1. Coaching
w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e . n e t
Magazine
D E S A R R O L L O P E R S O N A L Y O R G A N I Z A C I O N A L
CoachingPersonal-CoachingEjecutivo-CoachingOrganizacional
N° 10 - 8,00 €
Coaching Empresarial
El ABC del Coaching de Equipo
Qué es y cómo hacer
que funcione.
Leonardo
Wolk
Entrevista
Palabra, cuerpo y emoción se
amalgaman en la práctica a través
del coaching psicodramático
Leonardo
Wolk
Entrevista
Palabra, cuerpo y emoción se
amalgaman en la práctica a través
del coaching psicodramático
El lenguaje, por su carácter generativo
y transformador, crea realidades y
nos posibilita diseñar futuro
Dossier
Preguntas provocadoras en el
Coaching Ejecutivo
Como vemos la posibilidad de
conseguir que se encienda una
chispa iluminadora en la mente
del coachee
Coaching Ejecutivo
Radiografía del Coaching Ejecutivo
¿qué tipo de empresas contratan
coaching?, ¿cómo lo contratan?,
¿para qué se contrata coaching?,
Perspectivas
Coaching al volante
¿Cómo nos podemos comportar
al volante para prevenir accidentes
de tráfico utilizando el coaching?

3. Queridos amigos:
La evolución de estos últimos meses y la situación actual nos hacen
sin duda llegar todos a la misma conclusión: Podemos decir que nos
encontramos actualmente en la “primavera” del Coaching en todo el
mundo latino.
La primavera del coaching, pues florecen coaches, escuelas, cursos, y coachees por to-
dos los rincones. Esta apreciación ha de tratarse desde dos puntos de vista: el iróni-
co y el positivo.
Desde el punto de vista irónico hemos de estar alerta ya que no todo lo que reluce es
oro; no todo coaching que surge en la primavera del coaching es realmente coaching.
Sea está una llamada de alerta a todos los posibles coachees y a todos aquellos que
quieren aprender la técnica y la ciencia del coaching, y a todos los que pertenecemos
a este mundo para poder transmitir realmente lo que es y lo que no. Para ello como
siempre, confío en que contéis con estas, vuestras páginas.
Por otro lado, hemos de fijarnos en el gran lado positivo de ésta primavera del coa-
ching: El crecimiento del interés real por el mismo, el crecimiento del mercado, la ma-
yor exigencia de los clientes, el mayor conocimiento sobre el tema, el crecimiento de
la autoregulación y de la mayor exigencia de homologación de las nuevas escuelas y
de los nuevos coaches desde las asociaciones, el surgimiento de nuevas y necesarias
figuras como los coaches de supervisión, etc.
Desde nuestra publicación y en este número podéis tener noticias de nuevos proyec-
tos de formación de Coaching que entran dentro de esta parte positiva, así como del
estudio sobre los coaches profesionales en España y su mercado, que puede servir de
indicador para el resto de mercados hisapano-americanos.
Esperando que este número sea de gran interés para todos,
Muchas gracias y mucho éxito.
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José Da Cunha
jdc@coachingmagazine.net
REDACTOR JEFE
Pablo Álvarez Lillo
redaccion@coachingmagazine.net
COLABORADORES
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Emilio Arsuaga y Marta Capellán, Philip
Potdevin, Tomás Álvarez, Teresa
Benedetti, J.L.Menendez, Rubén Turienzo
Ánel Briones, ASESCO (Javier Tejerina),
AECOP (Carlos H. de las Cuevas)
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Coaching [ 3 ]
EDITORIAL
Coaching
magazine
Pablo Álvarez Lillo
Redactor Jefe
magazine
Q
Floreciendo

4. Actualidad
Eventos de Coaching.
Seminarios y proyectos que tienen y han tenido lugar
de forma destacada en nuestros días y en nuestras áre-
as.
Coaching Empresarial
Radiografía del Coaching Ejecutivo en España
¿Prefieren las empresas contratar a coaches hombres o
a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta experien-
cia?, ¿qué tipo de empresas contratan coaching?, ¿có-
mo lo contratan?, ¿para qué se contrata coaching?, ¿qué
duración tienen los procesos?, ¿cuál es el volumen y el
valor de este mercado?, ¿cuál su evolución?.....
Coaching Ejecutivo
El ABC del Coaching de Equipo
Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo para
coaches que deseen expandir su portafolio de inter-
venciones en las organizaciones. El tema de coaching
de equipo se convierte en algo exótico reservado pa-
ra unos cuantos “iniciados”. Una de las preguntas que
recibo con mayor frecuencia de colegas y coaches en
formación es: “¿Qué es exactamente el coaching de
equipo y cómo se realiza?”
SUMARIO
[ 4 ] Coaching
magazine
SUMARIO - Nº10
14
06
09
C o n t e
En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del po-
der generador y transformador del lenguaje y digo que
el lenguaje no sólo nos permite hablar "acerca de las
cosas" sino que, al ser generativo, "hace que las co-
sas sucedan". El lenguaje, por su carácter generativo
y transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar
futuro.
Leonardo
Wolk34
Entrevista
24

5. Alma de Coach
Modelos Mentales
La construcción del modelo mental de un sujeto comienza
en los primeros meses de vida. El psiquismo humano
se estructura fundamentalmente en base al lenguaje.
Aún antes de nacer, un bebé humano "es dicho" por el
otro, se habla de él como si ya existiera en el mundo,
cuando por el momento, su presencia sólo habita la fan-
tasía de sus padres. Estos ya desean para él todas las
virtudes que su imaginación y los propios valores e ide-
ales puedan proveer.
Perspectivas
No news, Good news?
Estaba preocupado. Una compañera y amiga había ido
hace dos días a reunirse con un cliente muy importan-
te de una embajada europea y aun no tenía noticias
del resultado de dicha cita. Suelo ser una persona bas-
tante tranquila así que decidí conceder algún tiempo a
la espera y seguir con mis tareas diarias. Comentando
mi intranquilidad con un compañero de Sevilla, me re-
cordó la famosa cita anglosajona "No news, good news".
Perspectivas
Coaching al volante
¿Sólo es necesario endurecer el carnet por punto para
reducir los accidentes de tráfico? ¿Cómo nos podemos
comportar al volante para prevenir accidentes de tráfi-
co utilizando el coaching? Es decir, ¿cuándo vamos a
asumir lo que nosotros podemos hacer al respecto sin
SUMARIO
Coaching [ 5 ]
magazine
dejar que nos impongan más reglas que el propio sen-
tido común?
Columna de Opinión AECOP
El directivo feliz
Al empezar esta pequeña nota he dudado entre titularla
como aparece, o utilizando los signos de interroga-
ción: ¿Es feliz el directivo? Se plantee de una u otra
forma, ¿a quién importa este asunto que es tan perso-
nal, tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante para la ges-
tión de las empresas? ¿Estamos seguros de esa irrele-
vancia?
Columna de Opinión ASESCO
La cocina del Coaching
Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las
ultimas novedades de la cocina vasca, que he toma-
do. Su sabor es sorprendente, novedoso. El sabor fuer-
te del queso de Idiazabal permanece en el paladar una
vez degustado el plato.
Mezclar ingredientes para lograr algo novedoso es to-
talmente lícito. Se mezcla en la cocina, en la química,
y en casi todas las actividades humanas. Pero sobre los
resultados habría mucho que decir.
Agenda y Eventos
Los eventos más relevantes del mundo del
coaching y su entorno.
24
43
41
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48
50
Como vemos la posibilidad de conseguir que se
encienda una chispa iluminadora en la mente del
coachee depende de disponer de un proceso
indagatorio que vaya presentando tales pregun-
tas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se le ocurriría
nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no lo quiere o no lo pue-
de ver.
Preguntas provocadoras
26
Dossier
n i d o S
¿...?

6. E
n cuanto al programa, puede
afirmarse que sería difícil hacer-
lo más atractivo. La combina-
ción de mesas redondas, talleres de di-
versos contenidos y herramientas para
coaches y, especialmente, las interven-
ciones de figuras tan renombradas co-
mo SILVIA TASSAROTTI, ALEX RO-
VIRA, ALICIA PIZARRO y RAFAEL
ECHEVARRÍA, garantizan un muy al-
to nivel de estas jornadas.
La Junta Directiva de ICF España: Vi-
viane Launer (Presidente), Vicens Oli-
vé (Vicepresidente), Silvia Guarnieri
(Secretaria), y Luis Carchak (Tesore-
ro), junto a los demás socios, les invi-
ta a participar en este atractivo progra-
ma tanto por las temáticas que van a
tratarse, como por los ponentes que in-
tervendrán a lo largo de sus dos días
de duración.
Estas jornadas brindan una excelente
posibilidad para intercambiar las me-
jores prácticas profesionales de coa-
ching y aumentar su networking. Espe-
ramos estas jornadas reafirmen la Pa-
sión por el Coaching.
Estamos convencidos de que estas jor-
nadas apasionarán a quienes tengan el
privilegio de asistir a ellas.
Información e inscripciones en:
www.jornadascoaching.com
Socios ICF España: 600 €
No Socios : 685 €
NOTICIAS
[ 6 ] Coaching
magazine
Un año más el capítulo español de la Internacio-
nal Coach Federation convoca a especialistas, y
en general profesionales e interesados en los re-
cursos humanos, a debatir, compartir experiencias
y ponerse al día en esa disciplina cada vez con ma-
yor desarrollo en nuestro país que es el coaching.
Un desarrollo que, en opinión de ICF España, jus-
tifica la declaración de principios de su lema ins-
pirador: pasión profesional por el coaching.
“PROFESIÓN Y PASIÓN”
IV Jornadas Profesionales de Coaching
organizadas por la ICF

7. Participan y patrocinan:
XI PROMOCIÓN CURSO 2007-2008
El Consejo General del Notariado
concede Becas para la realización del Máster.
Coorganizan:
Jorge Juan, 30, 6º 28001 Madrid Tel.: +34 91 426 40 50 Fax +34 91 426 40 52 info@cremadescalvosotelo.com www.mdte.net
Colaboran:
"Me formé con los mejores"
Algo que no todo el mundo puede decir
MÁSTER EN NEGOCIO Y DERECHO DE LAS
TELECOMUNICACIONES, INTERNET Y AUDIOVISUAL
IEB, Líder en Formación Financiera, ofrece con la participación
directa de las compañías más importantes del sector, el primer
y más completo Máster de la especialidad.
Consejo
General
del Notariado

