Como anda a performance de sua equipe por Maurício França

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Gerenciar a performance de sua equipe, concomitantemente a da empresa, exige dar importância ao processo de fixação de metas, definição de objetivos como é conhecido em algumas organizações, e cuidar do monitoramento do desempenho mês a mês. Este artigo propõe uma reflexão sobre como fazer isto.

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Como anda a performance de sua equipe por Maurício França

  1. 1. Como anda a performance de sua equipe? Gerenciar a performance de sua equipe, concomitantemente a da empresa, exige dar importância ao processo de fixação de metas, definição de objetivos como é conhecido em algumas organizações, e cuidar do monitoramento do desempenho mês a mês. Considerando um modelo ideal de gestão de desempenho, como este processo deveria ocorrer? Como e quando deveriam ser fixadas as metas? Como seria o acordo de metas com o colaborador? O que deveria ocorrer entre a fixação da meta e sua aferição no final do ciclo? Perguntas cujas respostas parecem ser óbvias. Mas, façamos uma reflexão, vamos verificar como têm sido a prática nas organizações. Comecemos considerando que grande parte das empresas brasileiras, mesmo as multinacionais que aqui atuam, gerencia seus resultados seguindo um cronograma integrado ao ano fiscal. Ou seja, os objetivos estratégicos e as metas são perseguidos entre os meses de janeiro e dezembro. Percebam que destaquei o período de “janeiro a dezembro”. Para serem perseguidas entre estes meses, as metas deveriam estar fechadas até dezembro do ano anterior. Aqui temos nossa primeira dissonância: qual o percentual de empresas que entram janeiro com todas as metas fixadas? Quantos colaboradores sabem desde os primeiros dias do ano o que precisam realizar até dezembro? Sabemos que a maioria das empresas não consegue entrar janeiro com o orçamento totalmente aprovado, por consequência, como poderiam estar com todas as metas definidas? O que nos leva a outra questão: onde “nascem” as metas, qual sua relação com o orçamento? Mais uma vez as respostas parecem óbvias! Mas, infelizmente não são. Grande parte dos gestores tem muita dificuldade para definir objetivos, relacioná-los à rotina de trabalho, quantificá-los e distribuí-los dentre os membros da equipe. Podemos identificar algumas áreas em que isto não ocorra com frequência, como exemplo, nas áreas comerciais. Normalmente estas conhecem seus objetivos, pelo menos no que tange ao mês a mês. Em outras palavras, conhecem pelo menos as metas de curto prazo. Seja por uma dificuldade real, como ter o orçamento aprovado, ou por não priorizarem o processo, os gestores acabam definindo metas simplesmente para atenderem às exigências dos processos da empresa, encaram este momento como algo burocrático que precisam fazer ou como atividade que precise ser realizada para que não sejam mal avaliados.
