalançamento de produtos que substituam produtos das inovações e explorar melhor o potencial de identificarexistentes ou através da criação de novos mercados para e agarrar novas oportunidades de negócio. O ambienteseus produtos (MEYER; LEHNERD, 1997). nunca foi tão propício.Empresas dos EUA e da Europa vêm adotandoestratégias empreendedoras e investindo em atividadesde geração de novos negócios desde a década de 1970(CHESBROUGH, 2000). Honda, Xerox, 3M, Cisco, Apple, ReferênciasIBM, Unilever e Monsanto são exemplos de corporaçõesque incorporam em suas estratégias competitivasatividades e mecanismos para alavancar a capacidade ANTHONY, Scott (2012). The New Corporate Garage.de geração de novos negócios (SATHE, 2003). Harvard Business Review. Setembro de 2012Pesquisa realizada entre 2006 e 2008, nos EUA, mostrou BALACHANDRA, R; FRIAR, J.H (1999) Managing newque as grandes corporações se tornaram detentoras das product development processes the right way. Source,maiores taxas de investimento em atividades de P&D por Information-Knowledge-Systems Management. 1(1):empregado (tomando o lugar das pequenas empresas) e 33-43que esses investimentos estavam efetivamente gerandoinovações – tanto de produtos quanto de processos CHESBROUGH, H. (2000). Designing Corporate(MANDEL, 2011). Ventures in the Shadow of Private Venture Capital. California Management Review, v. 42, n. 3, p. 31-49.Em países emergentes, o empreendedorismo corporativotambém começa a fazer parte da agenda empresarial. FDC (2012). Estratégias e Práticas de CorporateNa China, atividades de geração de novos negócios Venturing no Contexto Brasileiro. Relatório de Pesquisa.vêm sendo usadas como instrumentos para o estímulo Fundação Dom Cabral/ABDI.ao grau de inovação, proatividade, risco, autonomia GRIFFIN, A.; PAGE, A. (1996) PDMA Successe agressividade competitiva. No Brasil, entretanto, há Measurement Project: Recommended Measures forainda um número reduzido de empresas adotando tais Product Development Success and Failure. Journal ofpráticas (FDC, 2012). Product Innovation Management, 13(6): 478-496. Caderno de Ideas FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1301 4
  5. 5. HISRICH, Robert, D.; PETERS, Michael P. (1986).Establishing a new business venture unit within a firm.Journal of Business Venturing, 1(3): 307–322IRELAND, R. D., COVIN J. G., KURATKO D. F. (2009).Conceptualizing Corporate Entrepreneurship Strategy.Entrepreneurship Theory and Practice.KURATKO, D. F.; COVIN, J. G.; GARRETT, R. P. (2008).Corporate entrepreneurship & innovation. Mason, OH:Cengage/South-Western Publishers.MEYER, M.H., LEHNERD, A.P. (1997) The power ofproduct platforms. Building value and cost leadership.The Free Press, Nova Iorque.MANDEL, Michael (2011). Scale and Innovation inToday’s Economy. Progressive Policy Institute. PoliceMemo, December 2011.SATHE, Vijay. (2003). Corporate Entrepreneurship - TopManagers and New Business Creation. Cambridge:Cambridge University Press. Caderno de Ideas FDC - Nova Lima - 2013 - CI 1301 5

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