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Gráfico 19: Se os tomadores de decisão compartilham suasGráfico 17: Se há recolhimento organizado de informações por      ...
Gráfico 22: Se a empresa dispõe de biografias e de perfis    Gráfico 25: Se a empresa encoraja a existência de locais para...
se estão conseguindo difundir a informação de forma                                                                  adequ...
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A inteligência competitiva usada como diferencial competitivo

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Este trabalho visa apresentar o que é inteligência competitiva – ic – e qual a sua contribuição para as organizações.

Além disso,descreve como essa atividade é praticada em grandes empresas mineiras.

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A inteligência competitiva usada como diferencial competitivo

  1. 1. CI1108 Gestão estratéGica do suprimento e o impacto no desempenho das empresas Brasileirasa inteliGÊncia competitiVa usada como diFerencial competitiVoCarlos Arruda, Fabian Salum, Arthur KuxA inteligênciA competitivA usAdA percebeu-se que o ciclo de inteligência das grandescomo diferenciAl competitivo empresas mineiras precisa ser aperfeiçoado, principalmente no que tange ao acesso a fontes de informação relevantes e à prática de feedback, etapas ainda críticas no ciclo de inteligência das organizaçõesIntrodução pesquisadas.e este trabalho está dividido da seguinte forma: um ste trabalho visa apresentar o que é inteligência referencial teórico que irá apresentar os conceitos de iccompetitiva – ic – e qual a sua contribuição para as e sua importância para a estratégia das organizações,organizações. Além disso, descreve como essa atividade a apresentação da metodologia de pesquisa e dosé praticada em grandes empresas mineiras. resultados, mais as considerações finais.o conceito de ic utilizado é o da associação deprofissionais do setor, a strategic and competitiveintelligence professionals – SCIP –, que define IC comoum “programa sistemático e ético de coleta, análise, referenciAl teóricodisseminação e gerenciamento das informações sobreo ambiente externo, que podem afetar os planos, as O que é Inteligência Competitiva? Qualdecisões e a operação da organização”. sua contribuição para as organizações?usou-se aqui como referencial de um processo de ico ciclo de inteligência apresentado por castro e Abreu A inteligência competitiva pode ser definida como(2007), que vai desde a identificação das informações um “programa sistemático e ético de coleta, análise,relevantes a serem coletadas, passando pela coleta, disseminação e gerenciamento das informações sobreanálise e disseminação dessas informações, e termina o ambiente externo, que podem afetar os planos, asno feedback dado pelo usuário da informação que decisões e a operação da organização” (scip, 2011).retroalimentará o ciclo. esse amplo conceito mostra que a ic é útil para executivos tomarem decisões estratégicas baseando-como fonte de dados deste trabalho, foi utilizado um se em informações mais confiáveis e, dessa forma,questionário descritivo, aplicado em 18 empresas minimizando sua incerteza (cAstro; ABreu, 2006).participantes da comunidade centro de referênciaem inovação de minas gerais, que contou com nove conforme exposto por simon (1995), os indivíduosrespostas. Apesar de a amostra ser pequena, percebe-se têm limitações para tomar decisões, visto que existemque ela não deixa de ser relevante, posto que é composta limitações cognitivas de racionalidade. castro e Abreude grandes empresas1do estado com forte participação (2006) demonstraram que, para uma escolha serem seu piB. totalmente racional, um indivíduo precisa estar ciente de todas as escolhas possíveis e de suas consequências1 os nomes das empresas não podem ser divulgados devido a no ambiente. entretanto, em um contexto onde asum acordo de confidencialidade entre os autores deste trabalho informações são abundantes e fragmentadas, é poucoe os respondentes do questionário. provável que determinado indivíduo tenha ciência de
