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Riskope
Toma De Decisiones Basada
En Riesgo En La Minería y Otras Industrias
Parte 1

Por F. Oboni y C. Oboni

Riskope International SA © 2009 1
www.riskope.com http://foboni.wordpress.com

Al final de esta presentación habrán aprendido a:

Iniciar un plan de gestión de riesgo y manejo de crisis (R&CMP,
por su sigla en inglés)

Obtener el máximo retorno sobre la inversión de su R&CMP

Integrar de forma transparente los riesgos positivos (ganancias)
y negativos (exposiciones, crisis) en el proceso de toma de
decisiones

Estar “más conscientes” del panorama general

Priorizar de manera adecuada las inversiones en mitigación
contra las exposiciones a riesgos y crisis

Temas de Parte 1

1. El vínculo entre los denominados riesgos financieros y
no financieros
2. No pasar por alto el Manejo de Crisis
3. Presentación de un enfoque unificado, transparente de
R&CM
4. Cómo presentar los riesgos y ¡lograr algo con ellos!


Snow Brand

Desde una utilidad anual anticipada de JPY 12.500
millones (yenes) al financiamiento de un futuro incierto en
tres semanas.
¿Qué salió mal? ¿Qué tipo de peligro los afectó?


¿Por qué el Pajero (Montero), un popular SUV en Asia
de pronto se transforma en el último de la lista?


Mitsubishi perdió USD 1.900 millones en el año fiscal
2003.
La administración proyectó resultados igualmente
desastrosos para 2004 debido al desplome de los
ventas.

Entre abril y julio, sus acciones cayeron en un 50% en
dicho año

En términos sencillos

-Riesgo negativo= probabilidad de peligro x consecuencia
-El dinero es un buen indicador de las consecuencias

-entonces TODOS LOS RIESGOS SON
FINANCIEROS.
Más ejemplos:
http://foboni.wordpress.com/2009/11/24/a-chocolate-package-can-make-you-lose-a-fortune/
http://foboni.wordpress.com/2009/07/28/do-you-still-think-crises-are-mere-consultants-creatures/


Todos estamos de acuerdo en que debemos evitar ese
tipo de infortunios, pero entonces… ¡tenemos
enemigos de importancia que enfrentar!

Aquí hay algunos ejemplos:
http://foboni.wordpress.com/2009/11/12/one-world-16-common-human-traits-2/


Es posible un enfoque transparente, unificado para R&CM.

Vamos a mostrar la evolución de R&CM desde una
implementación “después de ocurridos los hechos” a una
herramienta de apoyo “pre-factibilidad” y a una herramienta
de apoyo para la toma de decisiones.

Para hacerlo, necesitamos estudiar un poco más las crisis.


Estudio de caso: Neumáticos Firestone
de la Explorer

Ford podría haber evitado la crisis de los
neumáticos Firestone en 2000, si hubiese
prestado atención a los informes.
Una vez surgida la crisis, Ford organizó una
fuerza de tareas de 500 personas.

Ver otro ejemplo de conducta “post-reactiva”
http://foboni.wordpress.com/2009/11/19/new-flu-tora-tora-tora-may-not-be-the-best-way/


Evolución De Ventas De Neumáticos Firestone
Latente Agudo Retorno Pote
ncial
Ventas netas La cantidad de reclamos por
garantía por separación de
Ingreso neto banda de rodaje había subido
de 4.200 en 1998 a 4.694 en
1999 (un aumento de 11,8%).
ney ed s enoli mne s a en s a ne V

ed s enoli mne s o en s os e gn
r I
t

Costos directos: JPY 300.000 millones (aproximadamente USD 3.000 millones)
t

en términos de pérdida de ventas.

t
La latencia se inició varios años antes de la crisis
l

l

Estudio De Caso: Tranque De Relaves Los Frailes
Late Agudo Retorno Potenci
nte al

Corona sueca SEK

Diciembre de 1999
El gobierno regional de
Andalucía publica informe
sobre la falla del tranque

La pérdida de valor accionario fue de aproximadamente un 95% y a
mayo de 2007 aún no se había recuperado totalmente
La falla del tranque se produjo en abril de 1998, pero la latencia se inició
muchos años antes de la crisis


Una falla no es un evento catastrófico único.
No se produce una falla de la noche a la mañana.
Por el contrario, una falla es una serie de errores de
juicio que se repiten todos los días.

