MBA Gestão Estratégica - MBA Unigranrio

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    1. 1. 1 Gestão Estratégica Fernando Flessati, Agradecimento especialíssimo ao Prof Vitor Pires, pesquisador e autor do material
    2. 2. 2 A Nova Natureza da Competitividade Gestão EstratégicaGestão Estratégica
    3. 3. 3
    4. 4. 4 O novo mundo das organizações e dos negócios  O Envelhecimento da população  A Preocupação Ambiental  Ética e Responsabilidade Social  O Avanço Tecnológico  O encurtamento do ciclo de vida dos produtos  O Tempo como Vantagem Competitiva
    5. 5. 5  Muitos vendedores, poucos compradores  A redução da taxa de crescimento econômico  O Processo Irreversível da Globalização  Ideologia de livre comércio  Desenvolvimento em escala no mercado global  Redução das distâncias geográficas e culturais  Difusão de padrões mais elevados de qualidade  Mercados fragmentados O novo mundo das organizações e dos negócios
    6. 6. 6  Competindo através da Tecnologia da Informação (TI)  Utilização da TI para aumento da competitividade  O e-business  Competindo em um ambiente de trabalho mutável  A redução do emprego  Flexibilização  Competindo através da inovação  Inovação organizacional em função da diversidade, benchmarking, como meio de alcançar liderança no mercado e foco no cliente.  Conhecimento: A mudança das mudanças  Informação, Inteligência e competência para aprender O novo mundo das organizações e dos negócios
    7. 7. 7 O Mundo muda ... a Sociedade também Estilos de vida e alimentações mais saudáveis Emancipação da mulher Avanços nos direitos humanos Progresso da medicina A Busca pelo lazer Consciência ecológica Retardamento do envelhecimento Renascimento espiritual Encasulamento Redes Sociais
    8. 8. 8 O Mundo muda muito rápido (Adaptado de Chiavenato & Sapiro, 2004, pág 21-22) Transformações no ambiente empresarial  O foco do planejamento agora é de LONGO prazo  As empresas preocupam-se mais com o relacionamento com o cliente do que com a venda propriamente dita  Existe uma maior oferta de produtos com uma menor diferenciação entre eles  Existe uma maior competição no mercado, mas também uma maior colaboração entre empresas, mesmo competidoras
    9. 9. 9 Qualidades para a Sobrevivência  Conectividade  parcerias, relacionamentos, mercados em que atua  Capacidade de Adaptação  Mudança; Se preparar para várias possibilidades  Rapidez de resposta  Rapidez em processos, lançamento de novos produtos, rapidez nas decisões e ...  Estar mais próximas das necessidades dos clientes.  Posicionamento, Cultura e Valores - Consciência de sua identidade  Inovação - Tolerância a novas idéias  Sensibilidade ao ambiente externo  Valorizar as pessoas e organizar-se para aprender
    10. 10. 10 Processo Estratégico Administração Estratégica
    11. 11. 11 Introdução  Origem da palavra estratégia → palavra grega “strategos” →significa : “ o que o general fez”.(arte do general).  A competição militar Alguns significados da palavra estratégia no tempo:  Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo”.  Na época napoleônica – “Movimentos políticos e econômicos, visando melhores mudanças para a vitória”.
    12. 12. 12 Crepúsculo de uma Nova Era “O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma ERA DE DESCONTINUIDADE, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema.” Peter Drucker
    13. 13. 13 Razão de ser das organizações A razão de ser de toda organização humana é satisfazer necessidades de sobrevivência do próprio homem.
    14. 14. 14 Estratégia Conjunto de linhas de ação que objetivam: Empreender um relacionamento dinâmico a Organização; Proporcionar os instrumentos para o atendimento de novas demandas; Identificar as potencialidades a serem exploradas; Prospecção de recursos; Tomada de consciência, por parte da organização, de pontos fracos que possam comprometer os seus objetivos. --------------------------------------------------------------------------------- ANSOFF, H.I., DECLERK, R.P. & HAYES, R.L. (org.) Do planejamento estratégico à administração estratégica.
    15. 15. 15 Finalidade da Estratégia Empresarial  Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos empresariais. Otimizar recursos Tornar a empresa competitiva Superar a concorrência Melhor aproveitar as questões ambientais A Estratégia Empresarial deverá:
    16. 16. 16 Percepção do Problema Estratégico A análise estratégica, dentro do enfoque da administração surgiu de uma preocupação manifestada pelas organizações com o ambiente externo, em particular com a adequação entre a oferta de produtos e o mercado consumidor.
    17. 17. 17 Organização orientada para a estratégia  Convicção de que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a estratégia em si;  atitude mental dos integrantes orientada para o desempenho;  acreditar que as oportunidades para a criação de valor para a sociedade estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas em conhecimento;
    18. 18. 18 Como orientar organização para a estratégia  Desdobrar a estratégia em termos operacionais;  alinhar a organização para a estratégia;  transformar a estratégia em compromisso de todos;  converter a estratégia em processo contínuo;  mobilizar a mudança por meio da liderança.
    19. 19. 19 Marco conceitual formulação estratégica análisedestakeholders análiseambiental missão fatorescríticos pontosfracos pontosfortes oportunidades ameaças macroprocessos valores objetivos/ações visão ação avaliação prospecção processode planejamentoestratégico processode gestãoestratégica
    20. 20. 20 Planejamento Estratégico Processo de desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais, os recursos e as oportunidades ambientais em constante mutação. O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar a organização e seus produtos/ serviços de forma que eles combinem resultados e desenvolvimento.
    21. 21. 21 Principais Funções do Planejamento Estratégico Determinar o propósito da organização e a filosofia de gestão; Identificar forças e fraquezas internas; Monitorar mudanças do ambiente externo; Prever condições futuras e estabelecer premissas de planejamento; Determinar oportunidades e ameaças; Formular metas específicas; Identificar e avaliar estratégias e políticas alternativas; Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratégico; Possibilitar a elaboração de planos de ação.
