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Caracterização dos respondentes quanto à idade, sexo, 
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A Satisfação Global com o Trabalho 
Dimensão 1 - (indicadores 1 e 16) 
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A Satisfação com a Gestão e os Sistemas de Gestão 
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Dimensão 2 - (indicadores 4, 5, 6, 7, 8, ...
A Satisfação com a Gestão e os Sistemas de Gestão 
Dimensão 2 - (indicadores 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 17) 
www.ipam.pt 
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A Satisfação com o Envolvimento Ativo na 
Organização 
Dimensão 3 - (indicadores 2 e 3) 
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A Satisfação com o Desenvolvimento da Carreira 
e das Competências 
Dimensão 4 - (indicadores 13 e 14): 
www.ipam.pt 
** *...
A Satisfação com as Condições de Trabalho 
Dimensão 5 - (indicadores 10, 11, 12 e 15): 
www.ipam.pt 
* ** 
**
Ordenação das dimensões de satisfação 
profissional 
www.ipam.pt
Opinião e sugestões dos trabalhadores 
www.ipam.pt 
** 
Encontra-se globalmente satisfeito com a Organização onde trabalha...
Considera que os seus superiores hierárquicos 
(intermédios e de topo) usam dos meios 
disponíveis para motivar o seu dese...
O que deixa os trabalhadores satisfeitos e 
motivados? 
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Exemplo de respostas
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Conclusão
Obrigado pela atenção 
Francisco Nelas 
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Dissertação de Mestrado - Factores de Motivação das Equipas de Vendas em Outsourcing na Indústria Farmacêutica
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Dissertação de Mestrado - Factores de Motivação das Equipas de Vendas em Outsourcing na Indústria Farmacêutica

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O Outsourcing é uma estratégia de gestão que recorre a recursos humanos externos à empresa, para realizar tarefas que são usualmente executadas por pessoal interno à mesma. Embora a implementação deste tipo de estratégia permita a redução dos custos operacionais da empresa, acarreta também consequências negativas, ao nível dos indivíduos subcontratados. Ainda assim, a contratação de empresas de Outsourcing é cada vez mais evidente, num mercado sequioso de benefícios imediatos. Com a crise financeira, uma das estratégias cada vez mais generalizada, para reduzir os prejuízos no mercado empresarial português, tem sido a contratação de empresas de Outsourcing. Porém, os benefícios empresariais do Outsourcing têm mascarado os efeitos individuais da instabilidade e alienação à cultura da empresa, dos recursos humanos associados a este tipo de estratégia. Estes efeitos implicam custos laborais que merecem ser ponderados. A externalização (i.e., subcontratação de recursos humanos) é evidente nas equipas de vendas na Indústria Farmacêutica dado o atual contexto político, económico e social e, apesar da pertinência deste tema, a literatura acerca das consequências do Outsourcing neste mercado em Portugal é ainda escassa. Assim, com este estudo, investiguei o Outsourcing no sector farmacêutico no contexto português, nomeadamente, as consequências para a motivação da implementação de uma estratégia de Outsourcing em equipas de vendas. Da análise dos dados retirei a hipótese de que os gestores não estão em sintonia com as necessidades dos trabalhadores Outsourcing que se encontram insatisfeitos com a sua situação laboral, podendo esta insatisfação levar à diminuição da qualidade do desempenho profissional. Com o presente trabalho, pretendi identificar as estratégias que são passiveis de implementação, para melhorar o bem-estar individual e a motivação laboral, de modo a otimizar a eficiência e a produtividade do indivíduo integrado na empresa como empregado externo no departamento de vendas.

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  • Agradecer a oportunidade ao IPAM, 5 anos depois
    E a presença do JURI
  • http://en.wikipedia.org/wiki/Zig_Ziglar
  • O contexto da investigação
    Entre 2007 e 2012, a despesa pública com a saúde diminuiu 8,6 por cento; Cortes de 35% no preço dos medicamentos genéricos mais vendidos, 2012 Nova metodologia de preços: novas margens para armazenistas e farmácias, e novos preços dos genéricos (50% abaixo do PVP do medicamento de referência ou 25% se o PVA inferior a 10€, medicamento de referência num país da Europa, Prescrição por DCI
    Nos últimos quatro anos, os cortes no sector atingiram os 1667 milhões de euros.