Jim Rohn


Estudio De Caso: Una Crisis Bien Manejada
Latente Agu R Potencial
do e
t
Pérdida de valor o
r
accionario: casi n
o
nulo porque la
crisis se contuvo
de manera
perfecta.
La latencia no es
aplicable en este
caso


¡Las Cifras Lo Demuestran!
Durante los últimos 20 años, expertos han
monitoreado la preparación ante crisis de las
empresas Fortune 500.

Separaron las empresas
en dos grupos:

Empresas proactivas
Empresas reactivas


Monitoreo De
Resultados
Empresas proactivas

• Duran más
• Enfrentan menos crisis
• Tienen mejores resultados financieros
• Tienen una mejor reputación corporativa


Resumen Y Una Sorpresa

Las empresas preparadas
para las crisis:
• sufren menos crisis, se
recuperan más rápido y son
más rentables.

¡Pero, solo entre un 5% y
un 25% de las empresas
Fortune 500 son
proactivas


Pensemos por qué…

Las personas pueden predecir el futuro solo
cuando éste coincide con sus propios deseos y los
hechos más abiertamente evidentes se pueden
ignorar cuando no son gratos.

GEORGE ORWELL, Partisan Review, invierno de
1945


Cómo presentar el riesgo de
manera clara y transparente para
evitar el “síndrome del agobio”


Muchas Empresas Parten Usando Enfoques Cualitativos
(Indexados) De La Evaluación De Riesgo
Probabilidad de ocurrencia a Scenario
of
Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo Mínimo
Riesgo más alto Bajo riesgo
Muy alto MA/A MA/M MA/B
MA/MA MA/Mín
Alto riesgo
Alto A/MA A/M A/B A/Mín.
A/A
Alto riesgo Riesgo moderado
Moderado M/A M/B M/Mín.
M/MA M/M
Bajo riesgo
Bajo B/MA B/A B/M B/Mín
L/L
Bajo riesgo Riesgo mínimo
Muy bajo MB/A MB/M MB/B
MB/MA MB/Mín

Bien a nivel de clasificación
Puede ayudar a los técnicos
No informa bien a quienes toman decisiones y al director
ejecutivo
No ayuda a comparar riesgos en la empresa…

Comparemos estos tres
escenarios

• Misión propuesta a Sudán (zona de guerra)
• Gran accidente automovilístico
• Frío intenso

• Con un enfoque cualitativo


Estudio de caso:
Probabilidad de ocurrencia
Consecuencias Muy alto Alto Moderado Bajo Mínimo
Riesgo más alto Bajo riesgo
Muy alto MA/A MA/M MA/B
MA/MA VH/N
Alto riesgo
Alto A/MA A/M A/B A/Mín
A/A
Alto riesgo Riesgo moderado
Moderado M/A M/B M/Mín
M/MA M/M
Bajo riesgo
Bajo B/MA B/A B/M B/Mín
B/B
Bajo riesgo Riesgo mínimo
Muy bajo MB/A MB/M MB/B
MB/MA MB/Mín

-Misión a Sudán: Probabilidad alta, consecuencia muy alta
-Accidente automovilístico: Probabilidad baja, consecuencia muy
alta
-Frío: Probabilidad muy alta, consecuencia baja


Por lo general, confiamos demasiado en los enfoques
cualitativos que efectivamente terminan quitándole
claridad a las perspectivas y permitiendo la adopción de
sesgos muy caros en las decisiones de mitigación de
riesgo.

En realidad es “cómico” que decisiones de muchos
millones de dólares u opciones estratégicas se adopten
basadas en apreciaciones cualitativas de riesgo,
definiciones poco claras de tolerabilidad, ¡priorizaciones
“basadas en colores”!


A algunos puede parecerles desafortunado que se
necesiten algunos enfoques cuantitativos y algo de
matemáticas, pero el resultado final definitivamente
hace que valga la pena.

Una priorización bien hecha puede ahorrar millones
de dólares que se podrían gastar en otras áreas o
evitar la selección de alternativas estratégicas
condenadas al fracaso.