    22. 22. 22 Alguns Princípios do Planejamento Estratégico (Fahey & Randall, 1999 página 17)  Envolve a gestão da estratégia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas.  Sua função essencial é o gerenciamento da interface entre empresas e o ambiente  Envolve a antecipação, a adaptação à mudança e a criação da mudança, tanto no ambiente como na empresa  É induzida pela busca obstinada de oportunidades
    23. 23. 23 Articulação entre os Planejamentos
    24. 24. 24 Conceitos Atuais de Estratégia A Estratégia tem muito a ver com o comportamento sistêmico e holístico. Ela se refere ao comportamento adaptativo da organização. A Estratégia tem muito a ver com o futuro da organização e é orientada para os objetivos estratégicos e para os interesses dos stakeholders. A Estratégia significa o comportamento global da organização em relação ao ambiente de negócio. Leitura Interessante
    25. 25. 25 A Estratégia precisa ser formulada e entendida pelos membros da organização A Estratégia precisa ser planejada A Estratégia precisa ser implementada A Estratégia precisa ser avaliada quanto ao seu desempenho e resultados Conceitos Atuais de EstratégiasLeitura Interessante
    26. 26. 26 Alguns Princípios da Estratégia (Fahey & Randall, 1999 página 20) A Estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e/ou alavanca as mudanças ambientais A Estratégia é sempre condicional; a escolha da estratégia depende das condições ambientais e das condições da própria empresa A Estratégia diz respeito a superar os concorrentes em inteligência e movimentação, por meio da melhor e mais rápida antecipação da mudança e da adoção de medidas compatíveis Leitura Interessante
    27. 27. 27 A Estratégia trata da interface entre a empresa e o ambiente de mercado A intenção de mercado da Estratégia consiste em ser melhor do que os concorrentes, na atração, conquista e retenção dos clientes A Estratégia dificilmente será vencedora se não envolver algum grau de conteúdo empreendedor: a sua abordagem precisa ser diferente daquela dos concorrentes Alguns Princípios da Estratégia (Fahey & Randall, 1999 página 20) Leitura Interessante
    28. 28. 28 Alguns Princípios da Estratégia (Fahey & Randall, 1999 página 20) A Estratégia deve ser renovada de forma contínua; o escopo, a postura e as metas se encontram em constante ajustamento, para aumentar as chances de vencer no mercado. A Estratégia precisa ser (re)inventada com freqüência, para atingir o sucesso “precursor”. É necessário criar uma estratégia que seja nova no mercado e que se distancie de forma significativa dos rivais. Leitura Interessante
    29. 29. 29 Esquema Analítico do Planejamento Estratégico (Adaptado de Telles, 2003, páginas 101) PREMISSAS (Visão e Missão) Macro-ambiente Microambiente (Mercado) Legislação Política Cultura Economia ... Clientes Concorrentes Fornecedores Parceiros ... Organização CONTROLE Ameaças Oportunidades Fraquezas Forças Análise Externa Análise Interna Estratégias Objetivos Plano de Ação Orçamento Planejamento Subprodutos do Planejamento: • Compreensão compartilhada • Referência de comparação
    30. 30. 30 Modelo Geral do Processo Estratégico Intenção Estratégica Análise Ambiental e Identificação de Oportunidades Arquitetura Estratégica Implementação Estratégica Controle Estratégico Definição do Negócio, Missão, Visão e Valores Corporativos • Diagnóstico Externo e Interno • Fatores Críticos do Sucesso • Objetivos Estratégicos • Formulação das Estratégias Auditoria de Desempenh o e Resultado •Implementação •Planos de Ação
    31. 31. 31 Intenção Estratégica Administração Estratégica
    32. 32. 32  Qual é o negócio da organização? Quem são os clientes e o que lhes é valioso em termos de produtos/serviços? Quais serão os resultados da organização? A quem interessa chegar a esses resultados? Questões básicas da Intenção Estratégica
    33. 33. 33 Os Grupos de Influência – Stakeholders  A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Tradicionalmente, as organizações davam ênfase aos acionistas – os stakeholders mais óbvios do negócio  Modernamente, as empresas estão tentando atender de forma simultânea e balanceada todos os stakeholders envolvidos com a organização
    34. 34. 34 Grupos de Influências – Stakeholders (Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 53) Organização Stakeholders no Mercado de Capitais: • Acionistas • Investidores • Fontes Externas de Capital Stakeholders no Mercado do Produto: • Clientes • Canais de Distribuição • Atacadistas • Varejistas Stakeholders no Mercado de Fornecedores: • Fornecedores de matérias-primas • Fornecedores de tecnologias • Fornecedores de serviços Stakeholders Externos: • Agências regutadoras • Sindicatos • Órgãos governamentais • Sociedade • Comunidade • Mídia Stakeholders dentro da Organização: • Diretores e Dirigentes • Executivos • Funcionários • Pessoal Terceirizado Eles proporcionam... Possuem interesse em...
    35. 35. 35
    36. 36. 36 Balanceamento dos Stakeholders:  Identificar e classificar os stakeholders mais importantes  Identificar os interesses de cada stakeholder  Priorizar os mais importantes (caso náo se possa atender a todos)  Alinhar todas as perspectivas no mesmo programa de obtenção de resultados  Proporcionar retornos a todos os stakeholders
    37. 37. 37 Definição do Negócio  A definição do negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação.  Em geral as empresas definem seu negócio sob o enfoque do produto (visão míope), esquecendo-se que a sua existência depende do cliente.  Isso limita a capacidade de enxergar oportunidades e ameaças à empresa, colocando em risco sua própria existência.
    38. 38. 38 Definição do Negócio (Escopo Estratégico) FunçõesparaClientes Grupos de Clientes Tecnologias Alternativas Ex: Empresa X Negócio: projeto de sistemas de iluminação incandescente para estúdio de televisão •Grupo de clientes: estúdios de televisão •Necessidade: iluminação •Tecnologia: iluminação incandescente
    39. 39. 39 Definição do Negócio Qual é o nosso negócio?  Visão míope ( produto ) Chocolate  Visão estratégica ( cliente ) Presentes Outras perguntas:  Qual será o nosso negócio? (adaptação as mudanças previstas )  Qual deveria ser o nosso negócio? (oportunidades que existem ou que estão sendo criadas )
    40. 40. 40 Definição do Negócio Empresa Visão Míope (Produto ou Serviço) Visão Estratégica (Benefício) Ferrovias Americanas Transporte Férreo Transporte Produtoras de Hollywood Filmes Diversão e Cultura Revlon Cosméticos Beleza Avon Cosméticos Beleza Xerox Copiadoras Automação de Escritório Honda Motos/Automóveis Transporte Monsanto Química Bem Estar IBM Computadores Informação Mercedez Bens Veículos Soluções de Transporte Exxon Combustível Energia Estrela Brinquedos Alegria Kopenhagen Chocolate Presentes Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras Abril Livros e Revistas Informação e Cultura Telesp Serviços Telefônicos Transporte de Informações Randon Veículos e Implementos Soluções para Transporte SLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para Agricultura Atlas Elevadores Transporte Localiza Aluguel de Carros Soluções em Transporte Cemig Energia Elétrica Energia Ceval Commodities Alimentos Arisco Tempero Alimentos Freios Vargas Freios Desaceleração de Veículos
    41. 41. 41 Missão Organizacional •Razão de ser de uma organização. Declaração do propósito. Tema-guia que articula suas ações. Tem caráter geral e é visionária. • A missão expressa onde e como a empresa opera e como espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável.  Qual é a razão de ser da organização?  Qual o papel da organização na sociedade?  Qual a natureza do negócio da organização?  Quais os tipos de atividade em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro?
    42. 42. 42  Roteiro prático de definição da missão de uma empresa: Fazer o que? (Qual é o nosso negócio?) Para quem? (Quem é o nosso cliente?) Onde? (Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio) Como? (Desafio, diferencial da instituição) Com que finalidade? (Complemento social, Grupos de interesse) Grupos de interesse: Cliente/variáveis: preço, qualidade, prazo Empregados/variáveis: remuneração, condições de trabalho Fornecedores/variáveis: relações comerciais estáveis, éticas Governo/variáveis: impostos, investimentos Comunidade/variáveis: zelo com o meio ambiente, geração de empregos Aspectos de alinhamento da Missão:
    43. 43. 43 Exemplos de Missão Organizacional GILLETTE "Nossa missão á alcançar ou acentuar uma clara liderança mundial nas categorias de produtos de consumo, existentes ou novas, nas quais decidimos competir." GOODYEAR "Nossa missão é a melhoria constante em produtos e serviços para atender as necessidades dos nossos clientes. Esse é o único meio para o sucesso do negócio da Goodyear e prosperidade para seus investidores e funcionários." EDITORA ABRIL "Contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas."
