http://www.fontaine-consultants.fr/lettre/22/focus-sur-le-marketing-de-la-dsi Faire du marketing de la DSI ? Vendre à un client interne ? Est-ce encore une invention de la DSI des grandes organisations pour justifier de sa position et de ses activités ? Faut-il encore s’intéresser au client interne à une époque où la priorité est le client final ? S’il est indéniable que les techniques managériales se répandent aux fonctions support, il est remarquable de constater que le marketing des services IT et numériques permet de professionnaliser la fonction informatique et de la rendre compétitive. Au delà, c’est la prise de conscience individuelle des utilisateurs qui permet l’usage de l’informatique au juste nécessaire et dans les domaines où elle la plus productive ! Vous le constaterez à la lecture de cette nouvelle parution, en souhaitant qu’elle vous sera utile ; cette transition vers un professionnalisme plus grand ne se fera pas en un un jour … on peut même dire que cela sera « SPORT » !

1. FOCUS SUR LE MARKETING DE LA DSI
c o n s u l t a n t s
F O N T A I N E
When IT matters
FONTAINE CONSULTANTS
L A L ETTRE
#22
OCT/2013
2
EDITO, PAR DAVID GELRUBIN
LA PAROLE À FLORENT JEKOT « Mettre en œuvre
le marketing au sein de la DSI : C’est du S.P.O.R.T. ! »
TÉMOIGNAGE DE PASCAL PICHERY, Business
Partner Office au sein de la DSI du Groupe TOTAL
Faire du marketing de la DSI ? Vendre à un
client interne ? Est-ce encore une invention de
la DSI des grandes organisations pour justifier
de sa position et de ses activités ? Faut-il encore
s’intéresser au client interne à une époque où la
priorité est le client final ?
S’il est indéniable que les techniques
managériales se répandent aux fonctions
support, il est remarquable de constater que le
marketing des services IT et numériques permet
de professionnaliser la fonction informatique
et de la rendre compétitive. Au delà, c’est la
prise de conscience individuelle des utilisateurs
qui permet l’usage de l’informatique au juste
nécessaire et dans les domaines où elle la plus
productive !
Vous le constaterez à la lecture de cette nouvelle
parution, en souhaitant qu’elle vous sera utile ;
cette transition vers un professionnalisme plus
grand ne se fera pas en un un jour … on peut
même dire que cela sera « SPORT » !
DAVID GELRUBIN - PRÉSIDENT
METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE
Le marketing de la DSI n’est plus un effet de mode. Il s’est
construit historiquement selon deux axes :
ρρ L’application d’un « marketing de projet », activité souvent
intégrée à la conduite de changement de grands projets
de transformation métier ;
ρρ La mutation progressive de la DSI via la généralisation de
démarches processus (ISO) ou encore la mise en place
de référentiels de pratiques externes (ITIL) visant à la
professionnalisation de sa fonction.
A minima, la démarche présuppose de s’être interrogé sur sa
cible et son avenir, soit la définition d’un marketing stratégique
au niveau de la DSI en trois étapes :
Étape n°1 : Se mettre en condition
Engager une démarche Marketing se traduit pour la DSI
par l’accès à un nouveau champ de compétences visant à
pérenniser son activité. Elle manifeste également sa volonté
de rendre visible et intelligible la contribution de la DSI à la
stratégie de l’entreprise :
ρρ Du point de vue Direction Générale : la DSI s’organise
alors comme un centre de profit avec génération de
valeur externe, performance économique et levier de
croissance ;
ρρ Du point de vue Métier : la DSI se met au même niveau
que les Directions Métiers avec la mise en oeuvre d’une
relation client et la gestion d’offres de service. Elle devient
« Partenaire Business » pour le co-développement des
produits et des services de l’entreprise.
Toute action marketing doit être initiée au niveau de la
DSI Groupe ou Centrale à l’entreprise, en proximité du
top management et confrontée à différents niveaux de
gouvernance (pays / métier).
Étape n°2 : Connaître les règles du jeu
La DSI Groupe évolue au sein de la fonction SI de l’entreprise,
composée également d’autres acteurs (DSI métier, DSI
pays, équipe locale IT, support de proximité, etc) hors de
sa juridiction directe. Ces acteurs représentent souvent des
intermédiaires incontournables pour accéder aux clients et
utilisateurs du SI. Ils sont à considérer comme des partenaires
indispensables à impliquer dans la construction de la stratégie
marketing :
ρρ Contributeur à la création et à l’entretien
de la valeur délivrée par le SI ;
ρρ Soutien à la collecte des besoins et relais
pour la promotion des offres ;
ρρ Mesure de la satisfaction.