¿Cómo Se Formulan Mejores
Evaluaciones De Riesgo?
• Las probabilidades y
consecuencias son cuantitativas
(números, mis disculpas…)
• Si los datos son escasos, se
pueden derivar números que
incluyan incertidumbres
• La tolerabilidad se puede
considerar en forma explícita


Determinación De
“Riesgo”
Probabilidad – posibilidad de ocurrencia de
un evento (0 a 1)
Frecuencia – cuán a menudo ocurre algo
Peligro – condición con POTENCIAL de
causar consecuencias
Costo de consecuencia – medida de impacto
de peligro en receptores potenciales


Ubicación – Peligro importante

Ubicación – Peligro importante 2

Escenario de mayor riesgo
Riesgo
Probabilidad

Ubicación – Peligro importante 2
Pérdida en MUSD


Crisis vs. Riesgo
Todas las crisis en realidad son riesgos que se han
desplazado hacia la “derecha”
Potencial de empeorar Ubicación – Peligro

Por lo tanto, podemos
importante
debido a crisis

adoptar un método

Probabilidad
unificado para la
priorización de riesgos
y crisis para toda la
empresa
Pérdida en MUSD

http://foboni.wordpress.com/2010/01/08/can-we-quantify-reputational-risk-basel-committee


En la actualidad, los peligros de
los medios/información son cada
vez más graves (daño de imagen)

Ubicación – Peligro
Potentiality to worsen
Potencial de empeorar importante

due to a crisis
debido crisis
Probabilidad

Pérdida en MUSD


Ejemplos De Curvas De Tolerabilidad


Probabilidad anual

Costos de accidentes en MUSD


Envolvente tolerable de riesgo
Probabilidad de evento

Costo de evento (MUSD)


¿La Fortaleza Única De Un Enfoque
Científico Adecuado?
La priorización basada en la parte del riesgo
por sobre la tolerabilidad permite:

•-una visión más clara para la administración,
•-mejor comprensión del entorno de riesgo.

•Veamos un ejemplo:


Escenarios de riesgo y tolerabilidad
Probabilidad

Pérdida en MUSD


Escenarios de riesgo y tolerabilidad
Probabilidad Curva de tolerabilidad

Pérdida en MUSD


Tolerabilidad


Riesgo tolerable e
intolerable por
escenario
Riesgo
Probabilidad

intolerable

Riesgo tolerable

Riesgo en MUSD

Pérdida en MUSD


Gráfico De Barras De La Parte Intolerable De Los
Escenarios
Riesgo tolerable e intolerable por escenario
Riesgo (escala logarítmica) MUSD

Riesgo intolerable
Nota: solo basado en Pmax

* A mathematical model is used

De los 14 escenarios iniciales, siete están por sobre la
tolerabilidad, pero solo tres son de atención prioritaria.


Los riesgos terroristas se enfrentan de la misma manera
(las probabilidades cambian por el terrorismo, no por
los peligros o consecuencias)
Pérdidas (MUSD)
Probabilidad


La industria y los demás actores han
aprendido de las experiencias y
“manejan” los peligros y riesgos de
manera intuitiva


Fundición Rural, Laos, 2007

Prácticas inseguras, riesgos no mitigados: hace muy
poco en Europa, América del Norte era lo mismo…

Mitigación De Riesgo En La Industria…
Inversión en
RIESGO
Umbral de mitigación “aceptable” mitigación

mínimo
ALARA
ALARP
BACT

Etc. Riesgo cero

Reclamo
público


En Otras Palabras
Por ejemplo: comenzamos
con esto
E invertimos para lograr esto
Ejemplos:
Buses escoltados en caminos montañosos de acceso
Procedimiento de registro de ejecutivos en hoteles
Recomendaciones conductuales para las personas que viajan
con información sensible
Diferentes tipos de monitoreo
Modificaciones de redes de transporte
Implementación de procedimientos adecuados de comunicación de crisis


Riesgo, Inversión En Mitigación Y Riesgo
Residual
COSTOS DE
RIESGO
Umbral de mitigación “aceptable” MITIGACIÓN

mínimo ALARA
ALARP
BACT

Costos para lograr Riesgo cero
riesgo residual
aceptable Riesgo residual
aceptable


¿Podemos pensar en conjunto qué
tipos de conducta van en contra de la
implementación de mitigaciones y
reducciones de riesgo de una manera
racional y sensible?
Ver a continuación:
http://www.youtube.com/cartoon


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