    44. 44. 44 FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO “A Fundação Roberto Marinho tem por missão, contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através da criação de modelos ou programas sistêmicos de caráter permanente”. BNDES "Ser agente de desenvolvimento econômico e social.” KELLOGG "Kellogg é uma companhia global comprometida com a obtenção de um crescimento de longo prazo em volume lucro e com incremento da sua liderança mundial, provendo produtos de alimentos nutritivos do mais alto valor." Exemplos de Missão Organizacional
    45. 45. 45 Visão Organizacional  A visão deve apresentar um quadro descritivo do que a organização quer ser no futuro Premissas da Visão:  Aderência aos fatos reais: situações sonhadas devem ser possíveis  Equilíbrio para os stakeholders: a visão deve favorecer a todos se quiser obter o comprometimento de todos  Descrição concisa e poderosa: a visão precisa de um foco definido.
    46. 46. 46 Visão Organizacional  A visão é eficaz quando define objetivos claros a serem alcançado ao longo do tempo.  Algumas visões de negócios:  Coca-cola: “matar a sede”- isso explica a coca-cola atuar em diferentes categorias de bebidas.  BIC: “oferecer produtos descartáveis”- indicando a preocupação em disponibilizar produtos e serviços práticos para os usuários Visão: O que a empresa quer ser Missão: O que a empresa deve fazer
    47. 47. 47 Diferenças entre Visão e Missão Características da Visão - É o que se sonha para o negócio - É aonde vamos - É o passaporte para o futuro - Energiza a empresa - Projeta quem desejamos ser - Focalizada no futuro Características da Missão - Identifica o negócio - É a partida - É a carteira de identidade da empresa - identifica quem somos - Dá rumo a empresa
    48. 48. 48 Visão Organizacional - Exemplos Grupo Gerdau: “ser uma empresa siderúrgica internacionalmente de classe mundial” O Boticário: “Ser reconhecido por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua, como uma das mais importantes referências mundiais em beleza e fazer de sua ações para preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade” Sadia: “ A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade nos produtos”
    49. 49. 49 Valores Corporativos • É o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo. • Os princípios organizacionais referem-se a conceitos dos quais não está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. • Os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como: transparência, respeito a diversidade, cultura para a qualidade, respeito ao meio-ambiente
    50. 50. 50 Valores Corporativos  Transforme os valores em políticas, práticas e padrões para o comportamento.  Os valores de uma empresa norteiam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Exemplos de Valores Corporativos Busca pela excelência; Integridade e ética; Respeito a clientes e funcionários; Entusiasmo; Trabalho em equipe; Responsabilidade Social; Pessoas; Lucro e crescimento e etc.
    51. 51. 51 Objetivos e Metas Organizacionais  Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização pretende alcançar  Os objetivos:  Apresentam uma situação futura  Constituem uma fonte de legitimidade  Servem como padrões  Aglutinam esforços  O processo de estabelecer objetivos é complexo e dinâmico  Organizações não buscam somente um objetivo, mas vários
    52. 52. 52 Diagnóstico Estratégico Externo
    53. 53. 53 Ambiente Empresarial  Ambiente Empresarial – é constituído de participantes e forças externas a ele que afetam a capacidade de administração de marketing e desenvolver e manter bons relacionamentos com seus clientes-alvo.  Inclui:  Microambiente – forças próximas à empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes.  Macroambiente – forças maiores que afetam o microambiente - forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.
    54. 54. 54 Fornecedores Empresa Intermediários de Mercado Clientes Concorrentes Públicos Econômico Político-Legal Sócio-cultural Físico Tecnológico Dem ográfico Análise do Macroambiente Sempre buscar entender o impacto das variáveis no mercado e na empresa.
    55. 55. 55 Ambiente econômico Tendência de crescimento da renda real Tendência em níveis de poupança e de endividamento Tendência dos padrões de gasto Inflação Taxas de desemprego Política Monetária e Fiscal Taxa de Juros Forças do Macroambiente da Empresa
    56. 56. 56 Ambiente Natural Escassez de certas matérias-primas Custo da energia Níveis de poluição ambiental Papel do governo na proteção ambiental Clima Chuvas e ventos Forças do Macroambiente da Empresa
    57. 57. 57 Ambiente tecnológico Ritmo acelerado de mudança tecnológica Oportunidade de inovação Investimentos em pesquisa e desenvolvimento Pequenas melhorias x Grandes inovações Legislação de ciência e tecnologia Forças do Macroambiente da Empresa
    58. 58. 58 Ambiente político/legal Legislação governamental sobre negócios Órgãos governamentais de aplicação de leis (estrutura e atuação) Grupos de pressão. Interesse de políticos em incentivar e proteger determinados setores da economia Forças do Macroambiente da Empresa
    59. 59. 59 Ambiente demográfico Crescimento e tamanho da população Sexo e estado civil Idade média da população e estrutura etária Número de pessoas por domicílio Movimentações geográficas da população Composição étnica da população Mercado segmentado Tipo de residência Forças do Macroambiente da Empresa
    60. 60. 60 Ambiente Social e Cultural Estudo das tendências socioculturais que influenciam o comportamento dos consumidores  Saúde e nutrição  Retardamento do envelhecimento  Consciência ambientalista  Renascimento espiritual  Encasulamento  Conveniência e Comodidade
    61. 61. Mudança estratégica para ampliar a liderança 61
    62. 62. 62 De padrão de qualidade ao relacionamento
    63. 63. 63
    64. 64. 64
    65. 65. Sustentabilidade 65
    66. 66. A mudança no branding 66
    67. 67. 67 A percepção da marca Globo
    68. 68. 68
    69. 69. 69
    70. 70. 70
    71. 71. 71
    72. 72. 73
    73. 73. Filmes para vender os conceitos 74
    74. 74. Filme de 2001 75
    75. 75. Pesquisa: o que fazer? 76
    76. 76. 77
    77. 77. Trabalhar mais a emoção e o afeto 78
    78. 78. O Nascimento da nova filosofia 79
    79. 79. 80 PERFIL DOS CONCORRENTES CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA ATUAL METAS FUTURAS PREMISSAS HABILIDADES • Satisfeito com situação atual ? • Quais suas prováveis ações ? • Quais seus pontos vulneráveis ? • Quais ações nossas provocariam reações ? • Quais as reações mais prováveis ? • As reações seriam eficazes ? motivações do concorrente intenções e capacidade do concorrente
    80. 80. 81 Análise da Concorrência  Quantos e quais são?  Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente?  Quais são os diferenciais competitivos dos concorrentes?  Qual a participação de cada concorrente no mercado ?  Qual seu faturamento, volume de vendas e lucros?  Qual o tipo e nível de força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores?  Qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências?