8. NOTICIAS
[ 8 ] Coaching
magazine
Ser líder es una de los objetivos de muchos de los
ejecutivos de las empresas españolas. Por este mo-
tivo, la Universidad Europea de Madrid (UEM) y
el IEDE organizan el curso de postgrado "Coaching
para el Liderazgo Empresarial”, en colaboración
con Lider-haz-go!, espacio de experimentación de
coaching que aporta una propuesta de valor más
eficaz: aprender haciendo.
El objetivo de este curso de postgrado es que los
que participen vivan actividades, juegos, discusio-
nes y debates, en compañía de otras personas in-
teresadas en aprender a impactar en sus equipos
para que éstos consigan un mayor desarrollo y sus
mejores resultados. Está enfocado a directivos y em-
presarios para quienes aprender es una responsa-
bilidad personal. En definitiva, buscar nuevas pers-
pectivas, nuevas propuestas y nuevos resultados.
Una vez finalizado este programa, los participan-
tes estarán capacitados para utilizar las herramien-
tas del Coaching en la gestión de personas y equi-
pos, a la vez que para ejercer como Coaches pro-
fesionales dentro y fuera de la empresa.
Este programa está reconocido por AECOP (Aso-
ciación Española de Coaching y Consultoría de Pro-
cesos) para la acreditación como Coach Profesio-
nal. El curso tiene una duración de 210 horas y
comenzará en noviembre de 2007, con dedicación
parcial, compatible con actividad profesional. El
horario es de martes y jueves de 18:00 a 22:00 ho-
ras y se celebra en el Campus Madrid. El precio
es de 9.000 euros y los materiales están incluidos
en la matrícula.
Objetivos del programa: Metodología y Evaluación
Reuniones presenciales del grupo. Ejercicios indi-
viduales y grupales, simulación y discusión de ca-
sos y planificación del uso de las herramientas tra-
bajadas en el ámbito de trabajo diario. Ejercicios
de reflexión y práctica a través de correo electró-
nico. Dinámicas al aire libre. Además de un pro-
ceso de evaluación continua, habrá un examen al
finalizar el programa.
Elementos diferenciadores del programa:
• Se garantizan prácticas una vez finalizado el pro-
grama.
• Es un curso superior universitario dedicado ex-
clusivamente al Coaching empresarial.
• Toda la teoría se entrega en soporte digital y du-
rante las horas de clase las prácticas suponen un
alto porcentaje del tiempo.
• Único programa cuyo plan de estudios y meto-
dología ha sido elaborado con la colaboración de
Lider-haz-Go, patrocinado por AECOP y cuyos so-
cios son miembros de la ICF.
El aprendizaje está basado en la experiencia. Las
lecturas del material (libros, carpetas, CD) se re-
alizan en casa. Las reuniones en sala son para prac-
ticar y observar sesiones de coaching, discutir con-
ceptos, realizar ejercicios y dinámicas, reflexionar
en grupo, planificar, coordinación de acciones y
valoración.
Actividades que se realizarán en las horas lectivas
• Jornadas de integración de equipos.
• Audiencias públicas.
• Sesiones de coaching triangulado.
• Actividades prácticas de situaciones profesiona-
les.
• Sesiones de práctica de Coaching.
Actividades fuera del aula
• Grupo de estudio: 4 ó 5 personas coordinadas
por un coach supervisor (mentor) que trabajan jun-
tos.
• Grupo de desarrollo: es un grupo voluntario de
varias personas del entorno de trabajo o amistad
del participante, con un fuerte compromiso de per-
manencia con las que éste replicará sus conoci-
mientos en sesiones mensuales de aproximadamen-
te 2 horas.
• Sesiones individuales de coaching: Cada parti-
cipante recibirá 4 sesiones de coaching individual
de un coach profesional.
• Tareas: Cada participante realiza tareas de diver-
sa índole en forma individual que enviará a su co-
ach-supervisor por e-mail.
IEDE y UEM arganizan curso de postgrado “Coaching para el Liderazgo Empresarial”
Leonardo Wolk estará de vi-
sita en nuestro país donde
dará una serie de eventos y
nos hablará de su segundo
libro. El arte de soplar bra-
sas será una obra de consul-
ta permanente para los co-
aches, los estudiantes de es-
ta disciplina, gerentes y es-
pecialistas en desarrollo
organizacional y quienes
trabajan con grupos.
Consta de dos partes: la pri-
mera presenta importantes
contribuciones teóricas y
metodológicas a la práctica
del coaching.
La segunda parte incluye
múltiples y variados ejerci-
cios, actividades y prácticas
que Wolk seleccionó basán-
dose en su reconocida tra-
yectoria como coach, for-
mador de coaches, psicote-
rapeuta y psicodramatista.
En su habitual estilo de co-
municación fluida con el
lector, Leonardo Wolk in-
tercala en su libro relatos
tradicionales y ejemplos de
su experiencia, enrique-
ciendo así sus aportes con-
ceptuales, metodológicos
y prácticos.
Visita de Leonardo Wolk a España
NNuevo estudio de
Javier Fernández Aguado
Javier Fernández Aguado, pensador y speaker espa-
ñol, reconocido como uno de los mayores expertos
en Gobierno de personas y organizaciones, ha publi-
cado un nuevo Estudio, desarrollo de su conocido Mo-
delo Antropomórfico.
El pensador español aborda el estudio de las organi-
zaciones con el paradigma de la persona. De este mo-
do, aplica a las organizaciones las mismas experien-
cias por las que las personas transitan. En esta oca-
sión, propone que, al igual que el hombre, las organi-
zaciones, a lo largo de su existencia, sufren
enfermedades.
Las personas y las empresas padecen diferentes do-
lencias dependiendo de la edad. Cada una se debe a
diferentes motivos que es fundamental conocer para
ofrecer terapias adecuadas.
Los niños, por ejemplo, suelen padecer carencia de
calcio y vitaminas cuando la alimentación es incorrec-
ta. Eso mismo acaece a las organizaciones jóvenes.
Fernández Aguado diagnostica estas dos situaciones,
por ejemplo, cuando se produce falta de capitalización
y/o insuficiente formación, factores clave para un ade-
cuado desarrollo empresarial.
El autor distingue entre tres tipos de enfermedades,
que se manifiestan en diferente magnitud dependien-
do de la edad de las empresas. En primer lugar se en-
cuentran las dolencias físicas; en segundo, las psico-
lógicas; y, por último, las psiquiátricas. Tal y como ocu-
rre en las personas, las psicológicas y las psiquiátri-
cas se dan más frecuentemente en la madurez ya que
la ilusión inicial de comenzar a vivir y de descubrir el
funcionamiento del mundo disminuyen habitualmente
los riesgos de padecer depresión.
Así, el autor va distinguiendo entre los morbos de la
juventud, los de la adolescencia, los de la madures y
los de la vejez en las empresas.
Fernández Aguado, en una profunda reflexión, nos ha-
bla del “Alma de las Organizaciones”, recordando la
importancia de las aspiraciones ambiciosas y motiva-
doras para un buen desarrollo. De ese modo se evi-
ta un funcionamiento lineal y rutinario que acabaría en
el camposanto. De igual modo a como “un cuerpo sin
alma se pudre”.
Aunque todavía tendremos que esperar a la próxima
publicación con las pautas a seguir para solucionar ca-
da una de las patologías organizativas detectadas, el
autor nos adelanta que ante estos problemas no sir-
ve la pasividad: “el vacilante, aunque sea aplaudido
por algunos directivos mediocres, acaba siendo recha-
zado con desprecio. Únicamente los audaces, nue-
vos dioses de la tierra, acaban siendo encumbrados
por los brazos del destino al cielo de los héroes.”
El pensador español prepara en la actualidad, junto con
Francisco Alcaide y Marcos Urarte, un diccionario con
las enfermedades más comunes y los remedios que
deben aplicarse para solucionarlas.

9. J
aime Bacás Gómez, socio direc-
tor de Coaching de Ventas; Luis
Picazo Martínez, consultor de
RRHH; Jorge Salinas Morales, socio di-
rector de Atesora y Emilio Arsuaga Na-
vasqüés, consultor de comunicación,
todos ellos coaches ejecutivos y miem-
bros de I.C.F., han colaborado en ela-
borar este estudio que presentaron en
las III jornadas Profesionales de Coa-
ching de ICF celebradas el pasado mes
dediciembreenelinstitutodeempresa
y que cubrimos en nuestro número 8
(enero-febrero) de Coaching Magazi-
ne.
Hoy hemos de agradecer que compar-
tan dicho estudio con nosotros y nues-
troslectores,paraconocerunpocomás
sobre el perfil del coach profesional en
España y lo que las empresas buscan.
Esto puede dar una orientación, no só-
lo a los profesionales del Coaching en
la piel de toro, si no a tdos los del mun-
do latino que comparten con nosotros
esta publicación, ya que pueden darse
tendencias de comportamiento simi-
lares en sus mercados.
Para ser justos hemos de decir que es-
te informe, y por su importancia, sirve
de base para aparecer en otras publi-
caciones como Human Kapital.
MÁS SOBRE COACHING:
Hoy en día aparecen en muchas revis-
tas cada vez más artículos de coaching.
Esto no ha hecho más que empezar y
COACHING EMPRESARIAL
Coaching [ 9 ]
magazine
¿Prefieren las empresas contratar a coaches hom-
bres o a mujeres?, ¿sénior o junior?, ¿con cuánta
experiencia?, ¿qué tipo de empresas contratan co-
aching?, ¿cómo lo contratan?, ¿para qué se contrata
coaching?, ¿qué duración tienen los procesos?,
¿cuál es el volumen y el valor de este mercado?,
¿cuál su evolución?.....
EMCE’06
Por varios autores
Los interesados pueden acceder a la encuesta completa
en www.icf-es.com.
Autores EMCE ´06: Jaime Bacás, Luis Picazo, Jorge Salinas,
Emilio Arsuaga y Marta Capellán.
La 1ª radiografía del
Coaching Ejecutivo en
España
El perfil de los Coaches

10. por desgracia no siempre están trata-
dos por expertos. Todavía hoy existe
alguna confusión acerca de lo que es,
para qué sirve y cómo se practica.
Ennuestrocompromisocomocoaches
desde estas páginas tratamos de poner
nuestro granito de arena en hacer lle-
gar el coaching sin confusión cada vez
a más gente.
Hoy que disponemos de los resultados
de la 1ª Encuesta de Mercado del Co-
aching Ejecutivo en España
(E.M.C.E.´06),queconstituyenunara-
diografíanítidadelaprofesiónennues-
tro país cubriendo las siguientes áreas:
- Demografía y formación.
- La profesión de coaching.
- Características del proceso de coa-
ching.
- Contratación del servicio y
- Valoración del mercado.
El proyecto nació en la primavera de
2006 con el apoyo de la ICF (Interna-
cionalCoachFederation),queeslama-
yor federación mundial de coaching
con más de 10.000 miembros y pre-
sencia en 80 países. Su misión princi-
pal es contribuir para que la profesión
de coaching sea ejercida con transpa-
rencia, ética y altos estándares de cali-
dad. La delegación española de la ICF
se fundó en enero de 2004.
La encuesta se dirigió, exclusivamen-
te, a los coaches establecidos en nues-
tro país y los resultados representan a
los que han contestado. Consideramos
que el número de respuestas válidas es
suficientemente representativo del co-
lectivo (entre 37 y 102 respuestas se-
gún las preguntas).
Las respuestas se refieren al año 2005
(último año completo), pero incluyen
estimaciones de resultados para 2006
en las preguntas referidas a volumen y
valor de mercado. Por realizarse la en-
cuesta en el pasado mes de octubre,
opinamosqueesasestimacionestienen
un elevado nivel de fiabilidad.
Para este artículo hemos escogido un
grannúmerodelasrespuestasquecom-
ponen la encuesta completa*, aunque
hemos reducido la amplitud de los da-
tos que recoge cada pregunta y expo-
nemos sólo los más relevantes.
¿PARA QUÉ ME INTERESA?
Si miras lo que ya ha sucedido en los
países que llevan más de quince años
utilizando el coaching como una he-
rramienta de desarrollo profesional,
podrás hacerte una idea de lo que se
avecina. Es preferible que aceptes, de
unavez,quelasprobabilidadesdeque,
durante los próximos diez años no es-
tés involucrado como coach, coachee
o contratante/suministrador de servi-
cios de coaching, son prácticamente
nulas.
¿CÓMO SON LOS COACHES?
De las respuestas recibidas la mayoría
son hombres (63%), aunque observa-
mos un porcentaje creciente de muje-
res accediendo a la profesión, lo que
haceprevercambiosrápidosenlospró-
ximos años. En el caso de que la con-
tratación del servicio la realice el má-
ximo responsable (Presidente,
Consejero Delegado, etc.) de la orga-
nización, el porcentaje de hombres au-
menta al 86%.
El 62% tiene entre 31-49 años y el 30%
másde50años.Laedadnoseencuentra
afectada por ninguno de los filtros que
sehanaplicado.Escuriosoque,encon-
tra de opiniones que se oyen, la edad
no parece ser significativa a la hora de
contratar los servicios de coaching.
El 79% tiene nacionalidad española y
un 15% europea.
El 51% reside en Madrid y un 25% en
Barcelona. Ejercen su actividad profe-
sional en esas comunidades en por-
centajes similares, 45% y 27%.
Un 37% dispone de formación en psi-
cología/sociología/pedagogía y un 23
% en ciencias/medicina/ingeniería.
El 86% considera “imprescindible” la
formación específica en coaching y un
12% “conveniente”.
El 52% han cursado programas de for-
mación homologados por I.C.F. Seña-
COACHING EMPRESARIAL
[ 10 ] Coaching
magazine
La edad de los Coaches
¿De donde provienen los Coaches?