    Laboratórios reduzem margens, despedem em massa, aumenta a contratação Outsourcing pela disponibilidade de RH’s especializados
    ***** FIM
    NOTA MINHA: (4 grupos privados de saúde (BES Saúde, José de Mello Saúde, Lusíadas Saúde e Trofa Saúde) controlam 83 % «mercado de saúde», que representa 1500 milhões de euros/ano, e mais de metade das unidades de saúde do País, 23 são hospitais; Parte das receitas vem do Estado, através PPP ou ADSE. O caso BES/Saúde, atinge os 50 por cento;)
  • Os benefícios imediatos da contratação de equipas de Outsourcing pode mascarar outras consequências.
    É descrito na literatura que a falta de motivação leva ao desempenho inferior.
    Vendedores motivados -> Esforçam-se -> Desempenho superior -> São recompensados -> Ficam satisfeitos
    ***** FIM
  • Pretendi investigar as consequências da contratação em Outsourcing para os recursos humanos (RH) e, para as empresas contratantes. O objectivo principal deste projeto foi o de identificar os problemas associados ao Outsourcing e as estratégias que melhor poderão desafiar esses mesmos problemas.
    Quais as diferenças entre estar em out ou ins na IF em Portugal?
    OBJ: Objectivo último será conduzir as empresas a utilizar boas estratégias.
    ***** FIM
  • A literatura sobre o as consequências do Outsourcing refere problemas sérios pelo que fui verificar se os mesmos existem em Portugal. Conduzi uma Entrevista semi dirigida aplicada a 4 gestores que gerem RH’S em OUT e INS, baseado nos indicadores de descontentamento dos RH em Out descritos na literatura;
    Será que no contexto Português, não há, de facto insatisfação por parte dos RH subcontratados?
    Será que os gestores, sendo a sua função manter a moral, etc, nunca iriam assumir esta problemática, já que iria refletir algum incumprimento no seu trabalho?
    Ou será que deram respostas de desejabilidade social?
    Ou será que, não havendo capital para implementar as alterações necessárias, os gestores nunca se preocuparam em identificar os verdadeiros problemas de satisfação?
    Encontrei discrepâncias acentuadas entre a literatura e as afirmações dos gestores. Importava verificar as causas desta discrepância, os gestores referem problemas menores já literatura identifica problemas sérios
    ***** FIM
    Satisfação resulta da avaliação positiva do trabalho do RH
    Motivação o simples acto de provocar noutro um movimento
  • Acedendo diretamente aos RH, procurei verificar se existiam diferenças de motivação e satisfação entre os dois tipos de contratação.
    Das discrepâncias evidentes com a literatura, decidi aplicar questionários a RH’s Insourcing e Outsourcing (30 em Ins e 30 em Out)
    ***** FIM
  • O questionário foi aplicado através da plataforma da internet, (alargado, rápido e pouco dispendioso). Utilizei apenas o LINKEDIN para divulgação e o questionário foi completamente anónimo.
    Questionário já tinha sido validado no contexto PT, adaptei de (Ramos, 2009)
    Efetuei um pré-teste com 4 RH’S através da plataforma online, discuti os resultados com estes;
    Este questionário está dividido em 3 partes:
    PARTE: Idade, Sexo, Experiência, tempo na organização
    ***** FIM
  • Na 2ª parte é caracterizado o nível de motivação e satisfação do trabalhador
    A escala para respostas situa-se num intervalo 1(insatisfeito) a 100 (Muito satisfeito). Substitui a escala de LIKERT, por forma ser possível usar um teste estatístico paramétrico (neste caso o teste T)
    Ramos (2009), 17 indicadores de satisfação e motivação são agrupados em 5 dimensões distintas.
    ‘A Satisfação Global com o Trabalho’;
    ‘A Satisfação com a Gestão e os Sistemas de Gestão’;
    ‘A Satisfação com o Envolvimento Ativo na Organização’;
    ‘A Satisfação com o Desenvolvimento da Carreira e das Competências’;
    ‘A Satisfação com as Condições de Trabalho’.
    O nº do indicador indica a ordem da pergunta no questionário, neste excerto do questionário podemos observar a dimensão “A Satisfação com o Envolvimento Ativo na Organização (indicadores 2 e 3)”
    ***** FIM
  • 3ª última parte: Finalmente, na terceira parte, os respondentes têm oportunidade dar a sua opinião e sugestões
    ***** FIM
  • As diferenças entre os valores de motivação e satisfação nos dois subgrupos não se deve à idade, sexo ou experiência profissional dos respondentes, provavelmente deve-se ao tipo de contratação.
    A este propósito, o número de anos de casa na Empresa corrente entre respondentes Insourcing e Outsourcing diferiu, sendo que os respondentes Insourcing tinham mais anos de casa. Este resultado poderá, de facto, contribuir para as diferenças entre motivação e satisfação dos trabalhadores. Assim, era expectável que se observasse esta diferença, o que vem apenas sublinhar a discrepância nas oportunidades atribuídas a contratados e subcontratados já descritas na literatura.