    81. 81. 82 Algumas Questões Selecionadas  Produto ou serviço  De que maneira é definido um produto ou serviço concorrente?  Como ele se parece com o seu e com os outros produtos e serviços?  De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?  A concorrência é especializada ou oferece variedade de opções?  Quais características do seu produto ou serviço satisfazem o mercado alvo da concorrência?  Que características do produto ou serviço da concorrência satisfazem o seu mercado alvo?  Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar?  Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência?  Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às mudanças tecnológicas?  Que imagem o consumidor associa à concorrência? Leitura Interessante
    82. 82. 83 Algumas Questões Selecionadas  Preço  Qual é a estratégia de preço do concorrente?  Quais são suas políticas de desconto?  Quais são suas políticas para financiamento?  Como é sua política de preço em relação à do concorrente?  Que margens de lucro o concorrente pratica?  Como é avaliada a relação custo- benefício do concorrente pelo cliente? Como é a sua avaliação de custo-benefício?  Distribuição (Praça)  Onde está localizado o concorrente?  Como é sua localização em relação à dele?  Ele tem espaço para crescer?  Como é a estrutura de distribuição?  Qual a política de canal do concorrente?  Como é a logística? Qual o nível de serviço oferecido pelo concorrente?  Como esses fatores se comparam com os que sua empresa pratica? Leitura Interessante
    83. 83. 84 Algumas Questões Selecionadas  Comunicação (Promoção)  De que maneira a concorrência faz propaganda? A propaganda da concorrência é efetiva?  O concorrente investe com foco no longo prazo (imagem) ou no curto prazo (promoções)?  Quanto eles gastam em propaganda? Quanto gastam em promoções e eventos? Quanto gastam em merchandising?  Qual sua mensagem? Que meios (mídias) eles utilizam?  Quais as principais atividades promocionais do concorrente?  O concorrente se utiliza de relações públicas? De que maneira?  O esforço de venda pessoal do concorrente é efetivo?  O concorrente patrocina alguma atividade cultural ou esportiva? O concorrente patrocina projetos sociais, educacionais ou ambientais?  Como é a imagem institucional do concorrente? Leitura Interessante
    84. 84. 85 Concorrentes naConcorrentes na IndústriaIndústria Rivalidade entreRivalidade entre EmpresasEmpresas ExistentesExistentes Concorrentes naConcorrentes na IndústriaIndústria Rivalidade entreRivalidade entre EmpresasEmpresas ExistentesExistentes As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria CompradoresCompradoresCompradoresCompradores EntrantesEntrantes PotenciaisPotenciais EntrantesEntrantes PotenciaisPotenciais SubstitutosSubstitutosSubstitutosSubstitutos FornecedoresFornecedoresFornecedoresFornecedores Ameaças deAmeaças de Serviços ouServiços ou ProdutosProdutos SubstitutosSubstitutos Poder dePoder de Negociação dosNegociação dos compradorescompradores Ameaças deAmeaças de Novos EntrantesNovos Entrantes Poder dePoder de Negociação dosNegociação dos fornecedoresfornecedores
    85. 85. 86 Novos EntrantesNovos EntrantesNovos EntrantesNovos Entrantes Novas Empresas Trazem: Nova capacidade Desejo de ganhar parcela de mercado Recursos substanciais Resultado Queda nos preços, aumento dos custos e redução da rentabilidade
    86. 86. 87 Barreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de EntradaBarreiras de Entrada  Economias de Escala  Diferenças de produtos patenteados  Identidade de marca  Custo de mudança  Exigências de capital  Acesso à distribuição  Vantagens de custoVantagens de custo absolutoabsoluto  Curva de aprendizagemCurva de aprendizagem  Acesso a insumosAcesso a insumos necessáriosnecessários  Projetos de produtos deProjetos de produtos de baixo custobaixo custo  Política governamentalPolítica governamental  Retaliação esperadaRetaliação esperada
    87. 87. 88 Barreiras de Entrada A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes ebarreiras de entrada existentes e da reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva, logo a ameaça de entrada de um novo concorrente é pequena.
    88. 88. 89 Barreiras de Entrada Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:  Economia de escala  referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume absoluto por período aumenta. Esta barreira detém a empresa entrante forçando-a a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo. Ex.: Economias de escala na produção, marketing, pesquisa e serviços são as principais barreiras de entrada no segmento da indústria de computadores.
    89. 89. 90 Barreiras de Entrada 2. Diferenciação do produto  significa que as organizações estabelecidas têm a sua marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os vínculos criados com os clientes. Este esforço, em geral, acarreta prejuízos iniciais e, com frequência, dura um longo período de tempo. Estes investimentos na formação de uma marca são particularmente arriscados, pois não se têm nenhum valor residual se a tentativa de entrada falhar.
    90. 90. 91 Barreiras de Entrada 3. Necessidades de capital  a necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou para pesquisa e desenvolvimento. O capital pode ser necessário não somente para as instalações de produção mas também para itens como o crédito ao consumidor, estoques ou a cobertura de prejuízos iniciais. Se o capital necessário estiver disponível nos mercados de capitais, a entrada representa um uso arriscado deste capital, o que se refletirá em margens de risco cobradas aos pretendentes à entrada; o que constitui vantagem para as empresas estabelecidas.
    91. 91. 92 Barreiras de Entrada 4. Custos de mudança  estes são os custos com que se defronta o comprador quando muda de um fornecedor de um produto para outro. Os custos de mudança podem incluir custo de um novo treinamento dos empregados, custo de um novo equipamento auxiliar, custo e tempo para testar e qualificar uma nova fonte, necessidade de assistência técnica em decorrência da confiança depositada no vendedor, novo projeto de produto, ou mesmo os custos psíquicos de desfazer um relacionamento. Se estes custos de mudança são altos, os recém-chegados precisam oferecer um aperfeiçoamento substancial em custo ou desempenho para que o comprado se decida por deixar um produto já estabelecido.
    92. 92. 93 Barreiras de Entrada 5. Acesso aos canais de distribuição  uma barreira de entrada pode ser criada perla necessidade da empresa entrante assegurar a distribuição para o seu produto. Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação entre outros, o que reduz os lucros. O fabricante de um novo produto alimentício, por exemplo, precisa persuadir o varejista a ceder espaço na bastante disputada prateleira do supermercado através de promessas de promoções, intensos esforços de venda para o varejista, ou por qualquer outro meio. Quanto mais limitados os canais de distribuição no atacado e no varejo para um produto e quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente mais difícil será a entrada na indústria.
    93. 93. 94 Barreiras de Entrada 6. Desvantagens de custo independente da escala  As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custo impossíveis de ser igualadas pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias de escala obtidas. As vantagens mais críticas são fatores como os seguintes: Tecnologia patenteada do produto: o “know-how” do produto ou as características do projeto são protegidos por patentes ou segredo. Acesso favorável às matérias-primas: as empresas estabelecidas podem ter fechado as fontes mais favoráveis e/ou controlado as necessidades previsíveis com antecedência a preços que refletiam uma demanda menor do que a atualmente existente. Localizações favoráveis: as empresas estabelecidas ocuparam localizações favoráveis antes que as forças do mercado elevassem seus preços de modo a captar todo o seu valor. Subsídios oficiais: subsídios preferenciais do governo podem dar às empresas estabelecidas vantagens duradouras em alguns negócios.
    94. 94. 95 Barreiras de Entrada 6. Desvantagens de custo independente da escala (cont.) Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência observada no sentido de os custos unitários declinarem à medida que a empresa acumula maior experiência na fabricação de um produto. Os custos declinam pois os operários aprimoram seus métodos e se tornam mais eficientes (a curva clássica de aprendizagem), o “layout” é aperfeiçoado, são desenvolvidos equipamentos e processos especializados, consegue-se um melhor desempenho do equipamento, as mudanças no projeto do produto tornam mais fácil a sua fabricação, melhoram as técnicas de medição e controle das operações e assim por diante. Experiência é tão somente um nome para certos tipos de mudança tecnológica e pode ser aplicada não só à produção, mas à distribuição, atividades de apoio e outras funções.
    95. 95. 96 Determinantes do Poder do FornecedorDeterminantes do Poder do FornecedorDeterminantes do Poder do FornecedorDeterminantes do Poder do Fornecedor É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria a qual vende. Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria. A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador. Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças.