11. lan la Supervisión y la P.N.L. como las
dos áreas preferentes para su posterior
desarrollo.
¿CÓMO ES LA PROFESIÓN?
Decíamos que es una profesión joven
en España, ya que el 56% lleva ejer-
ciendoentre1-5añosysóloel21%más
de 5. Un 17% menos de 1. Sin embar-
go,laexperienciasíesunrequerimiento
más relevante cuando la contratación
de coaches ejecutivos es realizada por
eldepartamentodeRRHHoporelmá-
ximo responsable. Así, en el primer ca-
so el 48% de los contratados tiene más
de5añosdeexperiencia,frenteal60%
en el segundo supuesto.
El 85% ejerce en España y un 7% en
otros países europeos.
El 100% pueden ejercer en castellano,
un (sorprendente) 53% en inglés, un
25% en catalán, y un porcentaje simi-
lar en francés.
El 93 % ofrece otros servicios, además
de coaching. Los principales son For-
mación (66%), Desarrollo Profesional
(57%), Liderazgo (51%), Consultoría
de RRHH (44%), etc.
El91%ejercecoachingindividual,51%
coaching de equipo y el 40% coaching
de vida.
Un80%ejercecomocoachesexternos,
sólo un 3% como internos (dentro de
su empresa) y un (también sorpren-
dente) 17% en ambos ámbitos simul-
táneamente.
El grado de “conocimiento” de las aso-
ciaciones de coaching es del 76% para
ICF, 56% AECOP y 43% ASESCO. Los
porcentajes de “pertenencia” son res-
pectivamente: 45, 19 y 15.
Al 54% se le presentan “a veces” dile-
mas éticos y al 5% “con frecuencia”. Es-
te elevado porcentaje tal vez se deba al
también elevado nivel de consciencia
de los coaches, sensibilizados a través
de los programas formativos, que tra-
tan de establecer los límites de la pro-
fesión y los códigos éticos para preser-
varla. También podría avalar esta
hipótesis el elevado interés en la Su-
pervisión que vimos anteriormente.
¿CÓMO SON LOS PROCESOS?
Un 68% de los coaches realizan “siem-
pre” un “contrato de coaching” (esto
es un acuerdo verbal o escrito de las re-
glas del juego y de los resultados espe-
rados) con su coachee (aparte del con-
tractual con su empresa) y un 24% “a
veces”.
El 36% de los procesos dura entre 10-
12 horas, el 13% entre 13-16 horas y
un 31% de ellos más de 16 horas. Nos
llama la atención que la distribución
no tenga forma de campana de Gauss.
También que un 10% de los procesos
dure menos de 3 horas (¿“entregas” de
informes de feedback 360º?). Sin em-
bargo, si la contratación se realiza por
el máximo responsable de la organi-
zación o las sesiones son de duración
de 120 minutos, el proceso tiene una
duraciónsuperioralas16h.señaladas.
Laduracióndelosprocesosmedidaen
sesiones presenta dos picos; el 35% en-
tre 10-12 sesiones y un 25% entre 4-6.
Entre ellos un 15% para 7-9 sesiones.
A reseñar un 12% con más de 16 se-
siones.
La duración de los procesos en meses
sí presenta forma de campana con el
vértice del 54% para el tramo 4-6 me-
ses, flanqueado por un 18% a ambos
lados, 0-3 y 7-9 meses.
Los coachees (la muestra representa-
da es de 2.602) son directivos y cuadros
medios en un 47%, un 23% son altos
directivos (directores generales y sus
reportes directos) y un 15% otros ni-
veles inferiores (no jefes). Llama la
atenciónotro15%deprofesionalespor
cuenta propia.
Las herramientas que más utilizan los
coaches son el feedback 360º (69%) y
el MBTI (25%).
El tiempo que dedican los coaches a
“preparación y revisión” de la sesión es
de 21-40 minutos (35%), 1-20 minutos
(29%) y 41-60 minutos (22%).
Existe un 5% de “abandonos” (inte-
COACHING EMPRESARIAL
Coaching [ 11 ]
magazine
Nacionalidad
Idioma de trabajo

12. rrupciones del proceso) (128 coache-
es sobre la muestra de 2.602) en los
procesos de coaching.
Los objetivos de coaching que los coa-
cheestrabajanprincipalmenteson:ges-
tionar a mi equipo (76% “bastante fre-
cuente”), relaciones interpersonales
(74% ídem), gestión del cambio (52%
ídem), equilibrio vida profesional / fa-
miliayrediseñodecarrera(ambos41%
ídem).
El coach, al finalizar el proceso, entre-
ga “siempre” un informe en el 60% de
los casos. De esos 60 puntos porcen-
tuales, 19 puntos “sólo al coachee”, 5
“sólo a la empresa” y 36 “a ambos” (con
el consentimiento del coachee). El res-
tante40%decoachesnoentrega“nun-
ca” informe.
Los clientes requieren que los coaches
que contratan tengan “experiencia en
coaching” (65%), “experiencia en el
objetivo de coaching” (45%), “forma-
ción específica en coaching” (41%) y
un 33% requiere “aporte de referen-
cias de otros clientes”.
Los coachees indican que los benefi-
cios “adicionales” (beneficios secun-
darios, no incluidos como objetivos de
coaching) que les reportan sus proce-
sos de coaching son el incremento de
su: “autoconciencia” (60% “siempre” y
32% “frecuente-
mente”), “com-
promiso” (48 y
37, respectiva-
mente), “auto-
confianza” (43 y
52) y “proactivi-
dad” (41 y 52).
¿QUIÉNES CONTRATAN?
Las “organizaciones” (empresas e ins-
tituciones) contratantes han sido 127
(muestra representada) y los “profe-
sionalesporcuentapropia”316(ídem).
El 36% de las organizaciones tenía me-
nos de 100 em-
pleados, el 34%
entre 101-1.000
y el 28% más de
1.001.
El 44% de las or-
ganizaciones
pertenecían al
sector “servi-
cios”, el 37% al
“industrial” y el
15% “organis-
mos e instituciones”.
El promedio del número de empresas
en las que ha prestado sus servicios ca-
da coach es 5,4 empresas en 2005. El
promedio estimado para 2006 es 8,8.
Un 63% de incremento.
El 59% de los coaches contestan que
“nunca” han pasado por procesos de
selección para su ejercicio profesional,
un 36% “a veces” y sólo un 6% “fre-
cuentemente”.
Los coaches facturan sus servicios de
coaching por “sesiones” en un 49%,
por “procesos completos” un 37% y só-
lo el 14% por “horas”.
¿CUÁL ES LA VALORACIÓN
DE ESTE MERCADO?
El promedio de coachees por cada co-
ach en 2005 ha sido 12. La estimación
para 2006 es 17. Un incremento del
42%.
Lamediadesesionesporcoachen2005
es 146 y la estimación para 2006 es 197.
Un incremento del 35%.
En 2005 las sesiones se han realizado
COACHING EMPRESARIAL
[ 12 ] Coaching
magazine
Carreras
Formación
Tipo de Coaching practicado
Modalidad de sesión

13. en modalidad “presencial” en un 85%,
“telefónicas” 11%, “email” 3% y “vide-
oconferencia” 1%. Los porcentajes es-
timados en 2006 son, 81, 12, 4 y 2, res-
pectivamente. Es decir, se mantiene la
preferencia “presencial” pero crecen
moderadamente las otras.
La distribución de las respuestas refe-
ridas a la duración de las sesiones de
coaching tiene forma de campana con
su vértice en 90 minutos (46%), flan-
queado por 60 minutos (30%) y 120
minutos (16%).
La tarifa promedio para una sesión de
coaching es de 241 ?, pero inmediata-
mente hay que decir que este dato no
debe ser ni siquiera una referencia, ya
que el precio viene fundamentalmen-
te condicionado por el valor añadido
queelserviciodaalcontratante.Dehe-
cho, la dispersión de respuestas ha si-
doelevada.Denuevoseimponelapru-
dencia en la consideración de estos da-
tos; es decir, no cabe tomarlos como
norma o criterio, sino como experien-
cia de otros profesionales. Interesante
reseñar que si la contratación se pro-
duce por el máximo responsable, el
promedio de precio por sesión es de
379 ?, y si las sesiones que se realizan
duran 120 minutos, entonces el precio
de sesión asciende a 520 ?.
La factura-
ción pro-
medio por
coach en
2005fuede
34.000?(el
valor total
del merca-
doreporta-
do por la
muestra es
de
1.392.000
?) y la estimada para 2006 asciende a
55.000 ? (2.095.000 ?, ídem). Un 62%
de incremento.
¿DÓNDE ESTAMOS?
¿DÓNDE VAMOS?
Hasta aquí hemos ofrecido los datos
que resultan de las respuestas recibi-
das.
A continuación te ofrecemos nuestras
opiniones y estimaciones,
construidas en base a los
resultados de esta encues-
ta, más nuestro conoci-
miento y experiencia per-
sonal del mercado.
Estimamos que en 2006
existe una población de
unos 350 coaches de los
que sólo 150 están activos y que el cre-
cimiento del mercado ´06/´05 es del
orden 50-60%.
También, que el volumen del merca-
do real podría equivaler a entre 2 y 4
veces los resultados recogidos en esta
encuesta, lo que significaría unas ven-
tas de 4,2 – 8,4 millones de ?. Esto su-
pone 6,3 millones de media.
Esta es la primera, y la única por el mo-
mento, fotografía del mercado de co-
aching ejecutivo en España. Por tanto,
es arriesgado predecir el futuro. No
obstante,tomandoenconsideraciónla
evoluciónexperimentadaenotrosmer-
cados que se han desarrollado antes
que el nuestro, como por ejemplo el
de EEUU, podríamos aventurar que
nos encontramos al comienzo de la fa-
se de crecimiento en el ciclo de vida de
este servicio. Es de esperar un período
de, al menos, 5-7 años con crecimien-
to de dos dígitos y otros 5 más de un
dígito.
Si la estimación es correcta, este mer-
cado presenta un gran atractivo para
la entrada de nuevos actores: coaches
independientesyempresasdeservicios
de coaching.
Es nuestra intención continuar radio-
grafiando periódicamente este merca-
do para, mediante la observación de su
desarrollo y la detección de sus nece-
sidades cambiantes, conseguir el obje-
tivo de mejorar la calidad del servicio
que prestamos a nuestros clientes.
Los autores de este estudio están pre-
parando otro nuevo muy interesante
desde el punto de vista contrario… ¿sa-
ben cuál?. Cuándo lo tengan prepara-
do tendremos el gusto de presentárse-
lo desde estas páginas.
COACHING EMPRESARIAL
Coaching [ 13 ]
magazine
Aréas de mejoras
Tipos de organizaciones¿Quiénes contratan?
Puntos fuertes

14. E
l tema de coaching de equipo
es uno de los menos comenta-
dos y analizados en los proce-
sos de formación en coaching. Las es-
cuelas de coaching suelen dedicar si
no toda sí la mayor parte de su pro-
gramación académica al coaching in-
dividual. El tema de coaching de equi-
po se convierte en algo exótico
reservado para unos cuantos “inicia-
dos”. Una de las preguntas que reci-
bo con mayor frecuencia de colegas y
coaches en formación es: “¿Qué es
exactamente el coaching de equipo y
cómo se realiza?” En el presente artí-
culo deseo compartir muchas de mis
experiencias y aprendizajes relacio-
nados con el coaching de equipo, ac-
tividad que realizo, junto al coaching
a ejecutivos de empresas, en mi ejer-
cicio profesional.
Digamos antes que nada lo que en-
tendemosporcoaching,aclaraciónne-
cesaria en estos tiempos de una nueva
profesiónendondeesnaturalqueexis-
ta confusión y proliferación de ideas y
ofertas acerca de qué es exactamente
el coaching. Por coaching me inscribo
dentro de la definición que da la ICF
(International Coach Federation) en
su sitio web:
“Coaching es la alianza con un clien-
te dentro de un ambiente de provoca-
ción de ideas y de altísima creatividad
que le ayuda a este a alcanzar su po-
tencialprofesionalypersonal.Estaalian-
za en el tiempo permite a los clientes
alcanzarresultadossatisfactoriosensus
vidas personales y profesionales. Los
coaches ayudan a mejorar el desem-
peño de sus clientes y la calidad de sus
vidas, están entrenados para escuchar,
observar y adaptar su propio enfoque
alasnecesidadesespecificasdesusclien-
tes. Los coaches buscan suscitar solu-
ciones y estrategias en el cliente y cre-
enquesuclienteposeeunacreatividad
innata y que son recursivos. El trabajo
del coach es proveer el apoyo necesa-
rio para resaltar las habilidades, re-
cursos y creatividad que el cliente ya
tiene.”
Y si bien los principios de ambas mo-
dalidades de coaching suelen ser los
mismos, el coaching de equipo tiene
característicaspropiasquelohacenúni-
co en el espectro de las múltiples apli-
cacionesdeestaprofesión.Veamospri-
mero qué tienen en común para luego
concentrarnos en las características es-
pecíficas del coaching de equipo.
Los procesos de coaching de equipo
parten y comparten los mismos prin-
cipios básicos del coa-ching individual.
Podemosdecir,demanerapreliminar,
que ambos buscan lo mismo. Basta sus-
tituir el sujeto ‘individuo’ del coaching
individual por el sujeto ‘equipo’ en el
coachingdeequipoparasintonizarnos
en el tema. Dentro del concepto equi-
po incluimos al equipo como tal y a los
miembros del mismo pues en una in-
tervencióndeestanaturalezahabrádes-
plazamiento, crecimiento, desacomo-
doycambionosóloenelequipomismo
sino también, seguramente, en cada
uno de sus miembros si bien estos úl-
timos no son el objeto principal de es-
te tipo de coaching.
¿De dónde surge una intervención de
COACHING EJECUTIVO
[ 14 ] Coaching
magazine
Qué es y cómo hacer que funcione. Un artículo pa-
ra coaches que deseen expandir su portafolio de
intervenciones en las organizaciones.
Por Philippe Potdevin
Professional Certified Coach de la
International Coach Federation
El ABCdel Coaching de
Equipo

