Welche Fragen zum Geschäftsmodell muss ich beantworten können - und wie verläuft der BSC-Prozess anschließend

1. Willkommen
Zukunft ?
Geschäftsmodell erheben und vergleichen
© Friedag / Schmidt 2014
1

2. Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell
Geschäftsidee
3 – 10 Jahre
StrategieEntwicklung
Orientierung
Konkretisierung
1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard
Balance
der Ziele
Strategisches Haus
Balanced Scorecard
Strategische
Projekte
StrategieUmsetzung
mittelfristige Planung
lfd. Jahr
laufendes Geschäft
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität
© Friedag / Schmidt 2014
StrategieNutzung
2

3. Geschäfts-Idee
 Werte: was ist im Unter-nehmen
erwünscht.
 Klassische Unter-nehmenswerte sind
z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder
gesellschaft-liches Engagement
Worauf sind
wir stolz?
Werte
 Werte haben einen großen
Einfluss auf das Verhalten
und setzen Maßstäbe für
das Miteinander
(Identifikation)
Was streben
wir an?
 Was würde uns immer
Vision
(grundsätzliche Ausrichtung)
Mission
(gesellschaftliche Bestimmung)
wieder neu herausfordern?
 Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können
© Friedag / Schmidt 2014
Für wen sind
wir da?
 Was ist unser einzigartiger
Beitrag für andere?
 Wem würde was fehlen,
wenn es uns nicht gäbe?
3

4. Die Identität unseres Unternehmens
Unser Beispiel:
 Worauf wir, Walter und ich, stolz sind
Wir können unsere Werte leben
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
4

5. Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was wir erreichen wollen

die Kunden wollen uns und sind bereit,
sich auf unsere Konditionen und Termine einzulassen
Wo wir uns positionieren wollen
Jeder Auftrag muss uns in Summe
Freude & Genugtuung bereiten –
nicht nur Einkommen
Beispiel
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5

6. Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was der (auch gesellschaftliche) Zweck unseres Unternehmens ist
gemeinsam geht es besser

Für wen wir da sind (unsere Partner)
Menschen aus mittelständisch geprägten Unternehmen
mit 100 - 1.000 Mitarbeitern,
die auf dem Weg zum β-Unternehmen sind
Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
6

7. "Wer ein Warum zum Leben hat
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
erträgt fast jedes Wie."
___________________
___________________
Friedrich Nietzsche
Friedrich Nietzsche
© Friedag / Schmidt 2014
7

8. Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?
Kunden-Typ
Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?
Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell
plausibilisiert die Tragfähigkeit
plausibilisiert die Tragfähigkeit
der Geschäftsidee
der Geschäftsidee
Welche Produkte / Fähigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Kernkompetenz
Einzigartigkeit
Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?
© Friedag / Schmidt 2014
8

9. Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit
diesem Geschäftsmodell erschlossen werden?
© Friedag / Schmidt 2014
9

10. Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit



sich voll für das Unternehmen einsetzen und in unserem fokussierten Segment
(Umsetzen ins TUN!) besser sein als alle anderen Anbieter
Kernkompetenz
Menschenkenntnis und Erfahrung (= an-wendbare Kenntnisse und Konsequenz)
Kundenbedürfnis
Unterstützung bei der Erarbeitung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie
Zielpersonen
mittelständisch geprägte
Unternehmer mit 100 - 1.000 Mitarbeitern
Beispiel
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10

11. Marketing für das Geschäft
Marketing:
as möchte ich in 2014
marketingmässig tun ?
arkteröffnung: wie schaffe ich
dass die gewollten Kunden
mit den angedachten
dürfnissen zu mir mit meinen
ompetenzen kommen)
© Friedag / Schmidt 2014
11

12. Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?
UPO
(UnternehmensPolitische
Orientierung)
Welches KernProblem müssen wir
dazu lösen?
Frage
Antwort
(strategische (strategische
Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben)
© Friedag / Schmidt 2014
Wie wollen wir das
Kern-Problem lösen?
12

13. Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 UPO


Anzahl verkaufte Tage 2013: 150
(zu zweit)
2014: 150
:
2020: 100
Kernproblem, das wir lösen müssen
wer übernimmt unsere Aufgabe
in 10 Jahren ?
Unsere Lösung
offen
Beispiel
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14. Willkommen
Zukunft ?
Wie ginge es nach diesem Prozess in einem Unternehmen weiter?
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15. Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Kaplan/Norton
Balanced Scorecard
translate strategy into action!
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16. Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
VII. Lernprozess
organisieren
organisieren
II. Strategische Koordinaten
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
entwickeln
VI. Einordnen der BSC in
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
Aktionen erarbeiten
V. Führen mit der Balanced
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Scorecard
IV. Strategische
IV. Strategische
Projekte umsetzen
Projekte umsetzen
© Friedag / Schmidt 2014
16