    96. 96. 97 Determinantes da Ameaça de SubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de SubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de SubstituiçãoDeterminantes da Ameaça de Substituição Desempenho do preço relativo dos substitutos Custos de mudança Propensão do Comprador a substituir
    97. 97. 98 Determinantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da RivalidadeDeterminantes da Rivalidade  Crescimento da Indústria  Custos fixos (ou de armazenamento)/valor adicionado  Excesso de capacidade  Diferença de produtos  Identidade de marca  Custos de mudançaCustos de mudança  Concentração eConcentração e equilíbrioequilíbrio  ComplexidadeComplexidade informacionalinformacional  Diversidade deDiversidade de concorrentesconcorrentes  Interesses empresariaisInteresses empresariais  Barreiras de saídaBarreiras de saída
    98. 98. 99 Determinantes do Poder do CompradorDeterminantes do Poder do CompradorDeterminantes do Poder do CompradorDeterminantes do Poder do Comprador Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus custos próprios ( sensibilidade ao preço ). Os produtos que ele compra da indústria são padronizados. Ele enfrenta poucos custos de mudança. O comprador tem total informação. O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador.
    99. 99. 100 Diagnóstico Estratégico Interno
    100. 100. 101
    101. 101. 102
    102. 102. 103
    103. 103. 104 Vantagem Competitiva  Vantagem Competitiva:  Superioridade em relação à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de valor para o cliente e/ou de operação do negócio no setor  Vantagem competitiva decorre da capacidade da empresa gerar valor para seus clientes através de estratégias adequadas  Analisar um concorrente é procurar e identificar as suas vantagens competitivas para, então, poder superá-las.  Fontes Externas de Vantagem Competitiva  Relações com consumidores  Consumidores leais à marca  Relacionamentos de longo prazo  Barreiras à mudança de marca  Legal  Patentes e marcas registradas  Vantagens de impostos  Legislação local  Restrições comerciais globais  Relações com os fornecedores  Acordos de aliança estratégica
    104. 104. 105 Fontes Internas de Vantagem Competitiva  Relacionadas ao produto  Superioridade da marca  Produtos exclusivos  Qualidade superior  Características superiores  Serviço notável  Pesquisa e desenvolvimento  Garantia do produto  Relacionadas à distribuição  Sistema de distribuição eficiente  Controle de estoque just in time  Sistema de informações superior  Pontos exclusivos de distribuição  Localizações convenientes  Relacionadas a preço  Custos de produção menores  Economia de escala  Grande volume de compras  Baixo custo de distribuição  Relacionadas à promoção  Imagem da empresa  Maior orçamento de promoção  Força de vendas superior  criatividade  Outras vantagens  Talento gerencial superior  Departamento de pesquisa excelente  Forte cultura organizacional
    105. 105. 106
    106. 106. 107
    107. 107. 108
    108. 108. 109
    109. 109. 110
    110. 110. 111
    111. 111. 112
    112. 112. 113 Fatores Críticos de Sucesso (Tarapanoff, 2001, pág 189-206)  FCS:  São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição  Objetivo geral:  Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser monitoradas e gerenciadas pela organização  Este método têm sido muito utilizado para a determinação das estratégias das empresas  Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica
    113. 113. 114 Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso Indústria Automobilística Indústria de Informática Indústria de Alimentos Empresas de Treinamento Empresas de Alta Tecnologia  Estilo do Veículo  Economia de combustível  Atendimento à legislação ambiental  Rede de distribuição eficiente  Controle sobre custos de produção  Capacidade de inovação  Qualidade nas vendas e na literatura do usuário  Facilidade de uso dos produtos  Eficácia na propaganda  Eficácia na distribuição de produtos  Capacidade de inovação de produtos  Instrutores de competência reconhecida  Qualidade e tamanho da base de clientes e de prospects  Identificação de temas atuais e relevantes  Imagem reconhecida no mercado  Capacitação gerencial para atuar em ambiente competitivo  Capacidade de inovação  Marketing tecnológico  Integração com a comunidade científico e tecnológica
    114. 114. 115 Análise SWOT S W O TAmbiente Externo Ambiente Interno Recursos Competências Liderança Tecnologia Custos Imagem Habilidades Distribuição Talentos P&D Treinamento Processos Questões Operacionais Mercado Concorrentes Tecnologia Economia Mudanças Novos Produtos Telecomunicações A M E A Ç A S F R A Q U E Z A S F O R Ç A S O P O R T U N I D A D E S Mercado Concorrentes Tecnologia Economia Mudanças Novos Produtos Telecomunicações strenghts, weaknesses, opportunities, threats
    115. 115. 116 A Análise SWOT (Ferrel at al, 2000, pág. 62-78) & (Tarapanoff, 2001, pág. 209-225)  Faz parte do planejamento estratégico de uma organização  As informações devem ser recentes e isentas  As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés  Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização  Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos  Pode ser feita por indivíduos ou por equipes  Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc  Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos analistas  Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias que produzirão os resultados desejados
    116. 116. 117 As 4 Categorias da Análise SWOT  Forças e Fraquezas  Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores  São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor  Oportunidades e Ameaças  Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa  Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz  Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização. Baseadas em dois conceitos: Interno X Externo Positivo X Negativo  Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor
    117. 117. 118 Forças Potenciais Internas  Recursos financeiros abundantes  Alguma competência distintiva  Bem conhecida como líder de mercado  Economia de escala  Tecnologia própria  Processos patenteados  Custos mais baixos  Boa imagem de mercado  Talento gerencial superior  Habilidades de marketing melhores  Qualidade de produto notável  Parcerias com outras empresas  Boa experiência em distribuição  Comprometida com os funcionários
    118. 118. 119 Fraquezas Potenciais Internas  Falta de direção estratégica  Poucos gastos em P&D  Linha de produtos muito estreita  Distribuição limitada  Custos mais altos  Produtos desatualizados  Problemas operacionais internos  Imagem de mercado fraca  Experiência da administração limitada  Funcionários mal treinados
    119. 119. 120 Oportunidades Potenciais Externas  Crescimento de mercado rápido  As empresas rivais são complacentes  Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores  Abertas aos mercados estrangeiros  Uma empresa rival enfrenta dificuldades  Encontrados novos usos do produto  Boom econômico  Desregulamentação  Nova tecnologia  Mudanças demográficas  Outras empresas procuram alianças  Alta mudança de marca  Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto  Novos métodos de distribuição
    120. 120. 121 Ameaças Potenciais Externas  Entrada de concorrentes estrangeiros  Introdução de novos substitutos  Ciclo de vida do produto em declínio  Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores  As empresas rivais adotam novas estratégias  Aumento da regulamentação  Recessão  Nova tecnologia  Mudanças demográficas  Barreiras ao comércio exterior  Mal desempenho das empresas associadas
    121. 121. 122 Técnica SWOT  Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente):  Uma oportunidade também pode ser uma ameaça  Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto  Quatro Tarefas Principais  Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas  Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades  Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades  Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas
    122. 122. 123 Análise da Matriz SWOT  Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais.  O analista deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores.  Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos FORÇAS AMEAÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS Conversão Combinação Minimizar / Evitar Combinação Minimizar / Evitar
    123. 123. 124 Objetivos Organizacionais "O cumprimento eficaz de uma missão depende de como a organização formula seus objetivos".