  2. 2. Uma pesquisa realizada com profissionais de aproximadamente cem organizações, cujo modelo de gestão de pessoas não exige a fixação de metas para colaboradores de linha (que não fazem parte do quadro de gestão da empresa), demonstrou que estes colaboradores não possuíam metas claramente definidas. Seus objetivos se restringiam a executar a rotina do dia a dia, num modelo que a atuação na função para a qual o profissional foi contratado determina o que ele deve entregar de resultado, como se não houvesse diferenciação no resultado que cada um pode dar. No universo desta pesquisa, os profissionais não recebiam nenhuma comunicação a respeito de como sua atuação contribuía na execução das estratégias da empresa. Por menor que seja a empresa, os gestores sempre possuem desejos, visões de futuros, pretensões. Estas pretensões podem ser traduzidas em objetivos e estes podem ser organizados no modelo orçamentário. Mesmo que as empresas não adotem um modelo de gestão orçamentária, elas precisam definir seus objetivos. As metas são as ações que precisam ser realizadas para que os objetivos sejam atingidos. Imagine uma empresa com dez, cem ou mil colaboradores! Como seria se cada um estivesse imbuído em atividades pouco alinhadas às pretensões de futuro, aos objetivos estratégicos? Considere um vendedor que mantém todos os dados dos clientes atualizados, um cadastro maravilhoso, mas não vende, não traz faturamento. Podemos pensar num exemplo oposto, o vendedor é brilhante na negociação, se relaciona com o cliente de maneira tão genial que não perde uma venda, mas mantêm todas as informações na memória, sem nenhum registro a respeito de preferência de compra, produto mais vendido, prazo, preço etc., de repente, se afasta por uma licença médica ou deixa a empresa, como ficaram as vendas? Construir metas com a equipe permite melhor a própria gestão, pois possibilita gerenciar o resultado. Além disto, favorece a comunicação com colaborador sobre como ele está contribuindo para o alcance dos objetivos estratégicos. Voltaremos a falar deste assunto adiante no tópico que abordaremos o monitoramento das metas. Alguns gestores se justificam dizendo que não definem metas porque não há um processo na empresa que determine isto, não há avaliação de desempenho e nem um planejamento estratégico estruturado. O fato é que o processo apenas organiza a informação e a comunicação, mas para gestores que não compreendem a importância desta atividade, o processo se torna apenas mais uma burocracia a ser cumprida. Por outro lado, gestores que compreendem a relevância do acordo de metas na gestão de pessoas, não dependem de um processo que exija isto. Eles sabem que estabelecer objetivos com os colaboradores tem a ver com gerar resultados, alinhar todos numa mesma direção, direcionar ações para o que de fato precisa ser feito, o que traz maior contribuição. Não encaram
  3. 3. esta atividade como algo burocrático, mas como algo estratégico e que tem sua essência na própria natureza da liderança que influencia e mobiliza as pessoas no alcance de objetivos desejados. Assim sendo, por que é importante relacionar metas com os objetivos estratégicos? Uma vez que os objetivos estratégicos representam aonde a empresa quer chegar, as ações precisam estar totalmente integradas à estratégia. Na prática o cumprimento das metas é o que transformam as estratégias em realidade. O acordo de metas O ideal é que as metas sejam acordadas e fechadas até dezembro, ou no mês que antecede o início do ano fiscal da empresa, para que os colaboradores entrem o ano sabendo exatamente o que terão que entregar. Este é um elemento fundamental para comprometer os colaboradores com os resultados desejados da empresa. Vimos onde nascem as metas e quando elas devem ser fixadas! Chegamos a outro ponto importante: como devemos “acordá-las”? Mais, uma vez, percebam que utilizo o termo “acordar”. O gestor pode perfeitamente definir as metas e distribuí-las entre os membros da equipe sem ouvir seus colaboradores, certificando-se apenas de que houve entendimento. Contudo, experiências bem sucedidas mostram que, quando acordamos as metas com os colaboradores, quando os envolvemos e discutimos com eles o que precisa ser feito, seu nível de comprometimento é muito maior. Ao ter voz ativa no processo, poder optar entre as diversas alternativas e contribuir na definição do objetivo, os colaboradores se responsabilizam pelos resultados. As metas devem ser SMART: eSpecíficas - tratar apenas de um resultado em cada meta Mensuráveis - ter indicadores que possam ser medidos Atingíveis - retratar a realidade, serem viáveis, não sonhos Relevantes - ser ligada à estratégia empresa e às prioridades do colaborador Temporais - Ter um determinado para ser realizada É importante ressaltar que existem alguns profissionais que acreditam que as metas devem abordar algo que fuja à rotina dos colaboradores. Quando o termo “fugir” estiver se referindo ao ser relevante, como descrito acima, perfeito. O colaborador deve investir cerca de 80% de seu