    ***** FIM
  • Como há pouco referi das 5 dimensões a 1ª é: a satisfação global com o trabalho
    As tarefas desempenhadas e o contributo percepcionado deste desempenho é positivo em ambos os grupos e não contribui para a diferenciação dos mesmos. Tanto os respondentes Insourcing como Outsourcing se encontram globalmente satisfeitos com o trabalho desempenhado.
    ***** FIM
  • A dimensão 2 é composta por 7 indicadores
    ‘Tipo de comunicação efetuada pela gestão de topo’,
    ‘Tipo de comunicação efetuada pela gestão intermédia’,
    ‘Forma como são fixados os objetivos individuais e comuns dentro da Organização’,
    ‘Sistema de avaliação de desempenho relativamente aos objetivos fixados’,
    ‘Sistema de recompensas dos esforços individuais e de grupo’
    ***** FIM
  • ‘Remuneração e outros benefícios adicionais’
    ‘Reconhecimento do trabalho pelos superiores’,
    De acordo com a análise dos indicadores acima, os trabalhadores em Outsourcing estão notoriamente insatisfeitos com todos os mecanismos e sistemas de gestão da sua empresa. Apesar de se sentirem satisfeitos com o trabalho que desempenham e com a sua contribuição na Empresa, como vimos no indicador 1, sentem que a avaliação e reconhecimento do seu desempenho, tal como as recompensas e benefícios, fica aquém do desejado.
  • ‘Envolvimento e participação nos processos de tomada de decisão’,
    ‘Envolvimento e participação em atividades de melhoria e desenvolvimento’,
    Parece, portanto, que também a dimensão do envolvimento ativo na Organização demonstra uma aguda discrepância em termos de satisfação dos trabalhadores em Insourcing e em Outsourcing. Os trabalhadores em Outsourcing sentem-se bastante insatisfeitos em relação à sua participação e envolvimento na Empresa, o que pode estar relacionado com as condições de trabalho descritas na dimensão 5 analisada mais adiante.
    ***** FIM
  • ‘Oportunidades oferecidas pela organização para o desenvolvimento de novas competências profissionais’,
    ‘Oportunidades oferecidas pela organização nos processos de promoção’,
    Da análise destes indicadores fica claro que também as oportunidades de carreira e desenvolvimento são percebidas, pelos trabalhadores em Outsourcing, como insatisfatórias. Assim, ainda que se sintam satisfeitos com o trabalho que desempenham e com a sua contribuição na Empresa, não só a avaliação do seu desempenho, como as recompensas e oportunidades de progressão não correspondem ao contributo que sentem trazer para a mesma. Os trabalhadores em Insourcing , por outro lado, estão significativamente mais satisfeitos com as oportunidades de progressão que lhes são dadas dentro da Empresa. Esta diferença de oportunidades poderá, de alguma forma, explicar o menor número de anos “de casa” em trabalhadores Outsourcing.
    ***** FIM
  • ‘A qualidade das relações interpessoais entre colegas/entre funcionários e chefias’,
    ‘À forma como o horário de trabalho é aplicado na Organização’,
    ‘A flexibilidade do horário de trabalho e a possibilidade de conciliar o trabalho com a vida familiar e assuntos pessoais’,
    ‘A igualdade de tratamento dentro da Organização’
    Esta dimensão apresenta diferenças entre trab. Insourcing e trabalhadores Outsourcing estando os Insourcing globalmente mais satisfeitos. Apenas o indicador relacionado com a flexibilidade de horário contrapôs esta tendência de diferenças de satisfação entre os dois grupos. É possível que uma igual satisfação neste indicador reflita mais a dinâmica do trabalho de vendas (semelhante entre Insourcing e Outsourcing) do que um esforço das equipas de gestão de compensar as diferenças através da flexibilização do horário dos trabalhadores em Outsourcing.
  • Foi pedido aos respondentes que ordenassem estas dimensões de acordo com a sua importância motivacional, atribuindo o valor “1” à dimensão considerada mais importante para a motivação no trabalho e “8” correspondente à dimensão menos importante.
    Os dados foram surpreendentes visto que não houve qualquer diferença na ordenação das dimensões.
    Se atribuem a mesma importância às mesmas dimensões e a maior importância é atribuída à remuneração, estabilidade e reconhecimento, é surpreendente que se mantenham motivados sendo estes mesmos indicadores reconhecidos como não satisfatórios pelos trabalhadores subcontratados.