    124. 124. 125 Objetivos - Conceituação  Um objetivo organizacional é um resultado almejado para qual a organização direciona seus esforços.  Os objetivos podem ser conceituados como estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado.
    125. 125. 126 Importância dos Objetivos Organizacionais  Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção.  Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como:  fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;  dar consistência à tomada de decisão entre grande número de administradores;  estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados;  fornecer base para as ações corretivas e o controle  guia para aumentar e eficiência organizacional;  guia para avaliação de desempenho
    126. 126. 127 Características dos Objetivos Organizacionais  Hierárquicos: disposição em escala hierárquica  Quantitativos: devem ser expressos em termos quantitativos ou operacionais (desafio-meta);  Realistas: devem surgir de uma análise das oportunidades e ameaças e dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da empresa, e não de pensamentos e desejos de seus diferentes funcionários;  Consistentes: podem ser buscados vários objetivos de uma só vez, mas devem ter consistência;  Claros, entendidos e escritos: permitem maior amplitude de controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejamento estratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos e desafios são claros;  Comunicados: sua finalidade e o conteúdo devem ser comunicados a todos os envolvidos em sua realização, de forma direta ou indireta;  Desmembrados em objetivos funcionais: detalhamento por área de atividade;  Motivacionais: devem proporcionar motivação para facilitar as ações a serem desenvolvidas pelos funcionários com vistas a obter o seu alcance;
    127. 127. 128 Características dos Objetivos Organizacionais Missão Organizacional Objetivos Organizacionais Objetivos Funcionais Finanças RHProduçãoMarketing Obs.: Objetivos Organizacionais (estratégicos)/ Objetivos Funcionais/ Objetivos Operacionais Diagnóstico Estratégico
    128. 128. 129 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO. • REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA • REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES • SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO • SER VIÁVEL, TÉCNICA E ECONOMICAMENTE • SER DESAFIADOR O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE:
    129. 129. 130 Exemplos de Objetivos  Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2006, para R$ 4 milhões em 2007;  Aumentar o lucro líquido de R$ 200 mil em 2007;  Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para ótima – de 57% em 2006 para 80% em 2008;  Alcançar uma participação geral de mercado de 16,5%.
    130. 130. 131 Hierarquia de ObjetivosMissão Produzir produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas Objetivos Estratégicos Presidente * 12% de retorno sobre o investimento * 5% de crescimento anual * Nenhum desligamento de empregado * Excelente serviço ao cliente Objetivos Táticos Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor de Marketing * Lucro anual de 12% * Devedores duvidosos até 2% * Oferecer balancetes mensais * Reduzir estoques em 10% * Ciclo financeiro de 35 dias * Produzir 1.200.000 produtos com custo médio de R$ 18,00 * Reduzir refugos em até 3% * Aumentar produtividade em 2% * Reduzr ciclo operacional em 3% Objetivos Operacionais Gerente de Contas a Receber Supervisor de Máquinas Gerente de Vendas - Região 1 * Vender 1.200.000 produtos a um preço médio de R$ 27,00 * Introduzir um novo produto * Aumentar vendas em 5% * Participar em 19% do mercado * Enviar cobranças em 5 dias * Verificar novo crédito em 1dia * Cobrar devedores atrasados todos dias * Devedores duvidosos até 2% * Produzir 150.000 unidades a um custo médio de R$ 16,00 * Reduzir a 7% máquinas paradas * Reduzir refugos em até 3% * Reduzir ciclo operacional em 3% * Responder ao cliente em 2 horas * Cota de vendas de 120.000 unidades anuais * Visitar 1 novo cliente cada 4 dias * Visitar grande cliente cada 7 dias
    131. 131. 132 Áreas-Chaves de resultados nos Negócios Participação de Mercado Faturamento em vendas Lucratividade Rentabilidade Gestão de Recursos Inovação e Tecnologia Produtividade e Qualidade Desenvolvimento de Executivos Desenvolvimento de Funcionários Responsabilidade Social Captação, retenção e satisfação de clientes As empresas perseguem um mix de objetivos, e não apenas um único.
    132. 132. 133 Fatores que influenciam os objetivos da empresa: (Kotler, 1998, pág. 214)  Tamanho  Histórico  Administração (líderes atuais)  Situação financeira  Planos de expansão
    133. 133. 134 Estratégias Competitivas Genéricas
    134. 134. 135 PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA ESPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA SOCIEDADE VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS EMPEENDEDORES FATORES INTERNOS À EMPRESA FATORES EXTERNOS À EMPRESA Contexto onde a Estratégia é formulada (MICHAEL PORTER) ESTRATÉGIA COMPETIVA
    135. 135. 136 2. O QUE ESTÁ ACONTECENDO NO AMBIENTE?  Análise do ramo de atividades  Análise da concorrência  Análise da sociedade  Pontos fortes e pontos fracos 3. O QUE A EMPRESA DEVERIA ESTAR FAZENDO?  Testes das premissas e das estratégias  Alternativas estratégicas  Escolha estratégica Processo para Formulação de uma Estratégia Competitiva 1. O QUE A EMPRESA ESTÁ FAZENDO?  Identificação da Estratégia Corrente (explícita ou implícita)  Premissas Assumidas (implícitas)
    136. 136. 137
    137. 137. 138
    138. 138. 139
    139. 139. 140
    140. 140. 141
    141. 141. 142
    142. 142. 143
    143. 143. 144
    144. 144. 145
    145. 145. 146
    146. 146. 147
    147. 147. 148
    148. 148. 149
    149. 149. 150 Estratégias Gerais & Modelos Estratégicos
    150. 150. 151 Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas 1 - Postura Estratégica de Sobrevivência1 - Postura Estratégica de Sobrevivência  Redução de custos  Utilizada em períodos de recessão, onde a empresa procura a redução total dos custos e despesas, como por exemplo: redução de pessoal, redução de níveis de estoque, diminuir compras e etc. A situação é de desvantagem em relação a concorrência.  Desinvestimento  A empresa se desfaz de linhas de negócios (ou linha de produtos) que deixaram de ser interessantes ou em conflito, para não comprometer a organização como um todo e gerar caixa para as operações.  Liquidação do negócio  Utilizada em último caso quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Geralmente ocorre quando a empresa dedica-se a um único produto ou negócio.
    151. 151. 152 Estratégia - Introdução  Origem da palavra estratégia → palavra grega “strategos” →significa : “ o que o general fez”.(arte do general).  Alguns significados da palavra estratégia no tempo:  Antes de Napoleão – “Arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo”.  Na época napoleônica – “Movimentos políticos e econômicos, visando melhores mudanças para a vitória”.  Finalidade da Estratégia Empresarial  Estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos empresariais.  A Estratégia Empresarial deverá:  Otimizar recursos  Tornar a empresa competitiva  Superar a concorrência  Melhor aproveitar as questões ambientais
    152. 152. 153 Estratégias Organizacionais e Funcionais  Quanto a amplitude as estratégias empresariais podem ser classificadas:  Estratégia Organizacional – ação que a empresa como um todo, vai adotar perante o ambiente, tendo em vista a missão e os objetivos organizacionais.  Estratégia Funcional – ação funcional de nível tático ( Marketing, Produção, Finanças, RH e etc.).