  4. 4. tempo em atividades que ajudam a concretizar a meta; se o tempo está sendo utilizado em algo diferente disto, temos o sinal claro de que há um problema. As metas devem estar associadas às prioridades do colaborador e, sobretudo, desdobradas da estratégia da empresa, organizando as contribuições do colaborador. Precisamos nos ater a duas questões:  metas desvinculadas das prioridades dos colaboradores – quando isto ocorre o profissional acaba dando foco ao que a rotina lhe impõe e deixa as metas de lado.  metas desvinculadas da estratégia – neste caso, as prioridades da organização seguem num sentido e o colaborador tende a ir a outro. Como são incompatíveis o que acaba ocorrendo é desperdício de esforço e tempo. Conhecer o conceito de meta SMART ajuda a definir melhor os objetivos, porém o mais importante continua sendo a atitude do gestor. É imprescindível que ele esteja engajado em produzir, junto com a equipe, resultados cada vez melhores para a empresa. Em desafiar, estimular e apoiar o colaborador, extraindo o melhor de cada um. Monitoramento da performance Trilhamos até este momento um caminho para estruturar as metas de sua equipe e vinculá-las aos objetivos da organização. Agora iremos debater sobre monitoramento e gestão do desempenho. Tão importante quanto estabelecer objetivos é acompanhar a performance do colaborador, isto minimiza desvios e quando eles aparecem ações podem ser tomadas com maior agilidade. É comum, em organizações que possuem avaliação de desempenho, que as metas tenham sido acordadas e registradas em formulários ou sistemas. Mas, também, é muito comum que os profissionais só voltem a consultar estas informações quando for o momento de avaliar os resultados. Em outras palavras, não há um acompanhamento da performance da equipe. Como Ram Charan e Larry Bossidy escreveram em seu livro Execução (2005), o problema nas grandes empresas não é estabelecer a estratégia, é executá-la. O gestor precisa estabelecer uma rotina de acompanhamento da performance com sua equipe. Frequentemente deve verificar como está o desempenho. Problemas irão aparecer, oportunidades surgirão, demandas de outras áreas ou até mesmo da alta direção da empresa aparecerão. Enfim, diversos fatores podem desviar o colaborador dos objetivos, por isso é de suma importância que o gestor, juntamente com a equipe,
  5. 5. monitore constantemente o desempenho. Além de evitar desvios, o monitoramento traz outro benefício: permite comemorar as vitórias parciais e ganhar mais fôlego para continuar na busca pelos resultados. Nesta etapa, continua sendo fundamental envolver a equipe, acordar com ela como este acompanhamento será feito, quais informações serão tratadas, com qual periodicidade e como serão tratados os eventuais desvios. Manter o envolvimento reforça a responsabilidade. Tenho visto excelentes resultados quando as reuniões de acompanhamento são realizadas quinzenalmente. Durante todo o momento de execução das metas, o processo contínuo de feedback é fundamental. Discutir sobre os acertos, erros, relacionamento dentre os membros da equipe e dificuldades de cada um é importantíssimo para a boa performance dos colaboradores. O gestor fica mais próximo da equipe e pode exercer seu papel de desenvolver o time e conduzi-lo aos resultados. Por fim, a performance da equipe será diretamente proporcional ao envolvimento do líder com sua equipe. A atitude da liderança diante do processo de gestão de desempenho é exponencialmente mais importante que o processo em si. Por Maurício França Professor de Pós Graduação Consultor na Dorsey Rocha & Associados mauriciofranca@dorseyrocha.com http://twitter.com/francamauricio www.dorseyrocha.com (11) 36739799 Bibliografia BALDWIN, T.; RUBIN, R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. 2ª reimpr., Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. Avaliação de Desempenho Humano na empresa. 4ª ed., São Paulo: Atlas, 2008. BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988. BLANCHARD, K.; JOHNSON, S. Gerente Minuto, 30ª ed., Rio de Janeiro: Record, 2009. BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. 14ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
  6. 6. DONNELLON, A. liderança de equipes: escolha a equipe, comunique as metas, defina as funções, crie um clima de confiança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: balanced scorecard. 26ª reimpr., Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. KOTTER, J. P. Afinal o que fazem os líderes? : a nova fase do poder e da estratégia. 3ª ed., Rio de Janeiro: Campus, 2000. ULRICH, D.; ZENGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados: como líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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