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MARKETING DE LA DSI : C’EST DU S.P.O.R.T. !
La DSI Groupe ou Centrale doit proposer une offre de valeur
de bout en bout à destination de ses clients, mais dont une
partie de l’engagement est sous la responsabilité de ces
acteurs dits « intermédiaires ».
Ecosystème de la DSI
Fournisseurs
IT
Fournisseurs
Entreprise
B2B2
B2B
& B2C
DSI
B2C2
Fonction SI
B2E
Clients
internes
Utilisateurs
internes
Clients
Entreprise
Entreprise
La valeur du SI est perçue différemment selon que l’on soit
client ou utilisateur.
Les clients internes regroupent l’ensemble des donneurs
d’ordre ayant capacité de financer le développement du
Système d’Information. Ils sont normalement identifiables au
titre de la gouvernance IT de l’entreprise. Le fondement de
la démarche marketing pour la DSI est de mieux connaître
voire anticiper leurs besoins (logique « B2B » et « B2C »).
L’engagement de la DSI auprès de ses clients se traduit en
particulier dans une relation de confiance durable, via la
fourniture de solutions « sur mesure » et compétitives.
Clients internes
Type d'engagement : productivité métier, réactivité
business, niveau de service, compétitivité de la solution,
pérennité économique de l’offre, chiffre d’affaire potentiel
Nature d'échange avec la DSI : besoin, réclamation,
contrat de service, compte d’exploitation, KPI, ...
Outils : CRM, BPC/PCM, catalogue de solutions
Les utilisateurs internes sont les destinataires des solutions
délivrées par les DSI. Ils sont à distinguer des « clients internes »
définis précédemment. Ils interagissent historiquement avec la
DSI au titre des processus de support et de leur implication
dans les phases de conception/projet. Les engagements à
tenir s’inscrivent dans la notion d’utilisabilité au sens de la
norme ISO 9241-11 et qui dépasse la performance technique
des solutions et la qualité de support. Elle s’exprime en termes
d’efficacité, d’efficience et de satisfaction.
Mener des actions marketing auprès de cette population est
essentiel car les utilisateurs restent les premiers prescripteurs
auprès des clients de la DSI. En conséquence, cette dernière
doit développer son image de marque, délivrer des services à
destination de l’utilisateur (logique B2E) et tirer parti des outils
du numérique pour privilégier de plus en plus un contact direct
OCT
2013
et personnalisé (réseaux sociaux, communautés/clubs,…).
Menées intelligemment, l’émergence d’initiatives telles que le
« BYOD » (Bring Your Own Device) ou « Self-service » (support
en libre service) peut notamment contribuer à instaurer cette
nouvelle relation entre l’utilisateur et la DSI.
Utilisateurs internes
Type d'engagement : performance technique, efficacité
ergonomie, satisfaction, réactivité face aux incidents
Nature d'échange avec la DSI : demande de service,
incidents et problèmes, enquête, événementiel(s)
& animation(s) basés sur le plan de communication DSI
Outils : Solution ITSM, Clubs / Communautés,
Réseau social / Base de connaissance, etc
Les clients et fournisseurs de l’entreprise constituent des «
marchés » potentiels à cibler par la DSI, après avoir convaincu
en interne sur sa valeur, selon deux axes :
ρρ Une innovation grâce au numérique dans la définition
des offres à destination des clients finaux de l’entreprise
(logique B2C2) dans un monde de plus en plus digital ;
ρρ Un appui à la construction de l’entreprise étendue via
une intégration forte des fournisseurs (logique B2B2) et
la fourniture de services d’accès, de raccordement et
d’interconnexion SI.
Dans cette hypothèse, la DSI est alors reconnue comme
centre de profit et donc contributrice à la génération de CA
pour l’entreprise. La DSI devient partie prenante dans les
processus de gestion commerciale et la définition du marketing
stratégique de l’entreprise. Le SI constitue un composant
visible de l’offre de valeur de l’entreprise.
Les fournisseurs IT interagissent avec la fonction SI de
l’entreprise, dont la DSI, mais aussi avec les clients internes.
Ces relations doivent être définies selon la stratégie de
sourcing IT sous contrôle des achats et de la DSI.
Étape n°3 : Se préparer à la compétition
Définir la DSI comme « fournisseur » pose la question (ou la
tentation) pour le client de ne plus s’appuyer exclusivement
sur les équipes IT internes pour répondre à ses besoins SI. À
travers la formalisation de la valeur du SI, la DSI doit :
ρρ Définir son avantage concurrentiel et différentiant vis-à-vis
des fournisseurs externes du secteur IT ;
ρρ Mettre en place des pratiques de « coopétition » avec ses
fournisseurs IT « clés » pour développer de la synergie
et renforcer la valeur du SI générée par l’intégration et
l’assemblage de composants sur étagère.