15. coachingdeequipo?Lanecesidadpue-
de nacer como la evolución de un pro-
ceso de coaching individual con el lí-
der de equipo o bien como una
necesidad puntual solicitada por el lí-
der del equipo o incluso por el jefe del
líder del equipo y excepcionalmente
por el área de Gestión Humana de la
organización. En cualquier caso, el co-
ach debe estar listo para responder al
reto planteado por una solicitud de es-
te tipo.
En mi carrera como coach he combi-
nado el coaching individual con el co-
aching de equipo en distintas empre-
sas tanto del sector privado como del
sector público. De esta experiencia he
extractado qué funciona y qué no fun-
ciona, qué es útil y qué no lo es para
así compartir con colegas, lectores y
alumnos el fascinante mundo del coa-
ching de equipo en donde es apasio-
nante ver cómo los equipos avanzan de
manera significativa cuando deciden
optarporestecaminoparaalcanzarsus
metas y propósitos.
Presuposiciones acerca del
Coaching de Equipo
En el coaching usamos presuposicio-
nes acerca del ser humano. Esto nos
ayuda a creer que cualquier cosa que
el ser humano se fije como objetivo es
alcanzable. Si ponemos en duda su ca-
pacidad es poco lo que podremos ha-
cer para acompañarlo en su camino.
Por ello sembramos las presuposicio-
nes en nuestro interior las cuales nos
permitensintonizarnosconloquenues-
tro cliente desea. Y, ¿qué otra cosa es
un equipo sino un grupo de seres hu-
manos que actúan en interdependen-
cia y están unidos por un propósito co-
mún?Porello,heencontradoútilpartir
en cada intervención de coaching de
equipo de las siguientes presuposicio-
nes:
- El equipo encuentra motivación, sa-
tisfacciónyresultadosenlamedidaque
aclara su propósito.
- El equipo sabe qué es mejor para sí
mismo.
- El equipo tiene la potestad para avan-
zar en lo que necesita.
- El equipo tiende a la unidad, inte-
gración e integridad; por lo tanto es ca-
paz de reconocer qué es y qué no es
útil; identifica todo cuanto le convie-
ne o necesita.
- El equipo tiene capacidad de apren-
der sobre sí mismo.
- El equipo está abierto a mirar sus pro-
pios paradigmas y está a dispuesto a re-
visarlos, retarlos y cambiarlos.
- El equipo se mueve, al igual que el ser
humano, en cuatro dimensiones: sa-
ber, sentir, actuar y trascender. En la
medida que opera sobre ellas se reco-
noce como un organismo sano y exi-
toso.
- El equipo aprende en la medida que
se atreve a experimentar y encuentra
que puede modificar sus conductas y
relaciones intra e interfuncionales.
- El equipo, al mirarse hacia adentro,
logra la articulación con su entorno in-
mediato y mediato.
- El equipo requiere de retroalimenta-
ción de su líder, de otros equipos y de
sus miembros para avanzar.
Todos los equipos, en su esencia, son
similaresybuscanelementoscomunes:
articulación, foco, trabajo en equipo,
respeto, reconocimiento, celebración,
sentido de avance y resultados.
Desde la perspectiva del coach este de-
be regirse por los mismos principios
éticos y filosóficos del coach de indivi-
duos. He encontrado que el coach de
equipo será efectivo en la medida que:
- Acompaña al equipo al auto-descu-
brimiento.
- Asista al equipo a encontrar su pro-
piopropósito,misión,visión,propuesta
de valor, estrategia, objetivos, metas e
indicadores.
- Se abstenga de proveer capacitación
en habilidades, competencias o des-
trezas, tales como, por ejemplo, nego-
ciación,administracióndeltiempo,tra-
bajo en equipo o liderazgo.
- Actúa como tablero de resonancia pa-
ra la conciencia del equipo, y se con-
vierte en un interlocutor neutral y vá-
lidoparaqueelequipopongaaprueba
COACHING EJECUTIVO
Coaching [ 15 ]
magazine

16. COACHING EJECUTIVO
[ 16 ] Coaching
magazine
sus hipótesis y valide sus planes.
- Honra al líder del equipo y sus miem-
bros por igual. Por lo tanto, la función,
cargo, títulos o antecedentes de los
miembros del equipo no son un sesgo
o influencia para el coach.
- Administra la relación con el líder del
equipo de manera estrecha y coordi-
nada. Por regla genera, una sesión de
coaching de equipo no se debe hacer
sin que haya una planeación conjunta
entre el coach y el líder.
- Usa la herramienta más eficaz y po-
derosa del coaching: la pregunta po-
derosa.Unasesióndecoachingdeequi-
po gira en torno a las preguntas
poderosas formuladas por el coach.
- Acude a una caja de herramientas am-
plia y diversa, según la necesidad es-
pecifica del equipo.
Cómo preparar una sesión
de coaching de equipo:
El coach prepara de manera cuidado-
sa la sesión (y el proceso) con el líder
del equipo. Este último no querrá ser
sorprendido por una agenda que des-
conozca, con preguntas inesperadas o
por el uso de herramientas confusas.
El líder del equipo deberá saber qué
hará el coach durante la sesión. Dado
que el líder tiene un propósito especí-
fico en cuanto al resultado buscado, es
indispensable que se selle esta alianza
de antemano entre coach y líder. Para
ello debe haber un trabajo previo con
el líder donde el coach aclare temas
como: ¿Qué quieres lograr con este co-
aching de equipo? ¿Cómo vas a saber
que te fue útil a ti y al equipo? ¿Qué
quieres sacar de este proceso? Incluso,
he encontrado especialmente prove-
chosopreparardeantemano,juntocon
el líder, a cuatro manos, cuáles serán
algunas de las preguntas que yo, como
coach, formularé al equipo durante la
sesión.
De otro lado, el coach es un recurso
del equipo y no un sustituto del líder,
por consiguiente el coach no intervie-
ne en aspectos de fondo o contenido
enlasdiscusionesdelequipo,porejem-
plo para dar su opinión sobre si es con-
veniente o no cerrar una unidad de ne-
gocio de la compañía o si el equipo de-
be irse por determinado camino den-
tro de una estrategia para ampliar su
cobertura de clientes o si el producto
x, y ó z es el más ajustado para el mer-
cado en cierto momento. El coach se
centrará única y exclusivamente en el
proceso, la forma y la metodología que
el equipo usará para llegar a sus pro-
pias verdades. Uno de los acuerdos ini-
ciales que hago con el líder del equi-
po es: “Tú te enfocas en el contenido
y yo en la forma, en el proceso”. Esto
implica, y lo he aprendido hasta in-
cluso, con sangre en la boca, al mor-
derme la lengua hasta el dolor, en al-
gunas sesiones interesantísimas de
coaching de equipo donde debo re-
petirme incansablemente, como un
mantra: “soy el coach, no soy parte del
equipo, soy apenas el coach”.
Los temas más comunes para
hacer coaching de equipo
¿Qué temas se tratan durante una se-
sión o un proceso de coaching de equi-
po? ¿Cuándo es oportuno realizar una
intervencióndeestetipo?¿Cuándopo-
demos proponer a un cliente que está
en su proceso de coaching individual
que explore la posibilidad de hacer un
coaching con su equipo? Afortunada-
mentesonmúltipleslasoportunidades
que tenemos para ello. En el pasado
he realizado intervenciones de coa-
ching de equipo en situaciones como
los siguientes:
- El equipo necesita definir un propó-
sito, una visión, una misión o una pro-
puesta de valor. El equipo requiere es-
tablecerunplanestratégicoparaelaño.
El equipo está atascado en un tema es-
pecífico que no le permite avanzar.
El equipo necesita abrazar un cambio
y está teniendo dificultades para al-
canzarlo.
-Dentrodelequipoestánsurgiendodi-
ficultades en las relaciones entre los
miembros.
- El equipo está desorientado acerca de
un proceso nuevo o carece del com-
promiso para abrazar una nueva ini-
ciativa (por ejemplo el uso del Balan-
ce Scorecard como herramienta
gerencial)
- El equipo está experimentando difi-
cultades específicas con otros equipos
de la organización (v. gr. Producción
frentealáreaComercial,Logísticafren-
te a Comercial, Ventas frente a Siste-
mas de Información, Mercadeo frente
a Ventas)
- El equipo necesita definir los pará-
metrosdeunanuevapolíticaounanue-
va estrategia y no sabe cómo hacerlo.
Por ejemplo: una nueva política de ser-
vicio al cliente.
- El equipo requiere llegar a un con-
senso rápido sobre un tema en espe-
cial.
- El equipo acaba de recibir los resul-
tados de satisfacción del cliente o cli-
ma laboral y necesita establecer unas
acciones para mejorar los resultados.
- El equipo ha perdido foco, compro-
miso, entusiasmo o su nivel de resulta-
dos no es el esperado.
- El líder del equipo se siente aislado
de su equipo y requiere de apoyo, com-
promiso y unidad dentro del equipo.
- El líder del equipo necesita pasar un
mensaje al equipo y a la vez tener la
oportunidad de recibir retroalimenta-
ción de sus colaboradores.
- El líder del equipo ha recibido retro-
alimentación en un assessment o una
evaluación de 360 grados y desea tra-
bajar los temas más relevantes con su
equipo.
- El líder está haciendo un proceso de
coaching individual y ve la oportuni-
daddeapalancarsuprocesoensuequi-
po para seguir avanzando y, a la vez, lo-
grar que el equipo avance más.
- El equipo se acaba de constituir y de-