17. I. Ziele vereinbaren
Leitziel
Leitbild
Leitkennzahl
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?

 Was wollen wir jetzt tun?
−
−
−
−
Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)
Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?
© Friedag / Schmidt 2014
17

18. II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was
ist zu
tun?
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
(Perspektiven)
Entwicklungsgebiete
Ziel
Entwicklungsgebiet
Kennzahl
Mit wem /
für wen
Das Strategische Haus
wollen wir
es tun?
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19. III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
Beispiel
(Perspektiven)
Entwicklungsgebiete
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Für jedes Zimmer:
Was tun wir?
Was lassen wir ?
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19

20. „Eine Strategie ohne Aktion ist ein
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
Alptraum."
___________________
___________________
unbekannt
unbekannt
© Friedag / Schmidt 2014
20

21. IV. Strategische Projekte
(Perspektiven)
Entwicklungsgebiete
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote
mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
Was
ist zu
tun?
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Projekt G
Aktion
Ziel
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Aktion
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Ziel
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Kennzahl
Aktion
Aktion
Projekt B
Projekt Kennzahl Ziel
F
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion
Ziel
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
KennzahlZiel
Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Ziel Aktion
Aktion
Ziel
Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Projekt E
Kennzahl
Aktion
Aktion
Kennzahl
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Ziel
Ziel
Ziel
Aktion
Aktion Ziel
Ziel
Aktion
Ziel
Kennzahl
KennzahlAktion
Projekt D
Kennzahl
Aktion Ziel
Ziel
Ziel
Kennzahl
Ziel
Kennzahl
Aktion
Aktion
Aktion
Kennzahl
Aktion
Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
Kennzahl
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
© Friedag / Schmidt 2014
21

22. „Wer etwas Großes will, der muss sich
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."
nichts und bringt es zu nichts."
___________________
___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
© Friedag / Schmidt 2014
22

23. V. Führen mit der BSC
Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)
Veränderunge
n führen
Geld für Veränderungen
erwirtschaften
Strategisches
Haus
Strategische
Projekte
Berichts-Scorecard
Das ganze Unternehmen
auf die Strategie
ausrichten



Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)
© Friedag / Schmidt 2014
23

24. Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix
Messbare Ziele
strategisch
operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
Maßnahmen
Probleme
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
© Friedag / Schmidt 2014
24

25. VI. Einordnen in den Führungsprozess
Mio € / # / a
mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
a
Schuldtilgungsdaue r
NN
Abweichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%
15
1
7%
15
15
1
7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft
3. Probleme für die Zielerre ichung
4. eingeleite te Maßnahmen
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.
strategisch
95% 13%
650 -150
16%
-19%
96%
1100
96%
1.750
11%
550
zuständig
* Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. En tscheidungbedarf
vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…
22.08.
28.08.
15.10
Dd/Vorstand
25.08.
2010
12
15
9
10,5
13
Gewinn
Termin
Aa
Bb
Cc
2009
10
Kosten
13%
46%
2008
Umsatz
Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operative Zahlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abwe ichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
oper ativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlöse
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Spons oren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%
sp
ät
mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote
Berichts-Scorecard:
per 30.06.2009
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereins mitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16
frü
h
1. Ebene
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
(Perspektiven)