  2. 2. todas as informações relevantes sobre determinado considerados e ponderados ao se formular e implementarproblema. A prática de ic auxiliará as organizações na alguma estratégia.medida em que seus tomadores de decisões poderãoatuar de forma mais racional possível, levando em contatodas, ou quase todas, as informações disponíveis no A importância da IC para a estratégiaambiente e organizando-as. organizacionalA ic se mostra uma prática útil em todos os níveis devida da organização, conforme mostra a fig. 1. A estratégia de uma organização é extremamente influenciada pelo contexto em que está inserida. Volberda e lewin (2003), por exemplo, mostram que a estratégiarelação entre o risco de ocorrência dos pontos cegos de uma organização depende tanto da intenção gerencial e o ciclo de vida da organização quanto da pressão ambiental sofrida pela organização. ou seja, mesmo que determinado executivo tenha uma ideia clara de aonde quer chegar e de como fazê-lo, ele pode ter que mudar seus planos devido a alguma variável externa à organização.figura 1: o risco de ocorrência dos pontos cegos e o ciclo devida da organizaçãoFonte: cAstro; ABreu, 2006.A fig. 1 relaciona a existência de pontos cegos –definidos como a situação na qual a percepção daempresa acerca de seu ambiente competitivo nãocondiz com a realidade – com o ciclo de vida de umaorganização. Além disso, mostra que a existência depontos cegos acontece, principalmente, nas empresas figura 2: processo de mudança estratégica organizacionalnascentes e nas já consolidadas. no primeiro caso, Fonte: goHr; sAntos, 2005.as empresas apresentam grande dificuldade em selocalizar no ambiente competitivo devido a sua falta deexperiência e recursos para monitoramento do ambiente. A fig. 2 esquematiza bem o processo da mudançadessa forma, muitas delas podem não sobreviver devido estratégica de uma organização. ela mostra quea dúvidas acerca dos principais atores externos que a firma se depara com estratégias deliberadas eafetam seu negócio. no segundo caso, a empresa pode emergentes. A primeira se refere a um processoencontrar dificuldades quando seus executivos, por terem formal de planejamento dentro de uma organizaçãomuita experiência, acham que sabem mais sobre seu que irá determinar suas estratégias. As emergentesambiente do que verdadeiramente sabem e, com isso, são aquelas estratégias informais que surgem comoalguma variável importante pode ser desconsiderada na oportunidades ou desafios impostos pelo seu ambientetomada de alguma decisão. externo (goHr; sAntos, 2005). caberá ao tomador de decisão de determinada organização, portanto,o principal papel da ic, portanto, é evitar que os escolher o caminho a ser seguido levando em contaexecutivos se deparem com pontos cegos ao tomarem as possibilidades internas e externas à organização,uma decisão, ou seja, que os fatores externos sejam sabendo que suas escolhas impactarão tanto em sua caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 2
  3. 3. organização quanto no ambiente externo (caminho 2003). isso acontece, pois seria extremamente custosorepresentado pela linha tracejada na fig. 2). e antieconômico, se toda e qualquer informação fosse alvo da área de ic. portanto, é necessário que hajamas, em um mundo globalizado e repleto de informações, um critério que justifique o custo de monitoramentocomo um executivo poderá tomar as melhores decisões? (AguilAr, 1967). para os autores, o benefício decomo ele terá certeza de que todas as oportunidades e determinada informação pode ser justificado em um dosdesafios para sua organização estão sendo levados em seguintes casos:conta? nesse contexto, o papel da ic, portanto, será ode dar a ele essas respostas, monitorando o ambiente a. Alto impacto da informação nas atividades daexterno para que o tomador de decisão possa ter acesso organizaçãoàs melhores informações e saiba como elas afetarãosua empresa. b. urgência da informaçãomas como monitorar o ambiente competitivo de forma c. utilidade da informação na resolução de umeficiente? Como os profissionais de IC podem acessar problemao maior número de informações possível, sem incorrer d. clareza da informaçãoem altos custos para a organização? As respostas paraessas perguntas virão na seção a seguir. e. se a informação é importante para o planejamento de longo prazo da organizaçãoComo é a prática de IC nas organizações? É importante ressaltar que nem sempre uma informaçãouma área de ic geralmente inicia suas atividades será coletada através de uma demanda interna. A áreaquando uma organização percebe que não está de ic também precisa estar atenta a mudanças em seutendo conhecimento de seu ambiente competitivo de ambiente. os itens a serem monitorados serão aquelesforma adequada. estudos de caso mostraram que as cujos tomadores de decisão de uma organização têmprimeiras informações coletadas por uma área de ic são, maiores pontos de incerteza, para que, dessa forma,geralmente, referentes a dados históricos, orçamentos e a área de ic contribua para que as decisões sejamoutras informações que ajudarão a empresa