    Assim, os trabalhadores em Outsourcing terão um esforço adicional de auto-motivação intrínseca de modo a manterem um desempenho adequado, apesar das contrariedades aqui descritas. Senão, vejamos os dados seguintes, relacionados com a motivação dos trabalhadores.
    ***** FIM
  • Constam no questionário 4 perguntas que procuram conhecer o nível global de satisfação dos trabalhadores: Sem grande surpresa, verifico que a satisfação global dos trabalhadores em resposta à pergunta” Encontra-se globalmente satisfeito com a Organização onde trabalha?” em Insourcing é muito superior àquela dos trabalhadores Outsourcing
    ***** FIM
  • Outsourcing (N(sim)=1; N(não)=29) e Insourcing (N(sim)=26; N(não)=4) mostraram opiniões divergentes. Parece existir uma associação entre o tipo de contratação e a percepção de gestão da motivação.
    Apesar das dissemelhanças, tanto trabalhadores Insourcing concordam que a satisfação é um fator indispensável para o bom desempenho. Ou seja os grupos concordam que existe a necessidade de estar motivado para obter um bom desempenho profissional. Ora se todos concordam que a motivação é essencial para o bom desempenho, ou os trabalhadores não estão a desempenhar bem as suas funções ou é-lhes acrescido o peso de manter uma motivação intrínseca apesar dos constrangimentos aqui discutidos.
    ***** FIM
  • De modo a perceber de facto o que deixa os trabalhadores satisfeitos e motivados, recolhi informações personalizadas, A pergunta aberta: “Cada pessoa tem as suas necessidades. Ninguém melhor que nós próprios para saber o que nos motiva e o que nos deixa satisfeitos. Perante o reconhecimento das diferenças, desafio-o a apresentar sugestões que, no seu entender, possam contribuir para uma maior satisfação e motivação”.
    No grupo Insourcing, os termos referentes a prémios, remuneração e crescimento financeiro são previsivos. Por outro lado, os respondentes Outsourcing mencionam o reconhecimento do desempenho, a transparência e oportunidades como fatores motivadores do desempenho.
    É curioso que os respondentes Outsourcing tenham considerado a remuneração e estabilidade como as principais dimensões motivadoras e agora mencionem outras.
    Por outro lado, os respondentes Insourcing fazem sugestões que estão afinadas com a dimensão motivadora à qual atribuem maior importância – a remuneração.
    Isto é, apesar do ideal a atingir poder estar relacionado com a auto-atualização, é necessário cuidar primeiro das necessidades de segurança, possivelmente associadas à estabilidade e à ordem (no contexto profissional - reconhecimento, transparência e oportunidades).
    Se tivermos em mente a teoria de Maslow, que afirma que a satisfação de cada necessidade superior é predita pela satisfação da necessidade imediatamente abaixo na hierarquia. Assim se pode explicar que, uma vez resolvidas estas necessidades de estabilidade e ordem, os trabalhadores Insourcing se foquem mais nas necessidades superiores (valor da remuneração).
    ***** FIM
  • Os pontos-chave que sobressaíram:
    Os gestores entrevistados consideram conhecer a realidade das suas empresas e as problemáticas associadas ao Outsourcing;
    Os gestores consideram implementar estratégias de integração favoráveis e suficientes ao funcionamento dos trabalhadores em Outsourcing;
    A importância atribuída às dimensões de satisfação profissional, de acordo com a motivação, não difere entre os trabalhadores. Isto é, independentemente do tipo de contratação, as prioridades a atingir são as mesmas;
    Apesar de não haver distinção na ordenação das necessidades para manter uma adequada motivação no trabalho, quando os ideais são personalizados, encontramos claras distinções,
    i.e., os trabalhadores Insourcing privilegiam a remuneração e os prémios, enquanto os trabalhadores Outsourcing se concentram no reconhecimento, transparência e oportunidades;
    Todos os trabalhadores se consideram satisfeitos com as tarefas que desempenham;
    Diferenças evidentes na satisfação relacionada com a equidade, oportunidades, prémios e transparência por parte dos vendedores na IF em Outsourcing. Ainda que todos os trabalhadores privilegiem os mesmos factores motivacionais e sintam que contribuem da mesma forma para o progresso da sua empresa, existem diferenças na forma como os dois tipos de trabalhadores são recompensados.
    Apesar da preocupação com as questões de justiça, por parte das empresas, em que se fazem tentativas de integração dos trabalhadores em Outsourcing na cultura da Empresa, o contacto com a cultura empresarial e com outros trabalhadores aos quais são atribuídas funções semelhantes, mas que têm diferentes sistemas de recompensa, o que provoca uma sensação de injustiça.