    153. 153. 154 2 – Postura Estratégica de Manutenção2 – Postura Estratégica de Manutenção  Estratégia de Estabilidade  Procura manter um estado de equilíbrio ameaçado. Geralmente o desequilíbrio é financeiro, onde a empresa deverá buscar o equilíbrio entre receitas e despesas. O mercado e os produtos estão em estágio de maturidade. O crescimento do mercado é pequeno e a concorrência por novos clientes é acirrada.  Estratégia de Nicho/Especialização  A empresa procura dominar um segmento de mercado que atua, concentrando seus esforços e recursos para preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem uma ambiente empresarial bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco.  A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, não pretendendo desviar seus recursos para outras atenções. Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
    154. 154. 155 3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento  a) Estratégia de Inovaçãoa) Estratégia de Inovação  Esta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos eEsta estratégia procura o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa buscaserviços, utilizando principalmente novas tecnologias. A empresa busca produtos inéditos e milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados,produtos inéditos e milagrosos. Os fatores como capital e riscos são elevados, porém a inovação é a atitude mais adequada em momentos de incerteza, poisporém a inovação é a atitude mais adequada em momentos de incerteza, pois novos produtos, mercados e processos são as saídas para superar as áreas denovos produtos, mercados e processos são as saídas para superar as áreas de turbulência e incertezaturbulência e incerteza  b) Estratégia de Internacionalizaçãob) Estratégia de Internacionalização  A empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode serA empresa estende seus domínios para fora de seu país de origem. Pode ser caracterizada por investimentos na instalação de unidades produtivascaracterizada por investimentos na instalação de unidades produtivas diretamente no mercado em que se tenha pretensão e utilização de know-howdiretamente no mercado em que se tenha pretensão e utilização de know-how nos processos de produção e comercialização.nos processos de produção e comercialização.  c) Estratégia de Joint-Venturec) Estratégia de Joint-Venture  Utilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associamUtilizada para entrar em novo mercado, onde duas empresas se associam (normalmente uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para(normalmente uma empresa entra com capital e outra com tecnologia) para produzir um produto. Em alguns casos esta união para produzir novo produtoproduzir um produto. Em alguns casos esta união para produzir novo produto pode gerar uma terceira empresa. Procura oferecer produtos mais sofisticadospode gerar uma terceira empresa. Procura oferecer produtos mais sofisticados tecnologicamente, a um custo mais conveniente.tecnologicamente, a um custo mais conveniente. Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
    155. 155. 156 3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento  Estratégia Desenvolvimento de Mercado  A empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou atuação em outros segmentos de mercado.  Normalmente são exigidos recursos adicionais, tanto financeiros como humanos. A empresa deverá observar e avaliar: influências ambientais, potencial de marcado, situação competitiva e viabilidade financeira.  Estratégia Desenvolvimento de Produto  Utilizada quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características, variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).  Integração Horizontal  Envolve a aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios;  É adotada num esforço para aumentar porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
    156. 156. 157 3 – Postura Estratégica de Crescimento3 – Postura Estratégica de Crescimento  Integração Vertical  Consiste na aquisição de outras organizações num canal de distribuição. Utilizada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência ou melhor esforço de vendas.  Integração inversa (“ou para trás”) : quando uma organização adquire outras companhias que a suprem (fornecedores).  Integração direta (“ou para frente”) : quando uma organização adquire empresas que estejam mais próximas do consumidor final ( tais como atacadistas e varejistas).  Diversificação  diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. Estratégias baseadas nas Posturas Estratégicas
    157. 157. 158
    158. 158. 159
    159. 159. 160
    160. 160. 161
    161. 161. 162
    162. 162. 163
    163. 163. 164 Matriz BCG para análise de Portfólios de Produto Estrela Oportunidade Vaca Leiteira Abacaxi Altamente atrativo Gera muitos recursos Exige investimento significativo Inicialmente gera pouco recurso Perspectiva de crescimento Decisão de risco Gera muito recurso Não exige muito investimento Recursos realocáveis Gera pouco recurso Não há crescimento de mercado Melhor sair do negócio CrescimentodoMercado Participação Relativa do Mercado
    164. 164. 165 Matriz Boston Consulting Group-BCG IMPLICAÇÕES DA MATRIZ BCG CATEGORIA DO NEGÓCIO EFEITO / FORÇA DA PARTICIPAÇÃO DO NEGÓCIO RENTABILIDADE DO NEGÓCIO INVESTIMENTO NECESSÁRIO FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO MANTER / AUMENTAR ALTA ALTO PRÓXIMO A ZERO OU LIGEIRAMENTE NEGATIVO VACA LEITEIRA DÚVIDA CACHORRO MANTER AUMENTAR ALTA ZERO OU NEGATIVA BAIXA OU NEGATIVA BAIXO MUITO ALTO DESINVESTIMENTO COLHEITA / DESINVESTIMENTO COLHEITA / DESINVESTIMENTO DESINVESTIMENTO ALTAMENTE POSITIVO ALTAMENTE NEGATIVO POSITIVO POSITIVO BAIXA OU NEGATIVA ESTRELA
    165. 165. 166 Implementação da Estratégia
    166. 166. 167
    167. 167. 168
    168. 168. 169
    169. 169. 170 1) Elaboração do Cronograma do processo de Planejamento Estratégico Cronograma do Processo de Planejamento Estratégico Atividades Datas Formulação dos Planos de Ação (PAs) Reunião de Apresentação e compatibilização dos Planos de Ação Aprovação formal dos PLE e dos PAs Evento de lançamento do PLE Reuniões mensais de acompanhamento do PLE e PAs Atualização anual do PLE Formulação de novos Planos de Ação
    170. 170. 171 2) Formulação dos Planos de Ação (LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129) O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico e serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento da gestão estratégica Podem-se utilizar formulários na para controle de planos de ação, nos quais os prazos e recursos para a implementação, bem como os responsáveis. Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($) O1 E1.1 Início Término Fulano xxx,xx E1.2
    171. 171. 172 Ferramenta 5W2H para Planos de Ação (LOBATO et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. pág.129-135)  What: o que será feito. Define objetivos.  Who: quem fará o que. Determina os responsáveis.  When: quando será feito o que. Estabelece prazos.  Where: onde será feito o que. Determina o local ou espaço físico da implementação.  Why: por que será feito o que. Mostra a necessidade e a importância de cada atividade  How: como será feito o que. Define os meios para implementação e avaliação dos objetivos  How Much: quanto custará o que. Determina os custos envolvidos O quê ? Quem ? Quando ? Onde ? Por que ? Como ? Quanto ? DiagramadeÁ
    172. 172. 173 Concluindo a Implementação  3.º Passo – Compatibilização dos Planos de Ação  Evitar repetição de ações e definir a sequência  4.º Passo – Assegurar recursos para as ações  Quanto custa implantar a Ação?  Temos ou podemos captar esses recursos?  5.º Passo – Aprovação Formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação
    173. 173. 174 Controle e Avaliação da Estratégia
    174. 174. 175
    175. 175. 176
    176. 176. 177
    177. 177. 178
    178. 178. 179
    179. 179. 180 Balanced Score Card
    180. 180. 181 Balanced ScoreCard (Tarapanoff, 2001, pág.227-239) É um sistema de gerenciamento estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratégias da organização de longo prazo por meio de mecanismos de mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento Os mecanismos de mensuração são traduzidos em indicadores coletados, por sistemas de informação corporativa, diretamente ns transações e atividades do dia-a-dia.