a se situar tomadas da forma mais racional possível (ABreu;em seu ambiente. Após certo grau de amadurecimento, cAstro, 2006, 2007).as informações solicitadas passam a se referir a A fase seguinte de um ciclo de inteligência é a coleta.informações sobre o presente, como o posicionamento Nessa etapa, verificam-se as fontes de informaçõese estratégia de seus concorrentes. Quando a ic já é uma disponíveis e coleta-se a informação. É importanteatividade plena e madura, os gestores passam a requerer que uma determinada informação não seja apenasinformações mais complexas e visando ao futuro, como coletada e repassada para a organização sem que setendências tecnológicas, por exemplo (mcgonAgle, faça uma análise da veracidade e relevância da mesma.2002; cAstro; ABreu, 2006). caso essa etapa não seja respeitada, a informaçãoo principal modelo utilizado para se praticar a ic é coletada pode gerar mais incerteza para os tomadoreschamado ciclo de inteligência (cAstro; ABreu), de decisão do que ser um input. por isso, as etapasrepresentado pela fig. 3, a seguir. seguintes do ciclo (validação e análise) são, talvez, as mais importantes para o sucesso da ic (cAstro; ABreu, 2006; 2007). A etapa de validação da informação utiliza duas técnicas principais: a triangulação (cruzamento de informações provenientes de várias fontes) e a checagem dos fatos, seguida de uma análise do impacto da informação para a posição competitiva da organização. Ao se analisar a informação, é de extrema relevância considerarfigura 3: o ciclo de inteligência também os possíveis caminhos que a organização podeFonte: cAstro; ABreu, 2007. seguir, avaliando os custos e benefícios dos mesmos, bem como as limitações da organização em executarO ciclo de inteligência se inicia com a identificação de cada um deles. uma etapa seguinte nessa análise é oque tipo de informação tem maior impacto e deve ser estudo de como o ambiente competitivo reagiria perantemonitorada para subsidiar as decisões estratégicas as ações apresentadas, uma vez que não é apenas ode uma organização (gAnesH; miree; prescott, caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 3
  4. 4. ambiente que impacta na organização, mas o contrário para monitorar o ciclo de inteligência, foram feitastambém ocorre. várias perguntas simples, com respostas de sim ou não. primeiramente, foi captado como as empresasAs etapas finais do ciclo são a disseminação e a priorizam a necessidade de informações, depois arealimentação. A primeira, como o próprio nome coleta, seguida da validação, análise, disseminação dadiz, prevê a apresentação das alternativas para os informação e o feedback. cada variável do ciclo serátomadores de decisão e a disseminação dessas apresentada a seguir.informações para todas as áreas possivelmenteafetadas. por fim, existe a chamada renovação emotivação. Nessa etapa, o profissional de IC receberáos feedbacks sobre como sua informação foi usada, Necessidade da informaçãopara que o mesmo possa aperfeiçoar seu método de foi constatado, na pesquisa de campo, que a maioria dastrabalho. Além disso, é nessa fase que o gestor de ic empresas tem um sistema formal para definir as formasreconhece a importância de todos os envolvidos no de monitoramento (seis das nove empresas consultadasprocesso (que muitas vezes não estão na área de ic), – grAf. 1). na grande maioria dessas empresas (sete),para que toda a organização esteja empenhada em também foi constatado que os critérios de monitoramentorepassar informações e conhecimento para a área de estão ligados à estratégia corporativa (grAf. 2) e existeic e, com isso, retroalimentar o ciclo. um processo de validação das questões levantadasextrapolando o ciclo de inteligência, é importante (grAf. 3). ou seja, na maioria dos casos pesquisados,ressaltar que os profissionais de ic precisam ser existe um processo consolidado de monitoramento dodinâmicos como o próprio ambiente competitivo e, assim, ambiente competitivo.necessitam sempre revisar e renovar seu foco. itensmonitorados podem perder o sentido ao longo do tempoe outros podem ganhar muita importância. conformeexemplificado por Castro e Abreu (2006), a indústriade garrafas de vidro, por exemplo, sofreu mudançasdrásticas com sua substituição por garrafas pet,embalagens tetra pak, entre outras inovações. portanto,ameaças e oportunidades podem estar presentes nos Gráfico 1: Presença de um sistema formal para definir formasmais diversos locais e cabe ao setor de ic antever as de monitoramentomudanças do mercado. Fonte: elaborado pelos autores.A ic nAs empresAs mineirAscom base no conceito do ciclo de