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Fontaine Consultants a défini le cadre de référence S.P.O.R.T.
caractérisant la typologie de plan marketing, à adopter par
la DSI selon son positionnement dans l’entreprise.
Le plan « Opérationnel » (O) s’appuie sur la mise en place
d’un processus de gestion de la demande efficace et orienté
client. Il traduit les premiers signes visibles d’une activité
marketing à part entière et basée sur une relation proactive
avec les clients internes.
LA PAROLE À ...
S Solution
Apport de solutions « sur-mesure »
et contributrices au chiffre d’affaires
de l’entreprise
S P
O
R T
Mise à disposition d’un portefeuille de produits et
P Produit
services « clés en main » à destination des clients
internes avec les processus de gestion associés
Construction à la demande de solutions unitaires
O Opérationnel via la reconnaissance et la fidélisation des clients
internes de l’entreprise
R Relationnel
Ecoute des utilisateurs et boucle d’amélioration
des actions de la DSI
T Terrain
Marketing limité aux projets et intégré au déploiement
et à la conduite de changement auprès des utilisateurs
En préambule, toute mise en œuvre d’un plan marketing
pour une DSI doit s’inscrire en cohérence avec la culture du
marketing telle que définie au niveau de l’entreprise. Elle est
également indissociable de la mise en place d’une fonction
commerciale interne à la DSI.
La DSI peut également s’inspirer des procédés marketing
traditionnellement employés par les éditeurs et fournisseurs
IT avec toutefois une adaptation/appréciation nécessaire.
En effet, certaines techniques sont parfois caricaturales,
entretenues par des précheurs de « solution miracle ». Pour
la DSI, le risque est de provoquer un marketing en décalage
entre la promesse de valeur et la valeur délivrée. Le marketing
de la DSI doit être synonyme de crédibilité et de confiance.
Sans être un modèle de maturité, le cadre de référence
S.P.O.R.T. prend le parti de mettre en avant la définition de
Solutions « sur-mesure » (S) dans l’optique d’une valorisation
directe au niveau du chiffre d’affaires de l’entreprise (logique
B2x2). La DSI doit abolir la mise en place de catalogue de
produits / services du marché trop faciles à benchmarker et
peu différentiant. La DSI doit ainsi construire des solutions :
ρρ Uniques (même si elles peuvent être basées sur l’intégration
de services standardisés) ;
ρρ Exclusives (sous-entend une orientation volontariste vers
le client et donc par essence difficilement reproductible ou
alors de manière non compétitive).
À un degré moindre, le plan « Produit » (P) sous-entend une
forte industrialisation des produits et services en sortie de
« l’usine DSI ». Il doit également intégrer des réflexions sur
la segmentation des clients internes de manière à proposer
des solutions clés en main et déployables dans un temps
compatible avec les enjeux du business de l’entreprise.
Le plan « Relationnel » (R) se concentre sur les processus
associés à la gestion du support des services informatiques
(ITSSM) et à destination de l’utilisateur du SI. Le plan
« Terrain » (T) s’inscrit dans les actions marketing autour du
déploiement des grands projets de l’entreprise.
Toute solution doit être
élaborée et suivie selon un
processus de gestion piloté
par la DSI. Il doit être soutenu
via la mise en œuvre d’un
portefeuille de solutions.
La notion de « catalogue »
aujourd’hui répandue dans les
DSI n’est que la partie visible
de l’iceberg. Elle se limite aux
solutions en production.
Catalogue de solutions
Solutions
désengagées
Solutions en cours
de conception
Solutions en cours de
définition
Portefeuille
des solutions de la DSI
Toute démarche Marketing se construit en profondeur
(engagement de bout en bout sur quelques domaines techniques
et répondant à un segment client) plutôt qu’en largeur (couche
de l’architecture SI - la valeur ajoutée est peu perceptible par le
client car l’engagement reste partiel).
Enfin, toutes les activités de la DSI ne doivent pas faire l’objet
d’une stratégie marketing portée par la DSI (ex : la sécurité du
SI n’est pas « négociable » avec les clients internes).
FLORENT
JEKOT
SENIOR MANAGER,
Fontaine consultants
Florent JEKOT intervient régulièrement au sein
de programmes complexes de transformation SI
pour des actions de cadrage, de sécurisation et
d’accompagnement au pilotage.