18. COACHING EJECUTIVO
[ 18 ] Coaching
magazine
sea encontrar un rumbo rápidamente,
integrar a sus miembros y alcanzar re-
sultados de manera efectiva.
- El líder del equipo está recientemen-
te nombrado y desea acoplarse con su
nuevo equipo.
Las herramientas del coach
de equipos
Todo coach que se respete tiene una
caja de herramientas en permanente
expansión. Esta es el laboratorio del al-
quimista donde reposan sus fórmulas,
pociones, alambiques, ingredientes y
recursos que usará, de manera mági-
ca, para transformar la materia ordi-
naria en oro. Por ello, dentro de las
principales herramientas que nunca
faltan en mi toolbox, cuando trabajo
con equipos son las siguientes. Por li-
mitaciones de espacio no puedo deta-
llar cada una de ellas, apenas las enun-
cio brevemente:
- La pregunta poderosa. Es la pregun-
ta abierta, breve, intuitiva, al grano, di-
rigida específicamente al sujeto de co-
aching (no hace referencia a terceros)
y que invita a que el sujeto asuma la po-
testad sobre lo que le corresponda.
- El meta-modelo de precisión. Es la
pregunta que hace aflorar de manera
específica lo que está en lo más pro-
fundo del otro. Aquella que lleva a que
el otro precise y especifique a lo que
alude o está pensando pero no están
aflorando.
- La invitación a la potestad: Ante las
quejas o declaraciones de impotencia
frente a unos hechos, el coach anota,
“si bien lo que dices es cierto, ¿qué es-
tá en manos tuyas, y/o del equipo, ha-
cer? y “¿Qué quieren hacer ante esta si-
tuación?
- La tormenta de ideas. Sistema para
asegurar la producción de múltiples
ideas de manera ordenada y rápida-
mente. Cada persona escribe ideas sus-
citadas por una pregunta del coach y
luego las aportan una a una hasta ago-
tarlas. Las ideas no se discuten, todas
son válidas.
Elmeta-plan:sistemadeorigenalemán
donde las ideas producidas en la tor-
menta de ideas se plasman en Post it®
grandes, una idea por Post it y luego se
fijan en un muro con el fin de organi-
zarlas, por los miembros del equipo en
categoríasogruposafines.Típicamente
salen de este ejercicio entre cinco y
ocho categorías.
- El diagrama de afinidad: Es el resul-
tado de un ejercicio de meta-plan. Una
vez las ideas están organizadas por gru-
pos de afinidad, el equipo podrá deci-
dir convertirlos en un enunciado, una
estrategia o un objetivo.
-Elrankingforzado(5,3,1).Sistemade
votaciónparaelegirentremúltipleside-
as producidas durante la tormenta de
ideas. Cada persona escoge las tres ide-
as con las que más se sintoniza, a la
principal da 5 puntos, a la segunda 3
puntos y a la tercer 1 punto. Luego se
suman los votos totales y se hace un his-
tograma para ver la tendencia del gru-
po.
-Lascartasinterpersonales:cadamiem-
bro del equipo recibe dos hojas por ca-
da uno de los miembros restantes del
equipo. Las primeras serán dirigidas a
cada miembros restante, en donde el
individuo escribe a cada uno de sus
compañeros lo que resalta de su labor
en el equipo y lo que le gustaría ver
más y ver menos en él o ella. Las se-
gundas hojas son distribuidas por el in-
dividuo a los demás compañeros de
equipo para que ellos anoten la retro-
alimentación que desean darle a éste.
Al final se reúnen en parejas para com-
partirestaretroalimentación.Enmiex-
periencia este es de los ejercicios más
efectivos para dar retroalimentación
de manera directa, confidencial y sin-
cera.
- El consenso: 80% de acuerdo, 100%
compromiso.Esunsistemaparatomar
decisiones, no por votación sino en el
cual la persona no tiene que estar to-
talmente de acuerdo sino, al menos,
en un ochenta por ciento. Una vez to-
madaladecisiónsecomprometeaadop-
tarla, a abrazarla y defenderla al cien
por ciento, tanto dentro del equipo co-
mo fuera de él.
- El SCI (situación, comportamiento,
impacto) como herramienta de retro-
alimentación.Lapersonapasaunmen-
saje a otro sin emitir ningún juicio, li-
mitándose a describir de manera exac-
ta a qué situación se refiere (sin gene-
ralizaciones tales como siempre, cada,
vez o nunca), luego pasa a descubrir
objetivamente el comportamiento del
otro y finaliza por mencionar el im-
pacto emocional que tuvo en él o ella
el comportamiento del otro: “me sen-
tí ____”.
- Las preguntas de calentamiento (pre-
trabajos). Es útil, antes de realizar la se-
sión, que el equipo se enfoque en los
temas que se van conversar y a decidir
durante la sesión. Por ello puede ser
convenienteenviarlesconanterioridad
para que las lleven contestadas al ini-
cio de la sesión.
- Herramientas y cuestionarios de me-
dición(talescomoDISC®,MBTI,®FI-
RO-B®, CSI®, Impulsores de Carrera,
360°).Enelmercadoexistenmúltiples
herramientas de auto-conocimiento y
de retroalimentación cruzada. Todas
aquellas con las que el coach esté fa-
miliarizado y pueda sugerir al equipo
serán de gran utilidad como punto de
partida de muchas conversaciones del
coaching de equipo.
Quiénes deben asistir a una
sesión de coaching de equipo.
Como regla general todos los miem-
bros del equipo, comenzando por el lí-
der mismo. Es inútil hacer una sesión
de coaching de equipo donde el líder
no esté presente. La regla general es
que ojalá esté el equipo completo. Ex-
cluir a un miembro del equipo por ra-
zones tales como que será trasladado a
otra área dentro de poco o que el jefe
piensa retirarlo del equipo en algún
tiempo o porque está demasiado ocu-
pado en algún proyecto no suelen ser
buenas ideas pues se lesiona la inte-
gridad y la confianza del equipo. Adi-
cionalmente, el líder debe asignar a
una persona externa, de entera con-
fianza, para que sea el registrador o
apuntador de losas decisiones y con-
sensos del equipo. El líder debe poder
enfocarse en el contenido de la sesión
ydejaraotraspersonaslosaspectosfor-
males de la misma.

19. COACHING EJECUTIVO
Coaching [ 19 ]
magazine
La capacidad de improvisación y
el uso de la intuición del coach
en el Coaching de Equipo
Si bien es cierto que la sesión debe ser
cuidadosamenteplaneada,elcoachde-
be estar dispuesto y listo a improvisar,
cambiar el guión y usar herramientas
que no había contemplado. En esto se
trata, al igual que una sesión de coa-
chingindividual,dedanzarconelclien-
te. La habilidad de improvisación del
coach, de desacomodarse y salirse de
su zona de confort se pone a prueba
en una sesión de coaching de equipo.
Si el coach insiste en seguir adelante
con el guión original que había pre-
parado en conjunto con el líder del
equipo, la sesión puede ir por la bor-
da antes de lo que imagina.
Por ello, la intuición juega un papel
primordial durante toda la sesión. El
coach, si bien ha planeado la sesión y
la ha preparado cuidadosamente, en
ningún momento debe usar este plan
como una camisa de fuerza. Lo que
quiere decir es que el coach debe man-
tener un cuidadoso equilibrio entre su
planeación, su racionalidad y su intui-
ción y capacidad de ir, sobre la mar-
cha, acomodando las herramientas se-
gúnelcaucequevayatomandolasesión.
No puedo hacer suficiente énfasis so-
bre este punto: la planeación debe es-
tar compensada por la libertad que la
improvisación y el uso de la intuición
permiten dentro del coaching.
Principales trampas en las
que debe evitar caer el
coach de equipo:
Todos aprendemos de nuestros erro-
res, y debo confesar, a fuerza de tro-
pezarme en mi carrera he aprendido
las trampas en que ya no suelo caer.
Como coach de equipo siempre pro-
curo reconocer que mi mandato es ser
eso: un coach y nada más. No soy el lí-
der del equipo. No soy el experto so-
bre el tema en que se trabaja. Tampo-
co soy entrenador ni facilitador de
procesos. Ser coach es ser agente, re-
curso, vehículo del equipo para que es-
te alcance una meta, un propósito o
fin. Esto puede ser especialmente difí-
cil para los coaches que como yo, ve-
nimos de la consultoría, interna o ex-
terna, en el contexto organizacional.
Así,deestamanera,mencionoalgunas
conductas típicas que el coach de equi-
pos debe evitar:
aventurar opiniones personales, como
“yo creo”, “en mi opinión”, “me pare-
ce que”, “me encanta esa idea”, “no es-
toy de acuerdo”, “eso no se puede …”,
“nocreo…”o“esosípuedefuncionar”.
permitir o propiciar que haya enfren-
tamientos entre el líder del equipo y
sus miembros o entre miembros del
equipo; el coach sirve de moderador
para impedir juicios, generalizaciones
y ataques personales. El coach incen-
tiva el escuchar, el aceptar la opinión
del otro y el propiciar el uso de des-
cripciones de comportamientos en lu-
gar de juicios.
Propiciar votaciones por mayoría, la
mitad más uno o las dos terceras par-
tes. Esto genera desmotivación en las
personas “derrotadas” en la votación y
fomenta las tensiones dentro del equi-
po.
Desviarse hacia comportamientos de
“experto”; enseñar técnicas, herra-
mientas,“dictarcátedra”ohaceroper-
mitirpresentacionestipo“powerpoint”.
Elhechodeponerherramientasenuso
durante la sesión por el coach sirve pa-
ra que sean apropiadas y utilizadas por
el equipo pero la finalidad de la sesión
no es enseñarlas.
Involucrarse en las discusiones sobre
el contenido o fondo del tema, aun así
el coach tenga experiencia o conoci-
mientos previos en el tema que el equi-
po está analizando.
Sustituir al líder del equipo en los aná-
lisis, interpretaciones o conclusiones
que este debe generar.
Tomar partido por algunas de las ide-
as que están en discusión, aliarse con
un bando o pronunciarse partidario o
en contra de una de las ideas que es-
tán sobre la mesa.
Hacer recomendaciones sobre accio-
nes a seguir. No dejarse tentar por pre-
guntas del líder o de algún miembro
del equipo como: “¿Tú qué nos reco-
miendas?”, o “¿Qué debemos hacer en
esta situación? “Basado en tu expe-
riencia, ¿qué crees que es lo mejor pa-
ra hacer en esta situación?” o “Estamos
atascados, ¡dinos qué hacer!”
Unirse, celebrar o caer en cualquier
comentario u opinión sobre género,
profesión, origen, acento, raza o cre-
encias de los participantes del equipo.
Tampoco servir de eco o amplificador
a comentarios de esta naturaleza que
surgenenequiposquesuelenser“abier-
tos” y “de mucha confianza” entre sus
miembros.

20. COACHING EJECUTIVO
[ 20 ] Coaching
magazine
A qué debe estar atento
el coach
Podríamos caer en la simplificación y
decir que el coach hace todo lo con-
trario de lo que está señalado más arri-
ba. Sin embargo, podemos ser especí-
ficos en anotar conductas que el coach
debe ser riguroso en seguir.
Tratar a todos por igual. Darle el mis-
mo valor a la intervención del líder co-
mo del miembro más joven del equi-
po. En eso ayuda mucho el no saber el
“peso” de cada cargo, los títulos o la ex-
periencia de los participantes, así el co-
ach puede enfocarse en la forma y no
el contenido. Si es necesario, el coach
debe “silenciar” al líder si este se pone
en actitud defensiva, argumentativa o
trata de monopolizar las intervencio-
nes.
Mantener el foco del equipo; volver a
traer las conversaciones a la dirección
apuntada.
Interrumpir todas las veces que sea ne-
cesario para evitar largas disquisicio-
nes. En el coaching de equipo al igual
que en el coaching individual, vamos
“al grano”.
Ser director de tráfico de las conversa-
ciones.
Estar atento al lenguaje corporal y no
verbal de los participantes y responder
activamente a este. Medir el clima del
equipo a todo momento. Ser sensible
a los mensajes verbales y no verbales
del equipo.
Reflejar y servir de espejo al equipo de
lo que está sucediendo en la sesión.
Usar frases como “Estoy viendo..”, “Es-
toy sintiendo …”, “Soy testigo de …”.
Llevar al equipo y sus miembros a que
se vean a sí mismos, a que se tomen el
pulso de manera permanente: “¿Qué
están viendo?”, “¿Qué están sintien-
do?”, “¿Qué reacción tienen a esto que
acaba de decirse o de suceder?”, “Esto
que acaba de suceder, ¿qué les dice so-
bre el equipo?”
Invitar al equipo a asumir la potestad
por lo que le corresponde. En situa-
ciones de atascamiento, hacer la pre-
gunta mágica: “¿Qué quieren hacer?”
Propiciar acción mediante: “¿Qué es-
tán dispuestos a hacer?”, “¿A qué se
comprometen?
Modelo a usar en una sesión de coa-
ching de equipo. El modelo de la es-
piral.
Tanto en mis sesiones de coaching in-
dividual como de coaching de equipo
uso el Modelo de la Espiral para tra-
bajar con mis clientes. Lo he encon-
trado especialmente útil en ambos ca-
sos. El modelo usa la metáfora de la
espiral pues invita a ver todo proceso
de crecimiento como algo continuo y
evolutivo y en donde se apunta a llegar
cada vez más a un sitio más elevado o
amplio o especifico, según se vea la es-
piral hacia adentro o hacia fuera. De
manera sucinta paso a explicarlo:
- Primero: Hacer que el cliente asuma
la potestad por su propio proceso y fi-
je un propósito.
El coach debe invitar al equipo a que
asuma la potestad por su propio pro-
ceso. Esto quiere decir que los miem-
bros sean conscientes que la solución
está en sus manos, no en factores ex-
ternos, que el proceso o la sesión ver-
sará sobre todo lo que esté al alcance
de ellos y que no servirá el buscar cul-
pables o responsables por fuera. Esto
hace parte del acuerdo inicial con el
equipo. Inmediatamente después, el
coach deberá propiciar claridad en el
equipo sobre qué quiere alcanzar. Pre-
guntas típicas en esta parte del proce-
so son “¿Qué quieren alcanzar?”, “¿Có-
mo se ven a futuro?”, “Cuando el tema
esté resuelto, ¿qué habrá sucedido?”,
etc.
- Segundo: Examinar el aquí y el ahora
En este punto, el coach invita al equi-
po a analizar su situación actual. Esto
puede ser revisar la información exis-
tente en resultados financieros, ope-
rativos, comerciales, del negocio o el
equipo, bien sea en informes, o sobre
las competencias específicas del equi-
po en cuestionaros de 360°, o el MB-
TI® o algún otro instrumento que ten-
ga el equipo o los miembros del mis-
mo como insumo.
.
Aquí es necesario que el coach haga
aflorar las creencias que existen sobre
la realidad actual. En la medida que el
equipo sea consciente de sus creencias
limitantes podrá cuestionarlas, retar-
las, cambiarlas.
-Tercero:Desplegarlacreatividad.Ana-
lizar opciones.
El coach debe llevar al equipo a ex-
plotar al máximo su creatividad para
generarmúltiplesopciones.Aevaluarlas
yanalizarlas.Herramientascomolator-
menta de ideas, el metaplan, el dia-
grama de afinidad suelen ser muy pro-
vechosas.
- Cuarto: Desacomodar y actuar.
El coach está en su mejor momento
cuando logra retar al equipo a em-
prender la acción y que asuma su po-
testad. El equipo debe decidir qué va
a hacer, para cuando lo va a hacer y
cómo lo va a hacer. La acción acorda-
da por el equipo debe ser de tal mag-
nitudquerequieraunesfuerzoparasa-
lirse de su zona de confort.
-Quinto:Trascenderelobjetivoinicial.
Elequipodebetenerlacapacidadaquí,
con la ayuda del coach, de verse a sí
mismoyevaluarsupropioproceso.Qué
aprendimos sobre nosotros, como in-
dividuos, como equipo. Qué logramos
más allá de nuestro objetivo inicial. El
coach debe da retroalimentación y re-
conocimiento sobre lo que ha visto en
el proceso.
Coaching de equipo con
equipos remotos
Al igual que el coaching individual es
muy efectivo cuando se hace a través
de sesiones telefónicas (algo que cues-
ta trabajo creer a algunos coaches his-
panoparlantes que prefieren la pre-
sencia física de su cliente), el coaching
deequipotambiénesviablehacerlovía