inteligência apresentadona seção anterior, aplicou-se um questionário1 em18 empresas participantes da comunidade centro dereferência em inovação de minas gerais, a qual temcomo objetivo trocar experiências sobre gestão dainovação e assuntos correlatos, como ic. Gráfico 2: Existe um processo de validação das questões levantadasdas 18 empresas questionadas, apenas nove Fonte: elaborado pelos autores.responderam ao questionário. Apesar de poucas, asempresas respondentes são de grande representatividadena economia de minas gerais e do Brasil e, portanto,formam uma amostra relevante. A seguir, é feita umaanálise do ciclo de inteligência dessas empresas. Gráfico 3: Se os critérios de monitoramento estão ligados a1 para visualizar os questionários, basta acessar os seguintes estratégia corporativalinks: http://www.thebaconiancompany.com/audit1/index.htm Fonte: elaborado pelos autores.http://www.thebaconiancompany.com/audit2/index.html caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 4
  5. 5. o processo de monitoramento é contínuo em seis das Na pesquisa realizada, fica claro que esse é um pontonove empresas pesquisadas. e em apenas três ele é crítico nas empresas consultadas. em primeiro lugar,um processo que ocorre apenas quando surge uma apenas quatro utilizam base de dados on-line (exemplos:oportunidade (grAf. 4). em cinco empresas, existe Dow Jones, Qwan, Dialog etc.) e somente três afirmaramum processo prospectivo formalizado (grAf. 5) e seis realizar pesquisas na internet de forma organizadadelas afirmaram fazer benchmarking em empresas de (grAf. 7 e 8).outros setores para entender suas práticas e contextos(grAf. 6). Gráfico 7: São utilizadas base de dados on-line (dialog, dow Jones, Qwam, factiva etc.)Gráfico 4: Característica do procedimento de monitoramento Fonte: elaborado pelos autores.Fonte: elaborado pelos autores.Gráfico 5: Existe algum tipo de procedimento prospectivoFonte: elaborado pelos autores. Gráfico 8: Modo como é feito monitoramento pela internet Fonte: elaborado pelos autores. Além do fato de a internet não ser usada de forma eficiente, apenas três empresas contratam serviços de consultores especializados em sua indústria (grAf. 9), enquanto cinco possuem uma rede de especialistas internos (grAf. 10). É interessante observar tambémgráfico 6: existe alguma prática de benchmarking com que apenas uma empresa afirmou usar as redes deempresas de diferentes setores contatos pessoais de seus colaboradores em proveitoFonte: elaborado pelos autores. próprio (grAf. 11). Apenas uma empresa também afirmou ter identificado os tomadores de decisão daspercebe-se, portanto, que a maior parte das empresas empresas concorrentes (grAf. 12).pesquisadas estão bem estruturadas no que tange àprimeira parte do ciclo de ic, pois a maioria delas temprocessos formais para identificar quais informaçõesprecisam ser monitoradas. Além disso, há um alinhamentodessas informações com a estratégia das empresas.ColetaA primeira parte da coleta de dados é mapear as fontes de gráfico 9: frequência com que se contrata serviço deinformação que podem ser utilizadas, as quais vão desde consultores especializados para a indústriapesquisas na internet até a rede de contatos pessoais Fonte: elaborado pelos autores.dos colaboradores de determinada organização. caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 5
  6. 6. Gráfico 10: Existe uma rede de especialistas internos Gráfico 14: Se sabem acessar a rede de especialistas internoFonte: elaborado pelos autores. da empresa Fonte: elaborado pelos autores.Gráfico 11: Uso em proveito próprio das redes pessoais doscolaboradores Gráfico 15: Se é fácil contratar os serviços de consultoresFonte: elaborado pelos autores. especializados Fonte: elaborado pelos autores.Gráfico 12: Se foram identificados os colaboradores e toma- dores de decisão dos concorrentesFonte: elaborado pelos autores. Gráfico 16: Se a empresa dispõe de representantes nas associações profissionais Fonte: elaborado pelos autores.no que tange ao passo seguinte da coleta, ou seja,o acesso às fontes de informação, percebe-se queas empresas pesquisadas estão relativamente bem entretanto, as empresas podem melhorar em doisestruturadas. cinco das nove delas possuem um centro quesitos principais: a organização das informaçõesde documentação (GRAF. 13) e seis afirmaram saber coletadas em feiras, congressos etc. – apenas trêsacessar os especialistas internos de sua organização empresas apresentaram essa prática (grAf. 17) – e(grAf. 14). Além disso, sete empresas afirmaram os mecanismos de contato com tomadores de decisõesser fácil contratar consultorias especializadas (grAf. de empresas concorrentes (apenas quatro empresas15). Ademais, a maioria absoluta das empresas (sete) afirmaram se valer desse artifício – GRAF. 18). Essestem representantes em sua associação de classe, são pontos importantes, pois são duas fontes delugar importante para a captação de informações com informações extremamente relevantes. A primeira é umconcorrentes (grAf. 16). excelente espaço para a coleta de dados, enquanto a segunda é importante para monitorar as atividades dos concorrentes.Gráfico 13: Existe um centro de documentação na empresaFonte: elaborado pelos autores. caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 6