    Parece-me que os gestores já fazem o possível, dadas as limitações económicas, para integrar os seus trabalhadores em Outsourcing, mas o seu poder de gestão não tem o alcance de anular as próprias características do Outsourcing. Importa, deixar claro e formalizado, num ‘Manual de Acolhimento ao Trabalhador’ os KPIs a atingir: quais os objectivos, qual a participação e envolvimento dentro da Empresa, a forma como os objetivos serão avaliados (e se avaliados pela Empresa contratante ou subcontratante) e quais as recompensas e benefícios (e se diferentes dos trabalhadores Insourcing). Mais, importa clarificar as oportunidades de promoção e desenvolvimento no seio da Empresa, ainda que difíceis de alcançar (i.e., se estas existirem).
    Os resultados são muito pertinentes, já que permitem perceber determinadas relações que surgem no contexto das equipas de Vendas na IF e sugerem um ponto de partida diferente em que “são colocadas as cartas na mesa”, apresentadas as características do trabalho, as possibilidades de progressão, ainda que difíceis, e as diferenças no sistema de avaliação ou recompensas que não poderão ser alteráveis, dada a própria natureza do Outsourcing. Um ‘Manual de Acolhimento ao Trabalhador’ organizado pela Empresa de acolhimento, poderá beneficiar em muito a satisfação do trabalhador e, em última instância, o seu desempenho motivado, que por último beneficiará a Empresa.
  • Dissertação de Mestrado - Factores de Motivação das Equipas de Vendas em Outsourcing na Indústria Farmacêutica

    1. 1. www.ipam.pt Discussão pública Fatores de Motivação das Equipas de Vendas em Outsorcing na Indústria Farmacêutica Autor: Francisco Miguel de Jesus Loureiro Nelas Orientadora: Professora Doutora Isabel Romão Terça-feira, 30 de Setembro de 2014 Ipam - Lisboa
    2. 2. “Costuma-se dizer que a motivação não dura para sempre. Bem, nem o efeito do banho, por isso é que se recomenda que www.ipam.pt seja diário.” ZIG ZIGLAR
    3. 3. As principais alterações no mercado da Indústria Farmacêutica em Portugal www.ipam.pt
    4. 4. O objectivo das empresas que procuram contratar equipas de vendas em outsourcing www.ipam.pt
    5. 5. www.ipam.pt Problema de investigação • Quais são as consequências associadas ao Outsourcing? • Objetivo último: sugestão de possíveis estratégias para desafiar estas consequências?
    6. 6. www.ipam.pt Discrepância entre a Literatura e a problemática identificada pelos Gestores da IF em Portugal 4 gestores, Masculinos, de 4 empresas diferentes, todas no “TOP 10”
    7. 7. www.ipam.pt Metodologia
    8. 8. Questionário www.ipam.pt
    9. 9. Questionário www.ipam.pt
    10. 10. Questionário www.ipam.pt
    11. 11. Caracterização dos respondentes quanto à idade, sexo, experiência profissional e anos de serviço na Organização atual www.ipam.pt **
    12. 12. A Satisfação Global com o Trabalho Dimensão 1 - (indicadores 1 e 16) www.ipam.pt
    13. 13. A Satisfação com a Gestão e os Sistemas de Gestão www.ipam.pt ** ** ** ** ** Dimensão 2 - (indicadores 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 17)
    14. 14. A Satisfação com a Gestão e os Sistemas de Gestão Dimensão 2 - (indicadores 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 17) www.ipam.pt ** **
    15. 15. A Satisfação com o Envolvimento Ativo na Organização Dimensão 3 - (indicadores 2 e 3) www.ipam.pt ** **
    16. 16. A Satisfação com o Desenvolvimento da Carreira e das Competências Dimensão 4 - (indicadores 13 e 14): www.ipam.pt ** **
    17. 17. A Satisfação com as Condições de Trabalho Dimensão 5 - (indicadores 10, 11, 12 e 15): www.ipam.pt * ** **
    18. 18. Ordenação das dimensões de satisfação profissional www.ipam.pt
    19. 19. Opinião e sugestões dos trabalhadores www.ipam.pt ** Encontra-se globalmente satisfeito com a Organização onde trabalha?
    20. 20. Considera que os seus superiores hierárquicos (intermédios e de topo) usam dos meios disponíveis para motivar o seu desempenho? www.ipam.pt
    21. 21. O que deixa os trabalhadores satisfeitos e motivados? www.ipam.pt Exemplo de respostas
    22. 22. www.ipam.pt Conclusão
    23. 23. Obrigado pela atenção Francisco Nelas www.ipam.pt

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