21. COACHING EJECUTIVO
[ 22 ] Coaching
magazine
remota echando mano de los recursos
tecnológicos disponibles hoy día. Ha-
ce poco tuve la oportunidad de hacer
una sesión de coaching con un equipo
de veinte personas que esta disperso
en cuatro ciudades distintas del país.
Nos conectamos, unos vía video-con-
ferencia, otros por audio-conferencia
y todos usamos una aplicación llama-
da Net meeting para registrar y moni-
torear los aportes de todos. El resulta-
do fue espectacular. En una sesión de
una hora logramos que el equipo ana-
lizara un tema sensible a ellos, se com-
prometiera a unas acciones y saliera
con un plan específico.
En ese caso llevé una lista, acordada
con el líder, de preguntas y fui formu-
lando,preguntaapregunta,acadauno
de los miembros que estaban colgados
a la reunión vía audio-conferencia o vi-
deo-conferencia. Las preguntas eran
abiertas y a la vez concretas, con el fin
de que no hubiera lugar a grandes elu-
cubraciones o disquisiciones filosófi-
cas. El equipo salió muy satisfecho con
su propia capacidad de llegar a con-
clusiones y consensos de manera rápi-
da. El comentario final del líder fue:
“¡Nunca habíamos llegado a un con-
senso de una manera tan rápida!” Es-
te ejemplo no quiere decir que todas
las sesiones de coaching de equipo son
tan planeadas y estructuradas como lo
menciono. Hay otras en las que llego
mucho más abierto y sin una agenda
tan determinada. Todo depende del
cliente, de su momento y de lo que es-
te quiere alcanzar.
Ayudas materiales para el
coach de equipo
Por último quiero mencionar que en
toda sesión de coaching de equipo es
útil tener a la mano:
- Un tablero borrable
- Un papelógrafo con suficientes hojas
tamaño pliego (70 por 100 cm)
- Una computadora portátil
- Libretas de apuntes
- Lápices
- Un proyector multimedia
- Post its® de tamaño grande o adhe-
sivo en aerosol.
- Abundantes marcadores de colores
- Cinta de enmascarar
- Un reloj con alarma
Conclusiones
El coach profesional puede expandir
su radio de acción de manera exitosa,
si lo desea, en el mundo organizacio-
nal con intervenciones de coaching de
equipo. Una forma natural de hacerlo
es como parte complementaria de un
procesodecoachingindividualconun
gerenteodirector.Elcoachingdeequi-
po parte de las mismas premisas del co-
achingindividual:elrespetoporelotro,
el creer al otro integro, completo, re-
cursivo y capaz. El coach debe ser cui-
dadoso en extremo en no caer en el
roldelconsultoralintervenirenlapar-
tedelfondodeltemaqueocupaalequi-
po. Tampoco es un facilitador o un ob-
servador.Elcoachllevaverdaderamente
alequipoamirarseasímismoyloacom-
paña a que logre sus metas. La plane-
ación en el coaching de equipo es im-
portante e igualmente importante es
sucapacidadparairacomodándoseso-
bre la marcha en modificar, improvi-
sar y usar su intuición para salirse del
libreto.
Para aquellos coaches que están inte-
resadosenexplorarestefabulosomun-
do les deseo todo el éxito. Verán que
podrán llevar su capacidad de servicio
un peldaño más arriba e impactar de
manera aún más amplia los clientes en
sus organizaciones.
Acerca del Autor:
Philip Potdevin, PCC es coach profesional con más de veinticinco años de
experiencia en el mundo organizacional donde trabajó en empresas co-
mo Dow Chemical, Citibank y Occidental. Es fundador y ex-presidente
del Capítulo Región Andina y Centroamérica de la Federación Internacio-
nal de Coaches (ICF). En los últimos cinco se dedica a hacer coaching in-
dividual y de equipo en organizaciones de primer nivel y a la formación
de coaches. Puede ser contactado en philippotdevin@cable.net.co y a
través de las páginas www.sercoach.com y www.ppotdevin.com.

24. U
n niño entonces, se podría de-
cir que nace en un espacio he-
cho por el otro y cargado de
ilusiones y expectativas no propias. Mas
adelante esto será factible de revertir
de manera que pueda elegir mas allá
del condicionamiento de sus padres, in-
clusive del medio social donde le ha
tocado nacer.
De esta manera comenzamos nuestra
prehistoria en “una existencia sin
cuerpo”, comenzamos en la imagina-
ción de otros.
Cuando por fin nacemos, nuestra tarea
consiste en escribir día a día y estímu-
lo a estímulo nuestras marcas de la me-
moria, nuestras huellas mnémicas: la
psiquis. Ha comenzado lo singular.
También la cultura en la que apare-
cemos inmersos (oriental, occidental,
país, estrato social.) aporta lo suyo,
nuestra familia adopta las prácticas so-
ciales, la lengua, la religión, las cos-
tumbres de la sociedad en la cual va-
mos a crecer y desarrollarnos e instaura
nuestros Ideales. Por otro lado nuestra
biología nos enmarca en la especie que
somos, jamás por ejemplo tendremos
desarrollado el olfato cómo el perro,
ni seremos veloces cómo el caballo, pre-
sos de nuestra información genética,
debemos permanecer admirando el
vuelo de las aves sin poder imitarlo, pe-
ro cómo especie humana nos aguar-
dan otros destinos.
Las experiencias vividas en los prime-
ros años, donde tenemos una casi ab-
soluta dependencia de otros humanos
que con su asistencia nos convierten en
semejantes, van dejando marca y cómo
se dijo antes, forman el entramado psí-
quico de una forma peculiar.
Los estímulos bajo la forma de la per-
cepción se incorporan a nuestro ru-
dimentario aparato psíquico, van de-
jando huellas y estas se articulan entre
sí .de acuerdo a diferentes lógicas, ló-
gica de simultaneidad, lógica de cau-
salidad, etc.
Lo curioso es que el material mnémi-
co se estratifica y es susceptible de cam-
bios de manera tal que tiene un com-
promiso dinámico en su actuación, es-
ta es una de las características más im-
portantes. La memoria no es estática,
es dinámica. Se estratifica y es suscep-
tible de movimiento. En sus movi-
mientos sufre varias traducciones.
¿Qué se quiere decir finalmente con
esto? .Que las percepciones nunca son
las originales, esas, quedan perdidas,
por los procesos que sufren, entonces
los recuerdos son interpretaciones,
nunca realidades, las percepciones
mismas llegan con el primer movi-
miento, con la primera articulación a
transformarse en interpretaciones.
Lo que llamamos mundo objetivo en-
tonces es una mera ilusión. Cualquier
ALMA DEL COACHING
La construcción del modelo mental de un sujeto
comienza en los primeros meses de vida. El psi-
quismo humano se estructura fundamentalmente
en base al lenguaje. Aún antes de nacer, un be-
bé humano “es dicho” por el otro, se habla de él
como si ya existiera en el mundo, cuando por el
momento, su presencia sólo habita la fantasía de
sus padres.
Estos ya desean para él todas las virtudes que su
imaginación y los propios valores e ideales pue-
dan proveer.
[ 24 ] Coaching
magazine
Por Teresa Benedetti
Master en Coaching Organizacional
Universidad del Salvador, Argentina.
Directora de nautica Coaching, Buenos
Aires
Modelos
Mentales

25. observación que hagamos sufre infini-
tos tamices, nos confiere la limitación
de lo humano., aunque posibilite artes
tan maravillosos como la literatura, por
ejemplo.
El primer material, las primeras hue-
llas de la memoria van constituyendo
nuestro inconsciente, dado que mas
adelante ese material pasa a ser apa-
rentemente “olvidado” no es suscepti-
ble de conciencia. Aunque tratemos de
evocar con nuestra atención los re-
cuerdos arcaicos, estos escapan a nues-
tra conciencia, pero… sin embargo no
están perdidos, tienen la potencialidad
de dar el sustrato para la formación de
conflictos inconscientes capaces esta vez
sí de aparecer en la conducta, bajo la
forma de síntomas.
¿Por qué se formarían estos conflictos
en el inconsciente? Supongamos que
un niño pequeño interpreta la con-
ducta de su madre como amorosa y
frustrante a la vez, pasará entonces del
amor al odio hacia su persona. Pero si
en su conciencia no puede soportar es-
ta ambigüedad, si no puede manejar es-
tos dos polos (los niños pequeños no
pueden) entonces el conflicto subya-
cerá en lo inconsciente y aparecerán
en la conducta alteraciones de carác-
ter, pero será incapaz de verbalizar el
conflicto, que es lo que mediante una
terapia puede lograrse: que el conflic-
to se haga explicito y se logre hablar
de ese amor- odio hacia su madre y no
aparezca en forma de actuación en lo
cotidiano.
Estos conflictos inconscientes pueden
permanecer por años ejerciendo su in-
fluencia sobre el carácter de una per-
sona y mermar su potencialidad inte-
lectual, laboral, y afectiva.
Daré un ejemplo: Consulta una per-
sona por su inestabilidad profesional,
relata sus dificultades en la empresa,
cuando se sigue indagando, específica
que es con una jefa. En el transcurso
de su tratamiento puede esclarecerse
que cada vez que se encuentra bajo la
jefatura de una mujer, invariablemen-
te, se desata el conflicto, surgen pro-
blemas iniciados por la paciente, que
no son más que una réplica en la ac-
tualidad, del antagonismo que le pro-
ducía una madre vivida como tiránica.
Los fantasmas armados por conflictos
crónicos tienen la fuerza de reinter-
pretación de la propia historia y logran
imponer un diseño sufriente de la pro-
pia vida sin que la persona se percate
de ello, sólo ve su malestar sin com-
prenderlo ni soltarlo. En el mejor de
los casos, acude a la consulta.
El psiquismo humano va construyén-
dose entonces en el día a día y en per-
manente relación con el de nuestros
progenitores o sustitutos. Es necesario
que todas las operaciones psíquicas ne-
cesarias puedan ser realizadas y mar-
quen hitos, para poder hablar de psi-
quismos libres de patologías. Me refiero
a instancias como el Súper Yo por
ejemplo, que se instalaría como pos-
terior a la resolución edípica y posi-
bilita que un sujeto tenga prohibicio-
nes internalizadas, queriendo decir con
esto que es una persona capaz de acep-
tar los límites sin tener que ser con-
trolada permanentemente por los lí-
mites externos, la ley, por ejemplo.
Si esto no sucediera, si estamos ante
una persona incapaz de aceptar las re-
glas, nos encontraríamos con patologías
capaces de conductas antisociales que
operarían como generadores de di-
ficultades en las organizaciones. Una
de las características de las personas ca-
paces de conformar un equipo de al-
to desempeño es su aceptación de los
límites que deviene en consideración
hacia sus compañeros. Se podría decir
y esto es mi opinión personal, que la
salud mental de un sujeto puede ob-
servarse por el conocimiento de los lí-
mites y su valoración hacia ellos. Del co-
nocimiento de los mismos se extrae
también la responsabilidad necesaria
para posibilitar con eficiencia la coor-
dinación de acciones. Quisiera a acla-
rar que cuando hablo de límites estoy
hablando de poseer un conocimiento
equilibrado entre los deberes y dere-
chos capaces de procurar conductas
solidarias, que potencian el clima
emocional. Allí es cuando vemos que
un grupo es capaz de entusiasmarse por
la sola idea de trabajar juntos y avan-
zar sin dificultades tras la misión esta-
blecida.
ALMA DEL COACHING
Coaching [ 25 ]
magazine