  7. 7. Gráfico 19: Se os tomadores de decisão compartilham suasGráfico 17: Se há recolhimento organizado de informações por impressõesocasião de congressos, feiras e salões Fonte: elaborado pelos autores.Fonte: elaborado pelos autores.Gráfico 18: Se existem mecanismos que permitem estabelecer Gráfico 20: Se são convidados especialistas externos paracontato com empregados e tomadores de decisão dos fazerem apresentaçõesconcorrentes elaborado pelos autores.Fonte: elaborado pelos autores.portanto, percebe-se que as empresas pesquisadastêm problemas na coleta, uma vez que, mesmo comresultados positivos no acesso à informação, asempresas se mostraram falhas no monitoramento dasfontes de informação, ou seja, as empresas não estãousando todas as fontes informacionais disponíveis.esse é um ponto crítico, pois, para uma coleta ser bemexecutada, a maior parte das informações precisa ser Gráfico 21: Se, quando ocorre um alerta ou um boato, ele éconsiderada, o que parece não estar ocorrendo. bem analisado e tratado Fonte: elaborado pelos autores.Analisar e sintetizar a informação como pontos de melhora, percebe-se que apenas umanesse quesito, todas as empresas se destacam por empresa dispõe de biografias e perfis psicológicosterem estudos sobre seus concorrentes e principais dos tomadores de decisão chaves de sua indústria,atores de seu ambiente, informações importantes ao instrumento útil para se tentar antever as decisõesse formular uma estratégia e, em sete delas, é feita que determinado ator possa tomar (grAf. 22). Alémuma análise compartilhada do ambiente, ou seja, os disso, apenas em duas empresas os tomadores detomadores de decisões compartilham suas impressões decisão responderam possuir a prática de construiruns com os outros (grAf. 19). Além disso, em cinco representações de seu ambiente ao tomar uma decisão,delas, os tomadores de decisões escutam palestras de mecanismo útil para se tomar uma decisão de forma maisatores externos, sendo, com isso, capazes de captar racional possível (grAf. 23).informações importantes (grAf. 20). outro ponto forteé que, na opinião de cinco respondentes, um boato ourumor é bem tratado e analisado antes de ser levado emconta na estratégia da empresa (grAf. 21). caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 7
  8. 8. Gráfico 22: Se a empresa dispõe de biografias e de perfis Gráfico 25: Se a empresa encoraja a existência de locais parapsicológicos dos tomadores de decisão a discussão informalFonte: elaborado pelos autores. Fonte: elaborado pelos autores.Gráfico 23: Se os tomadores de decisão tentam construir Gráfico 26: Se a informação circula facilmente entre serviçosmodelos ou representações mentais de seu ambiente e unidades de negócio diferentesFonte: elaborado pelos autores. Fonte: elaborado pelos autores.Disseminação da informação como dito no referencial teórico, um ponto cego pode existir em uma empresa madura (como as pesquisadas)essa variável apresenta-se como um ponto forte das por excesso de confiança do tomador de decisão queempresas pesquisadas. existem listas de difusão ignoraria determinada informação. esse, entretanto, nãoeletrônica em cinco empresas (grAf. 24) e todas parece ser o problema das empresas pesquisadas, poisdispõem de uma intranet. Além dos mecanismos em todas foi respondido que os tomadores de decisãoformais, outro importante mecanismo de disseminação fazem uma pesquisa quando recebem más notícias, esão as trocas de ideias informais, sendo que cinco das não as ignoram.empresas pesquisadas têm espaços e/ou mecanismospara tal (grAf. 25). outro ponto positivo é que, paraseis das empresas entrevistadas, foi respondido que ainformação circula facilmente entre seus colaboradores(grAf. 26). Feedback A última etapa do ciclo de ic é o feedback, representado na fig. 3 como renovação e motivação. nessa fase, os tomadores de decisão irão avaliar como as informações foram utilizadas para