    181. 181. 182 O BSC permite que a estratégia seja conhecida por toda a organização, uma vez que dispõe de mecanismos de comunicação capaz de possibilitar o retorno das experiência de cada departamento ou indivíduo, disseminando a experiência vivida (capital intelectual) alinhando os esforços corporativos. Objetivo Geral: Traduzir a missão e a estratégia das empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e de gestão estratégica. Balanced ScoreCard (Tarapanoff, 2001, pág.227-239)
    182. 182. 183 Objetivos do Balanced ScoreCard (Tarapanoff, 2001, pág.227-239)  Implementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a organização na execução de sua estratégia  Identificar as principais mudanças correspondentes necessárias para realizar a estratégia e mobilizar a organização  Comunicar as estratégias para toda a empresa  Alinhar objetivos individuais e operacionais  Vincular objetivos estratégicos e metas de longo prazo ao orçamento anual  Criar processos de feedback em todos os níveis para avaliar o progresso feito em relação à estratégia e aprender com os erros e com os acertos  Monitorar e administrar questões e prioridades  Medir o desempenho e a contribuição para a empresa  Conduzir revisões periódicas de desempenho para aprimoramento das estratégias
    183. 183. 184 O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Financeira • Busca avaliar os objetivos de longo prazo relacionados com o lucro a ser obtido para os acionistas • No caso de organizações sem fins lucrativos, esta perspectiva relaciona- se com a eficiência de custo, isto é, criação do maior valor com o menor investimento
    184. 184. 185 O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Cliente • Visa avaliar a capacidade da organização de dispor de produtos e serviços de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam total satisfação do cliente • No caso de organizações sem fins lucrativos, os clientes têm precedência sobre os resultados puramente financeiros.
    185. 185. 186 O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Processos Internos • Foca os resultados dos processo internos da organização, avaliando-os face aos resultados financeiros e de satisfação dos clientes • Deve-se identificar os processos chaves do negócio para obter-se resultados financeiros e de satisfação do cliente em níveis excelentes • Tais processos são monitorados para garantir seu desempenho em função dos mecanismos de mensuração
    186. 186. 187 O BSC vê a empresa através de 4 perspectivas Aprendizado e Crescimento • Avalia as habilidades e capacidades dos empregados, a qualidade do sistema de informação e seu ajustamento aos objetivos da organização. • Os processos só terão sucesso se gerenciados por empregados motivados e com os recursos adequados. • Mudanças nas expectativas dos clientes podem levar os empregados a adotarem novas posturas, que exigem diferentes habilidade, tecnologias e estruturas organizacionais.
    187. 187. 188 Perspectivas e Estratégias (Tarapanoff, 2001, pág. 232) Missão Visão Estratégia Cliente Aprendizagem / Crescimento Financeira Processos Internos Como nossos clientes nos vêem? Como nossos acionistas nos vêem? Em que nós devemos ser excelentes? Estamos continuamente agregando e criando valor? Objetivos Indicadores • Satisfação • Fidelização • Participação Objetivos Indicadores • Eficiência • Eficácia • Qualidade Objetivos Indicadores • Lucratividade • Fluxo de caixa • Rentabilidade Objetivos Indicadores • Criatividade • Inovação • Sugestões
    188. 188. 189 Mapa da Estratégia para o BSC (Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 391) Perspectiva da Inovação e Aprendizado Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva dos Clientes Perspectiva Financeira LUCRO Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho Melhorar os processos internos Implantar novas tecnologias Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com os clientes Aumentar o desempenho financeiro
    189. 189. 190 Descrição da Técnica BSC- 4 Passos 1. Definição da missão e dos objetivos Envolver os stakeholders na definição da missão e metas de organização Identificar fatores-chave que podem afetar o alcance das metas Alinhar atividades, processos e recursos para alcançar as metas 1. Medição de Desempenho Desenvolver um conjunto de indicadores de desempenho em cada nível da organização que demonstrem os resultados alcançados Coletar dados suficientes, completos e acurados para medição do desempenho Transmitir a informação sobre o desempenho de forma útil Obs.: devemos nos limitar aos processos mais importantes, dentro de algum esquema de prioridades, vinculado a um sistema de responsabilidades e cuja coleta não seja muito dispendiosa.
    190. 190. 191 Medição do Desempenho Processo de Montagem do Mapa do BSC  Desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas  Para cada perspectiva (financeira, cliente, processo interno e inovação): Reconhecer o fator crítico de sucesso Escolher um indicador (métrica) para o FCS Definir-se uma meta a ser alcançada Planejar as ações para atendimento da meta  As estratégias para cada perspectiva devem ser interligadas e integradas.  O mapa deve ser criado e divulgado para toda a organização Fatores Críticos de Sucesso: Satisfação do Cliente Objetivo Estratégico: Reduzir o prazo de entrega do produtos Dimensão crítica: Expectativa de recebimento do produto Indicador: Número de reclamações de clientes por atraso Meta: Diminuir as reclamações de 20 para 5, em 6 meses Ação: Disponibilizar o produto na data estabelecida Perspectiva do Cliente Exemplo a partir da perspectiva do Cliente
    191. 191. 192 Descrição da Técnica BSC passos 3 e 4 4. Gerenciamento baseado no desempenho  Adotar tomada de decisão baseada em resultados de desempenho  Criar incentivos para aprimoramento da performance (prêmios por desempenho)  Criar expertise em planejamento estratégico, avaliação de desempenho e uso de informações sobre desempenho na tomada de decisão  Integrar o gerenciamento baseado em desempenho na cultura da organização Aspectos essenciais para a implementação do BSC a) Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa b) Fazer da estratégia um processo contínuo c) Mobilizar a mudança por meio da liderança de executivos 3. Uso das informações sobre o desempenho  Usar a informação para melhorar a performance  Comunicar o desempenho aos stakeholders  Apresentar a eficácia do programa de desempenho  Apoiar políticas de tomada de decisão
    192. 192. 193 Exemplo de um BSC básico (Chiavenato & Sapiro, 2004, pág. 393) Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Crescimento do Negócio Participação no mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Lucro 20% maior Faturamento 12% maior Aumento dos pontos de venda Expansão do crédito Clientes Satisfação do cliente Participação do cliente % de retenção de clientes % de satisfação de clientes Crescimento vendas / ano Retenção 50% maior Satisfação 15% maior Vendas 12% maior Mais propaganda Mais vendedores Implantação do atendimento ao ciente Processos Internos Melhoria da qualidade de fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeito Qualidade 30% maior Eficiência 10% maior Programa de qualidade total Programa de produtividade Inovação e Aprendizado Treinar e equipar pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Produtividade 10% maior Melhoria do clima organizacional Implantação da universidade corporativa Mais treinamento Competências Pessoais Capacitaçã o das pessoas Excelência na Produção Qualidade do Produto Lucro Receitas
    193. 193. 194 Observações sobre o Balanced ScoreCard (Tarapanoff, 2001, pág.227-239)  O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação total do BSC  Os objetivos e indicadores deste nível serão os impulsionadores para os outros níveis da organização  É um modelo top-down  O processo de implantação deve envolver bases de dados informatizadas e workflow automatizado.  A coleta de dados para acompanhamento contínuo do BSC deve ser prática, rápida e de baixo custo.  Uma crítica ao método é que apenas a variável cliente é considerada em nível estratégico. Poderia também considerar- se outras variáveis estratégicas, tais como concorrentes, fornecedores, tecnologia, demografia, etc. Missão, valores e visão Estratégia BSC Corporativo BSC da Unidade de Negócios A BSC da Unidade de Negócios B BSC pessoal e da equipe

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