26. DOSSIER
Pregunta
provocadoras
En cierta ocasión un ejecutivo al que hacía coaching
me comentaba que estaba bastante satisfecho con-
sigo mismo, hacía su trabajo con brillantez, sus co-
laboradores trabajaban intensa y satisfactoriamente
y sus superiores estaban contentos de sus resultados.
Peroapesardetodoélconsiderabaqueseestabaacos-
tumbrando al éxito y acudía a mí para que le “sacudiera”.
- ¿Qué te hace pensar que tú no puedes “sacudirte” a ti mis-
mo?
- Es que me valoro demasiado para hacerlo
- ¿Estás queriendo decir que solo te valora bien quien no te
hace cambiar? (Silencio)
- No. Quien me ayuda a cambiar también me valora.
- ¿Qué quieres decir con que te valoras demasiado? ¿Dónde es-
tá el exceso?
- (Silencio)
- ¡Tocado!. Quizás no quiero ver mis sombras…
Como vemos la posibilidad de conseguir que se encienda una
chispa iluminadora en la mente del coachee depende de dis-
poner de un proceso indagatorio que vaya presentando tales pre-
[ 26 ] Coaching
magazine
Por Tomás Álvarez
Coaches Group
en el
Coaching
Ejecutivo
E

27. DOSSIER
Coaching [ 27 ]
magazine
“La capacidad de
atención del
hombre es
limitada y debe
ser
constantemente
espoleada por la
provocación”
Albert Camus
Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de manera creíble quien
primero se ha cuestionado antes a sí mismo.
Una de las habilidades más valiosas, pero también más difícil de utili-
zar en todo proceso de Coaching es la capacidad del Coach para
conseguir que el coachee salga de sus posiciones habituales, se “des-
coloque” y se sitúe en un espacio nuevo, sorprendente, que lleve a éste
a un mejor “insight” de la realidad y de sí mismo y por tanto de las po-
sibilidades de cambio que están en sus manos.

28. guntas que le hagan recorrer ese terreno por el que no se
le ocurriría nunca adentrarse él solo, porque no lo ve, no
lo quiere o no lo puede ver.
Se dice que el Coach debe dominar el arte de la mayéuti-
ca, saber preguntar. Pero no basta con hacer preguntas,
las primeras que nos vengan a la mente. No es lo mismo
preguntar para saber, que para hacer saber, no es lo mis-
mo preguntar para informarse, que para presentar los da-
tos de forma que desconcierten y resitúen.
Generalmente solemos hacer preguntas cuando necesita-
mos información y datos, y el coach durante las primeras
sesionesabundaráenestetipodepreguntasquelepermitan
recabar y ampliar los datos de contexto, tanto los referentes
a la historia y situación actual laboral y personal del suje-
to, como los que llevan a conocer y empatizar mejor con
sus pensamientos, sentimientos y valoraciones.
- ¿Qué te preocupa?
- ¿Desde cuándo tienes ese deseo, dificultad…?
- ¿Cómo empezó todo?
- ¿Qué quieres resolver, mejorar…?
- ¿A dónde te gustaría llegar?
También utilizaremos preguntas que buscan aclaración so-
bre el tema o el contexto y tratan de pedir una explicación
que nos ayude a entender un punto oscuro, una situación
ambigua:
- ¿Qué quieres decir cuando dices…?
- ¿Cuál es el punto central?
- ¿… qué tiene que ver con…?
- ¿Puedes decírmelo de otra manera?
- Déjame ver si entiendo: ¿quieres decir… o…?
- ¿Cómo se relaciona esto con nuestro tema?
- ¿Puedes darme un ejemplo?
- ¿… podría ser un ejemplo?
Pero a medida que avanza el proceso las preguntas tienen
que ir contribuyendo a un mejor análisis y conocimiento
de las fuerzas convergentes y divergentes (que no obstá-
culos) que intervienen en la transformación deseada.
Preguntar no sólo mueve a buscar una respuesta adecua-
da entre las muchas posibles. La pregunta sobre las pro-
pias opiniones y posturas, al expresarlas formalmente, ha-
ce responsabilizarse abiertamente de ellas al interlocutor.
Y si la pregunta está bien formulada llevará a un compro-
miso con uno mismo al responderla:
- ¿Qué salida escoges en este caso: callarte y aguantarte
o defender tu derecho?
Está claro que cualquiera de las respuestas que dé supone
un compromiso de acción primero consigo mismo pero
también con el coach.
Las preguntas en la conducción del proceso:
El coach es consciente de que es el coachee el que posee
la riqueza del contenido a descubrir, él es el que posee las
respuestas, pero para que se produzca el avance deseado
y el cambio, tiene que seguir un proceso progresivo que
le toca conducir al coach. Utilizará las preguntas en esa ex-
ploración para conducir la marcha paso a paso hasta la ac-
ción que es la culminación verdadera del proceso.
En primer lugar habrá de hacer preguntas que ayuden al
coachee a establecer qué es lo que quiere conseguir, cuál
es su meta, a dónde se han de dirigir sus esfuerzos. No siem-
pre está claro qué es lo que se quiere cambiar. A veces se
parte de una sensación de incomodidad indefinida que hay
que concretar. “No estoy contento con los resultados que
estoy consiguiendo en la empresa…”. Otras veces entra en
juego un autoengaño latente: cambiar algo accidental pa-
ra no cambiar nada sustancial, cambiar algo fuera para no
cambiarlo dentro: “Quiero reestructurar los grupos y cam-
biar de grupo a fulano en quien no acabo de confiar…”
En ocasiones el objetivo es amplio, difuso y por tanto con-
fuso: “No me gusta nada que cada vez estoy más sobre-
cargado de trabajo, mi gente colabora y se compromete
cada vez menos y las protestas de los clientes aumentan…”
Las preguntas en este caso son como focos de luz en cada
encrucijada que iluminan el camino y permiten avanzar
para definir la meta.
- No estoy contento con los resultados que estoy consi-
guiendo en la empresa…
- ¿Cuál es el aspecto concreto de tu rendimiento que más
te inquieta?…
…
- Quiero reestructurar los grupos y cambiar de grupo a
fulano en quien no acabo de confiar…
- Parece que tu dificultad consiste en que no confías en
fulano y propones como una posible solución externa a ti,
reestructurar los grupos… ¿Qué otras soluciones más in-
mediatas y cercanas, dentro de ti, podrías explorar?…
…
- No me gusta nada que cada vez estoy más sobrecarga-
do de trabajo, mi gente colabora y se compromete cada
vez menos y las protestas de los clientes aumentan…
- ¿Qué relación ves en cada uno de estos sucesos con tu
actuación?…
…
Determinada la meta, las preguntas nos han de llevar a exa-
minar con detenimiento la realidad para entender qué es-
tá pasando, cuál es la situación actual, cuál es el punto de
DOSSIER
[ 28 ] Coaching
magazine

29. partida del cambio, dónde estamos. Es cierto que cada uno
vemos la realidad de forma diferente y hemos de aceptar
que, aunque con frecuencia nos parece que nuestra visión
es objetiva, no es más que un punto de vista más, parcial
y condicionado. La visión del coach aporta un nuevo en-
foque en ocasiones distinto del enfoque del coachee y even-
tualmente desde más ángulos diferentes. Es esa perspec-
tiva más amplia la que le ofrece como contrapunto sin en-
trar en valoraciones.
Las creencias y temores, las expectativas y valoraciones van
ligadas frecuentemente a nuestra visión de los aconteci-
mientos. Ser capaz de aislar la realidad que percibimos de
creencias irracionales y de temores insanos puede hacer-
nos contemplar las cosas de forma más acorde con nues-
tras potencialidades.
…
- La situación en la que estoy actualmente y que me gus-
taría corregir es que como han suprimido puestos de tra-
bajo en nuestro grupo, mi gente está cada vez más sobre-
cargada y no puede llegar a los resultados y calidad de ser-
vicio que nos exige por otra parte la organización.
- ¿Qué razón os dieron cuando se suprimieron los pues-
tos de trabajo?
- Que había que reducir costes para poder competir y que
otrosgruposestabanfuncionandobienconmenospersonal.
- ¿En qué crees que el grupo que mejor funciona se di-
ferencia del vuestro?
- Bueno, es que hay mejor ambiente, la gente colabora y
se esfuerza más y se llevan mejor con su jefe. En nuestro
grupo la gente no quiere esforzarse, tienden a hacer lo me-
nos posible y yo no quiero estar siempre encima.
- Parece que entonces no es la supresión de puestos la que
causa el problema sino que la clave está en descubrir qué
es lo que origina la diferente actitud que tienen los cola-
boradores ¿Qué crees tú que es?
…
Como vemos las preguntas informativas se van mezclando
con cuestiones que permiten avanzar en el descubrimiento
de la verdadera situación que debe ser abordada para que
se produzca la mejora. El camino no lo conoce previamente
el coach sino que lo tiene que ir descubriendo juntamen-
te con el coachee. Es una exploración conjunta en la que
ambos pueden acertar y ambos pueden perderse. Ambos
van aprendiendo en el proceso. Por eso el mejor coach no
es el que tiene una visión previa nítida y certera del cami-
no a recorrer, sino el que es capaz de explorar, acompa-
ñando desde la incertidumbre y la duda, las hipótesis que
el coachee le va confirmando.
El siguiente paso es ser capaz de ofrecer alternativas y op-
ciones válidas para moverse de donde uno está a donde
uno quiere llegar. Tomar decisiones para la mejora es ele-
gir entre las posibles, otras soluciones distintas a las apli-
cadas anteriormente y que han desembocado en fracaso.
Para ello es bueno indagar qué es lo que fue mal. A veces
descubrir por qué erramos con la estrategia utilizada, nos
puede dar la clave de la nueva estrategia.
Desde una visión conservadora, es fácil encerrarse en lo que
siempre se ha hecho y como siempre se ha hecho, porque
otras opciones siempre están rodeadas de incertidumbre
y de riesgo. Plantear nuevas salidas requiere creatividad, ini-
ciativa, capacidad de asumir el riesgo de equivocarse y rec-
tificar y flexibilidad para adaptarse a los nuevos plantea-
mientos que condicionan cada día que pasa a la empresa
y al trabajo.
Las preguntas tenderán más frecuentemente a solicitar y,
en ocasiones, a ofrecer opciones, explorando con el coa-
chee la validez de éstas y los resultados hipotéticos a los
que pueden llevar.
…
- Ahora le estoy haciendo ver a ese colaborador que mien-
tras no me demuestre que se esfuerza más, no puedo ha-
cer otra cosa que otorgarle una evaluación normal, discreta.
- ¿Quiere eso decir que no confías en él hasta tanto no
te demuestre que es digno?
- Exacto
- ¿Y qué pasaría si te arriesgases a creer en él y a apostar
que se va a esforzar antes de que te lo demuestre?
- Que podría decepcionarme y así fracasaríamos ambos
- Pero también podría responder a esa confianza y actuar
convenientemente y así tendríais éxito ambos
- Sí, pero es más probable la primera alternativa.
- ¿Y qué cosas podrías hacer con él para afianzar el que
se produzca la segunda?
…
Proponer al coachee hipótesis posibles y explorar las con-
secuencias facilita que vaya incorporando nuevas formas
de tratar el asunto, se vaya poniendo en situación, vaya ima-
ginando el nuevo contexto y se vaya familiarizando con él.
Por último las preguntas ayudarán a especificar la actua-
ción directa del coachee.
Una vez determinada la opción elegida, es necesario po-
nerla por escrito. No basta decidirla. Es preciso hacer que
la decisión se lleve a cabo. Y para ello es preciso que el co-
achee formule con claridad qué es lo que se va a poner
en práctica, quién lo va a realizar y cuándo, haciendo una
declaración y plasmándola.
El esfuerzo del coach ha de ser validar, también median-
te sus preguntas, el estado de ánimo y la voluntad de lle-
DOSSIER
Coaching [ 29 ]
magazine