aprimorar o trabalho dos profissionais IC bem como motivá-los. percebe-se que esse quesito pode melhorar muito nas empresas pesquisadas. primeiramente, apenas em duas delas os tomadores de decisões fornecem avaliações dos relatórios apresentados (grAf. 27) e em apenasGráfico 24: Se a prática de listas de difusão eletrônica é quatro delas as variações do planejamento estratégicogeneralizada na empresa de um ano para outro são analisadas (grAf. 28), práticaFonte: elaborado pelos autores. importante para se entenderem quais informações coletadas tiveram mais impacto na estratégia corporativa. Portanto, percebe-se que os profissionais responsáveis pela ic nas empresas estão recebendo, em sua maioria, pouco feedback sobre seu trabalho. caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 8
  9. 9. se estão conseguindo difundir a informação de forma adequada (BAconiAn compAnY, 2011). portanto, é através do feedback que o ciclo de inteligência será aperfeiçoado. o objetivo deste trabalho foi apenas fazer um apanhado do ciclo de inteligência de empresas mineiras de grande porte. para entender melhor o processo de ic nessas empresas, faz-se necessário uma análise mais profundaGráfico 27: Se os tomadores de decisões fornecem avaliações e extensa das mesmas, como também uma amostrados relatórios apresentados maior de empresas a serem estudadas.Fonte: elaborado pelos autores. referênciAs AguilAr, J. francis. Scanning the business environment. new York: macmillian, 1967. BACONIAN COMPANY. Disponível em: <http://www. thebaconiancompany.com/audit1/index.htm>. AcessoGráfico 28: Se as variações entre o planejamento estratégico do em: 2 fev. 2011.ano passado e as realizações deste ano foram analisadas CASTRO, José M.; ABREU, Paulo G. F. Influência daFonte: elaborado pelos autores. inteligência competitiva em processos decisórios no ciclo de vida das organizações. Ciência da Informação, Brasília, v. 35, n. 3, p. 15-29, set.-dez. 2006. cAstro, José m.; ABreu, paulo g. f. estaremosconsiderAções finAis cegos pelo ciclo da inteligência tradicional? uma releituraeste trabalho procurou entender um pouco mais como é a partir das abordagens de monitoramento ambiental.a prática de ic em grandes empresas mineiras. Através Ciência da Informação, Brasília, v. 36, n. 1, p. 7-19,de um referencial teórico, procurou-se identificar como jan.-abr. 2007.é a prática das empresas no que tange a seu ciclo de gAnesH, usha; miree, cynthia e.; prescott,inteligência, método mais comum de ic, segundo a John. Competitive intelligence field research: movingassociação do setor (scip, 2011). the fiel foward by setting a research agenda. Journalpercebe-se que as empresas, de forma geral, ainda of Competitive Intelligence and Management, v. 1, n. 1,praticam um ciclo de inteligência imperfeito, principalmente spring 2003.no mapeamento de fontes de informação e no feedback, goHr, cláudia f.; sAntos, luciano c. uma alternativaetapas cruciais para um ciclo bem-sucedido. para a pesquisa sobre mudança estratégica: diretrizesem relação ao mapeamento das fontes de informação, para uma análise co-evolucionária. in: XXv encontroas empresas estão incorrendo em um erro clássico de nAcionAl de engenHAriA de produçÃo – portoiniciantes no processo (BAconiAn compAnY, 2011), Alegre. Anais... 2005.que é apegar-se a fontes de informação que conhecem mcgonAgle, John J. patterns of development of cibem (como google) e desconsiderar outras fontes units: the helicon group. Competitive Intelligence Review,relevantes, como banco de dados on-line e consultorias spring 2002.de especialistas de sua indústria. simon, Herbert A. O comportamento administrativo. riooutra falha apresentada pelo ciclo de inteligência das de Janeiro: fgv, 1995.empresas pesquisadas é a carência de um feedbackadequado. esse processo é a etapa em que o ciclo societY of competitive intelligenceé retroalimentado, e, com uma prática defeituosa, os professionAls – scip. disponível em: <http://www.profissionais de IC não serão capazes de se aperfeiçoar scip.org/>. Acesso em: 2 fev. 2011.para o próximo ciclo. o feedback mostra se esses volBerdA, Henk W.; leWin, Arie Y. co-evolutionaryprofissionais estão trabalhando na direção certa, se dynamics within and between firms: from evolution toestão usando fontes de informação relevantes, se têm co-evolution. Journal of Management Studies, v. 40, n.feito uma análise correta das informações coletadas e 8, p. 2111-2136, dec. 2003. caderno de ideias - nova lima - 2011 - ci 1108 9
  10. 10. Fundação Dom Cabral 55 3589-7300 www.fdc.org.br

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