Il s’est également spécialisé dans la définition de
modèle de gouvernance SI, la mise en place de
catalogue de services et l’animation de fonction
marketing au sein de DSI.

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TeMOIGNAGE
“Conjuguons nos efforts pour optimiser nos activités”
Pouvez-vous nous présenter en quelques mots l’activité du département
Business Partner Office au sein de la DSI du Groupe TOTAL ?
Outre la DSI Corporate, la DSI du Groupe TOTAL dispose d’une
Division des Infrastructures et Services Partagés (DISP). Le cœur de
métier de la DISP est de délivrer l’ensemble des services mutualisés
entre les différents Métiers du Groupe (Holding, Exploitation &
Production, Raffinage Chimie, Marketing & Services, etc).
Au sein de la DISP, le département BPO (Business Partner Office)
est en charge de la relation commerciale avec les différents DSI
métiers et de l’animation marketing du portefeuille des offres de
services délivrées et/ou opérées par la DISP.
est conditionné par l’approbation explicite d’un besoin client. Via le
pilotage du catalogue des services, nous garantissons le respect des
Business Cases en regard des tarifs et des comptes d’exploitation.
Nos actions permettent de promouvoir l’engagement d’une démarche
de « Design at Cost » du SI et introduire de la flexibilité aussi bien
sur le plan fonctionnel (service de base, service additionnel) que sur
le plan technique (palier capacitaire) et économique (business plan
avec investissement réparti sur 3/5 ans).
Quels sont les outils mis en place pour soutenir l’activité BPO ?
Nous administrons l’ensemble du portefeuille de services selon leur
cycle de vie. Il vise à assurer un pilotage par jalon/livrable des
offres de service, de leur définition à leur décommissionnement.
Quelles sont les offres de service proposées par la DISP ?
La DISP, créée en 2013 s’appuie sur les résultats du programme
« Perspectives 2008 » ayant pour but initial de construire puis
déployer le poste de travail du Groupe, la ToIP et les infrastructures
techniques de connectivité, d’accès et télécoms sous-jacentes.
L’offre s’est ensuite étendue pour comprendre :
ρρ Des solutions d’Hébergement, facilitées par les actions de
mutualisation via des centres de services et la popularisation des
démarches XaaS. Elles contribuent à l’optimisation financière
des services délivrés ;
ρρ Des solutions de mobilité et de nomadisme à destination des
collaborateurs du Groupe.
Comment s’intègrent les activités commerciales et marketing de BPO
au sein de la Gouvernance IT du Groupe ?
Nous sommes un des acteurs contributeurs à l’animation des
instances décisionnaires sur la définition et la maintenance des
services partagés en présence des DSI Métiers, partenaires et
distributeurs des offres de la DISP auprès des métiers du Groupe.
DISP
CLIENT
BESOIN
VOLUME
PRIX & ROI
CONTRAINTES
SLA
BUDGET
TCO
PLANNING
BPO est un facilitateur,
permettant de faire
converger les clients et la
DISPdemanièreproactive,
autour d’engagements
réciproques.
ENGAGEMENTS RÉCIPROQUES
Nous garantissons la mise à disposition auprès des clients de la
DISP, des offres de service simples, attrayantes, et compétitives.
BPO contrôle la mise en place de modèles économiques équilibrés,
flexibles et performants, en conformité avec la stratégie SI du
Groupe.
Au sein de la DISP, nous contribuons à la régulation et à l’optimisation
des activités des équipes techniques de la DISP dont l’engagement
Le catalogue des offres de service DISP, nommé VIRTUOSE,
regroupe toutes les offres pour lesquelles les clients peuvent souscrire
et contractualiser avec la DISP. Il est aujourd’hui segmenté selon
une typologie de client et de site avec la définition d’offres globales
et de spécificités régionales sur les zones Asie & Amérique.
BPO s’appuie également sur les outils du contrôle de gestion de la
DSI Groupe à savoir :
ρρ BPC (Budget Planning & Consolidation) pour sécuriser la
refacturation des services vers les clients ;
ρρ PCM (Profitability & Cost Management) afin de mesurer le coût
de revient des offres de service.
PASCAL PICHERY
RESPONSABLE
BUSINESS PARTNER OFFICE
DSI DU GROUPE TOTAL
Pascal Pichery anime l’équipe en charge de la relation
commerciale et de l’animation marketing pour le compte
de la DISP (Division des Infrastructures et Services
Partagés) rattachée à la DSI du Groupe TOTAL.
Il est le garant du catalogue des offres de service
délivrées par la DISP pour le compte des différents
métiers du Groupe TOTAL.