Entwicklungsgebiete
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
1
1,5
2
280
300
# Kunden
zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.
operativ
250
Kunden-Bindung
5,2
5,5
5,8
# Mitarbeiter
100
110
120
Beitrag
Mio € / # / a
2. Ebene
mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote
Berichts-Scorecard:
mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
per 3 0.06 .200 9
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regio nalkontakte/M.
16
15
9
10,5
13
Gewinn
15
1
7%
15
15
1
7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft
95% 13%
650 -150
4. e ingeleitete Maßnahmen
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.
1 6%
-19%
96%
1100
96%
1.750
11%
550
zuständig
Termin
sp
ät
strategisch
Schuldtilgungsdauer
NN
3. Pr oble me für die Zielerreichun g
frü
h
(Perspektiven)
a
* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausf eilen
*…
13%
46%
1
1,5
Aa
Bb
Cc
25.08.
2
300
Kunden-Bindung
5,2
5,5
5,8
# Mitarbeiter
zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.
100
110
120
Berichts-Scorecard:
mehr Einnahmen
Merchandising /
Branding
Umsatzpotenzial
per 3 0.06 .200 9
1. strategische Zahlen
Produkte / Ergebnis
Ist per
06
strategisch
Tabellenplatz
12
#T Vereinsmitglieder
19
# Fanclubs
12
ø# Regionalkontakte/M.
16
a
strategisch
Schuldtilgungsdauer
NN
Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
zum Plan
restl. Jahres- zum Plan
in ME in % Zeit ende in ME in %
0
0%
10
10
2 25%
-2 -10%
20
39
14 56%
-14 -54%
27
39
9 30%
-1
-6%
25
25
5 25%
15
3. Pr oble me für die Zielerreichun g
1
7%
15
15
1
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgabe n übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblie ben.
© Friedag / Schmidt 2014
Mio € / # / a
Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. operativ e Za hlen
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Erg ebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%
7% % Stadion-Auslastung
T€ Innenfinanzkraft
95% 13%
650 -150
4. eingeleitete Maßnahmen
1 6%
-19%
96%
1100
96%
1.750
11%
550
zuständig
Termin
sp
ät
mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein
frü
h
(Perspektiven)
Entwicklungsgebiete
3. Ebene
mehr Zuwendung
Nachwuchsförderung
Trainerquote
280
* Polizei-Zusammenarbe it intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials " aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung
5. Entsche idungbe darf
verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
*…
13%
46%
Aa
Bb
Cc
22.08.
28.08.
15.10
Dd/Vorstand
25.08.
zuständig Termin
Vorstand
24.07.
Beirat
30.09.
2008
2009
2010
Umsatz
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
250
22.08.
28.08.
15.10
Dd/Vorstand
# Kunden
Beitrag

2010
12
Kosten
Bereich: Fußballverein
verantwortlich: Vorstand
2. o perativ e Za hlen
Abwe ichung
Erwartung
Abweichung
Ist per Abweichung
Erwartung
Abweichung zum
zum Plan
restl. Jahres - zum Plan
06
zum Plan
restl. J ahre sPlan
in ME in % Zeit ende in ME in % operativ
in ME in %
Zeit
in ME
in %
ende
0
0%
10
10
2 25% T€ Umsatzerlös e
3.462 -538
-13% 4.050
7.512
-488
-6%
-2 -10%
20
39
14 56% T€ TV-Einn.
5.860 -140
-2% 5.600 11.460
-540
-5%
-14 -54%
27
39
9 30% T€ Sponsoren-Einn.
4.780 -220
-4% 5.400 10.180
180
2%
-1
-6%
25
25
5 25% T€ Gesamtkosten
-13.797 453
-3% -13.700 -27.497
1.003
-4%
T€ Ergebnis
305 -445 -59%
1350
1655
155 10%
2009
10
operativ
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung der
Unternehmensziele beitragen?
Entwicklungsgebiete

Ziel
Strategische
Themen
Kennzahl
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Image
Fans
Fanclubs
Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
2008
Umsatz
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
10
12
15
Kosten
9
10,5
13
Gewinn
1
1,5
2
# Kunden
250
280
300
Kunden-Bindung
operativ
5,2
5,5
5,8
# Mitarbeiter
100
110
120
25

26. VII. Lernprozess organisieren

Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein

Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden

jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages

Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen

Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun

Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten
© Friedag / Schmidt 2014
26

27. „Balanced Scorecard
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"
Translates Strategy into Action"
___________________
___________________
Kaplan //Norton (1992)
Kaplan Norton (1992)
© Friedag / Schmidt 2014
27

28. Struktur einer BSC-Einführung

1 Tag
Vorbesprechung

1 Tag
Lust-machWorkshop

1 Tag
Kennenlernen
3 Tage
Workshop 1:
StrategieErarbeitung


3 Tage
Workshop 2:
StrategieUmsetzung

1 Tag
1 Tag
Strukturierung
strateg. Projekte
Beschlussfassung

Strategische
Analyse
Berichts-Scorecard
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
© Friedag / Schmidt 2014
28

29. Der rote Faden
Geschäftsidee
Berichts-Scorecard
Geschäftsmodell
Strategisches Haus
TUN
Strategische
Projekte
Planung
Controlling
Orientierung
Balanced Scorecard
Konkretisierung
© Friedag / Schmidt 2014
29

30. Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?

Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen

Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter

Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern
Strategie als Führungsaufgabe zur
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !!
nachhaltigen Unternehmenssicherung
© Friedag / Schmidt 2014
30

31. 
"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt

"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton
balanced scorecard
balanced scorecard
transforms strategy into action
transforms strategy into action
© Friedag / Schmidt 2014
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32. Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
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