30. DOSSIER
var a cabo aquello que el coachee se está proponiendo ha-
cer.
…
- He decidido entonces convocar a mi grupo a una reu-
nión, facilitándoles que aporten sus ideas al nuevo proyecto.
- ¿A quiénes en concreto vas a convocar?
- A todos los que colaboran directamente en este proyecto.
- Tratándose de dar ideas, ¿crees que sería conveniente
convocar también a quienes participan indirectamente: ad-
ministración, control, informáticos?
- Sí, no vendría mal...
- ¿Cuándo piensas convocarles?
- La próxima semana
- ¿Cuándo?
- El jueves por la tarde, por ejemplo.
- ¿A quién vas a comunicarlo para que se lleve a cabo sin
falta?
- Se lo diré hoy mismo al Director del Departamento y
tras su Vº. Bº. mandaré un e-mail a todos los asistentes.
- ¿Estás totalmente decidido a pedir colaboración o tie-
nes aún dudas?
- No. Ya lo veo claro. Va a ser mejor contar con todos.
…
Acompañar la conducción del proceso es, pues, hacer que
el coachee precise las metas, conozca la realidad de par-
tida, establezca las opciones posibles, decida y lleve a cabo
la acción.
Las preguntas provocadoras:
Las preguntas además de acompañar la conducción del pro-
ceso tienen otra misión: Conseguir que el coachee rees-
tructure su visión de la realidad dirigiéndose a lo más pro-
fundo de la persona y haciendo que descubra, por la sor-
presa, el contraste o la novedad del planteamiento, valo-
res que antes habían pasado desapercibidos para él.
El Coach, al provocar con la pregunta, puede pretender
en primer lugar cambiar el enfoque o el punto de vista al
que está habituado el coachee dándole una nueva pers-
pectiva desde donde aprecie otros matices, otras valora-
ciones, otros datos no tenidos en cuenta.
- No consigo hacerme entender. Les he dicho repetidas
veces que no le digan al cliente que eso no es asunto su-
yo.Estánrepresentandoalaorganizaciónydebenresponder
en su nombre a cualquier cuestión o queja. Es su obliga-
ción, después, hacerla llegar al departamento correspon-
diente.
- ¿Qué estás haciendo tú y también la organización que
esté favoreciendo que no recojan las quejas dirigidas a otros
departamentos?
…
El ejecutivo piensa que el problema es una actitud de de-
sinterés de los colaboradores y puesto que él está exigien-
do lo contrario no se plantea qué parte de la dificultad la
puede estar provocando también su propia política, que
de hecho está valorando los intereses de su departamen-
to por encima y al margen de cualquier interés común. La
pregunta del Coach le hace salir del problema concreto,
planteándole un enfoque más global.
Otra de las funciones de las preguntas provocadoras es la
de deshacer supuestos interpretativos que se admiten in-
discutiblemente como ciertos.
…
- Y si no me quedo más tiempo por la tarde, mi jefe me
lo tendrá en cuenta y tendrá consecuencias desfavorables
para mí.
- ¿Cómo lo sabes?
- Hombre, él no ha dicho nunca nada, pero de hecho na-
die se ha atrevido nunca a irse a su hora por miedo a las
represalias.
- Si él no ha dicho nunca nada y nadie lo ha hecho nun-
ca ¿cómo estás tan seguro de que tendrá consecuencias ne-
gativas?
…
Pero la provocación que puede tener una función más in-
terpelante es la que se refiere a ayudar a descubrir al coa-
chee sus incoherencias de pensamiento y de actuación.
…
- Yo no delego en esos tres porque escurren el bulto y lo
único que quieren es quitarse el muerto de encima, no se
responsabilizan, no están motivados.
- Para ti la delegación ¿es sólo una respuesta a la situación
o puede ser también una herramienta de liderazgo que ge-
nere implicación en quienes no están suficientemente mo-
tivados?
- Puede ayudar en determinados casos, con otros es inú-
til.
- ¿Estás seguro? ¿Cuántas veces lo has intentado este año
con esos tres?
[ 30 ] Coaching
magazine

31. DOSSIER
- Ninguna.
- ¿Es que los has dado ya por perdidos?
- Sí. Me supone un esfuerzo que considero inútil.
- No tienes suficiente energía para abordarlo ¿no serás tú
el que está desmotivado?
…
Provocar puede significar también ayudar a la persona a
descubrir rasgos de su personalidad que estaban ocultos
o que no eran conscientes. En ocasiones valores y cualidades
que ignoraba poseer o capacidades latentes que nunca se
había atribuido. También puede servir para ayudar a des-
cubrir ese lado oscuro de la personalidad que nos cuesta
aceptar.
…
- ¿Por qué dices que no sabes expresarte bien? Me aca-
bas de hacer una descripción detallada de los obstáculos
que tienes en el trabajo, exponiéndome las causas que tú
crees que los están provocando que me ha admirado.
- Es que tú tienes una actitud favorable que me facilita el
hablar. Otras personas no la tienen.
- Explora esta otra hipótesis: tú juzgas previamente esa ac-
titud receptiva y, sabiendo expresarte sin embargo, reac-
cionas con miedo o con tranquilidad en función de ese jui-
cio previo…
- No me lo había planteado nunca así... Déjame pensar-
lo.
…
Otras veces puede ayudar la provocación a descubrir ra-
zones ocultas que uno no se atrevería abiertamente a con-
fesar.
…
- Me he enfrentado a él porque creo que la solución pa-
ra poder competir es simplemente que bajen las tarifas y
nos ahorraríamos encuestas de calidad, análisis del servi-
cio y perder el tiempo dándole vueltas.
- ¿Lo que te sienta mal, en realidad, no será que él pro-
ponga una solución que supone más trabajo para tu gen-
te y rechace que sean ellos solos los que asuman el peso
de la solución?
…
La provocación de las preguntas del Coach puede llevar
también al sujeto del coaching a hacerle comprometerse
más.
…
- Podrías considerar también que las diferencias entre las
ideas,conocimientosyhabilidadesdelosmiembrosdelequi-
po son una riqueza del equipo más que una amenaza.
- En principio no tengo dificultad en aceptarlo aunque
algunos de los miembros no lo crean así.
- ¿Qué te impide dedicar una sesión a tratar de este asun-
to?
- Podría ser un enfoque.
- ¿Estás dispuesto a dedicar la reunión del viernes a tra-
tar este tema y revisar con tu equipo por qué no se plan-
tean abiertamente las posturas discrepantes que dices exis-
ten?
…
Pero sobre todo la provocación tiene como función retar
al coachee a conseguir objetivos difíciles, a superarse y a
dar lo mejor de sí mismo.
…
- No es fácil organizarse para que no te interrumpan a
cada momento y te dejen trabajar
- Es cuestión de planificar tu día como has hecho, dedi-
cando un tiempo específico para cada actividad y ser ri-
guroso en mantenerlo.
- Sí, si la teoría la tengo clara, pero luego el día a día me
lía.
- ¿Qué te hace creer que no vas a ser capaz de lograrlo?
Otras metas las has conseguido.
- Sí, las dificultades me hacen reunir todos mis recursos
para vencer los obstáculos.
- No sé, no sé... diría que te arrugas fácilmente... ¿A que
no eres capaz solamente esta semana de cumplir esa dis-
tribución que te has propuesto y traerme la próxima se-
mana la noticia de tu logro?
…
El desafío despierta las expectativas de ambos y hace que
el interlocutor se rete a sí mismo y ponga en juego todas
sus capacidades para no defraudar esas expectativas. Uno
se abandona y hace la vista gorda más fácilmente que cuan-
do tiene que dar cuenta a otro porque ha dado su pala-
bra.
Conclusión
Dominar, pues, el arte de las preguntas nos aproxima a la
verdadera labor del coach que según “El Tao del Coaching”
de Max Lambert sería el último de los estadios del reper-
torio del camino desde el control, hasta el empowering,
desde el conducir a los otros “mediante el habla”, hasta el
coaching “mediante preguntas”:
La provocación por la sorpresa o por la profundidad ines-
perada del enfoque son herramientas que no sólo han de
ser empleadas por el coach para cuestionar al coachee, si-
no que debiera también aplicárselas con frecuencia a sí mis-
mo, para cuestionar su propia labor y los resultados de su
trabajo. Sólo es capaz de cuestionar en profundidad de ma-
nera creíble quien primero se ha cuestionado antes a sí mis-
mo.
Coaching [ 31 ]
magazine

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Población: _______________________________ Provincia: _______________________ C.I.F.: ____________________________
Firma y Sello
CM-10

34. caba de publicar su
segundo libro “Coa-
ching el arte de soplar
brasas en acción”,
¿Por qué ha escrito
este libro?
En mi primer libro compartí una parte de
mi travesía personal. Allí invitaba al lec-
tor a acompañarme y también a continuar
el aprendizaje aportando su propia cre-
atividad y a desarrollar nuevos senderos.
Al escribir compartiendo experiencias y
aprendizajes di y puse mucho amor y al
darlo a luz, como en un parto, llegó un
momento en que sentí un vacío. Pero en
la dialéctica de la existencia ese amor re-
ENTREVISTA
Palabra, cuerpo y emoción se amalgaman
en la práctica a través del
Coaching
psicodramático
A
En Coaching, el arte de soplar brasas hablo
del poder generador y transformador del len-
guaje y digo que el lenguaje no sólo nos per-
mite hablar “acerca de las cosas” sino que,
al ser generativo, “hace que las cosas suce-
dan”. El lenguaje, por su carácter generati-
vo y transformador, crea realidades y nos po-
sibilita diseñar futuro.
Entrevista a Leonardo Wolk
Cada nuevo aporte abre posibilidades de
modificar el observador que somos.
Este texto fue gestado con la intención de
ser un aporte y con la expectativa y el de-
seo de que cada lector se transforme en
un co-autor para comprender, interpre-
tar y multiplicar desde el observador que
es.
¿Qué novedades nos aporta esta nue-
va publicación?
Es tan cierto como dice K.Lewin que “No
hay nada más práctico que una buena te-
oría” como que “En la práctica es otra la
teoría”
Lo importante creo yo es que ambas afir-
maciones tienen sus razones. No se pue-
tornó en innumerables cartas y comenta-
rios de lectores, a veces un poema, otras
una reflexión.
Eso me llenó nuevamente de energía cre-
adora y transformadora. Soplaron mis pro-
pias brasas invitándome, a proseguir el via-
je.
También sentí que tenía algunos desarro-
llos conceptuales para compartir partien-
do de mi propia experiencia. Nuevamen-
te entonces, abrí el diálogo emprendien-
do un camino para compartir la soledad
de mis reflexiones. Lo hice como una in-
vitación. No a contarles un viaje; sí a via-
jar juntos, viajar con el otro. Y me propu-
se hacerlo desde el rol de hermano; par
entre pares.
Por Magda Galvez
Coach Personal y Profesional
Conferenciante
[ 34 ] Coaching
magazine

35. Coaching [ 35 ]
magazine
ENTREVISTA