Présentation pour événement corporatif.

1. Faciliter les divers changements organisationnels
qu’entraîne la mise en place d’une
marche de veloppement durable
Annie Cloutier | Associée principale
Novembre 2012

2. Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule
chose qui lui a permis de progresser.
«Charles F. Kettering»
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3. Le changement, c'est la transition d'un état à un autre qui
se concrétise par un résultat différent de ce qui était.
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4. Pourquoi parler de la gestion du changement ?
En général, les changements…
Exigent 2 fois plus que le temps prévu;
Coûtent 1,5 fois plus cher;
Atteignent plus ou moins les objectifs poursuivis;
Ne sont pas tous des succès: 20% et 80% d’échecs selon les types de
changement.
« Pour chaque 1 $ investi dans l’acquisition de technologies,
les entreprises doivent s’attendre à consacrer 9 $
au développement de leur capital organisationnel et humain. »
Source: C.Bareil
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5. Importance et éléments clés de la gestion du changement
Les obstacles au changement
Réaction émotive au changement 82 %
Engagement inadéquat 72%
Attentes irréalistes 65%
Gestion de projet insuffisante 54%
Peu de motivation/changement 46%
Habiletés déficientes de l’équipe 44%
Portée/incertitude 44%
Pas de programme de gestion du changement 43%
Pas de vision horizontale des processus 41%
Technologie non intégrée 36%
Parmi les 10 obstacles à une implantation du changement réussie,
5 sont reliés au développement et à l’implantation d’un programme en gestion
du changement structuré et planifié.
Source: Deloitte CIO Survey
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6. Un peu d’humour…
Une vision sans action n’est qu’un rêve…
N. Mandela
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7. Chemin du changement
Comprendre
et s’entendre Adhérer Agir
Analyse et Génération des
préparation du Implantation Retour et ancrage
stratégies et plan
changement des stratégies
d’action
(Créer le climat)
Compétences
et formation Alignement
Des SRSP
Dimension Pilotage et
Humaine suivi
Communications
Leadership &
mobilisation
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8. Analyse
et préparation

9. Analyse et
préparation du
changement Analyse et préparation du changement
(Créer le climat)
Mes enjeux possibles si je ne procède pas à une bonne analyse:
Difficile de bien dimensionner le changement si je ne clarifie pas ce
que l’on me demande;
Je peux ne pas mesurer les enjeux implicites de cette demande,
les résistances possibles;
Je ne connais pas l'ampleur de ma responsabilité, de mes limites;
Je peux sous-estimer la demande;
Je perds de la légitimité / crédibilité dans ma communication aux autres.
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10. Analyse et
préparation du
changement Ce que je dois préparer
(Créer le climat)
Quelle est la nature de la demande (changer quoi) ?
Qui me demande de conduire le changement et quelle est la position de cet
acteur dans le système ?
Comment serai-je appuyé ?
Est-ce que mon mandat est clair, suis-je légitime dans ma démarche ?
Quelles sont les motivations explicites ? (pourquoi et vers quoi ce
changement) ?
Quels sont objectifs visés ? Quelle est la situation souhaitée ?
Quelle est la situation actuelle et l’écart entre la situation actuelle et souhaitée
?
Qui sont les parties prenantes et leur positionnement face à ce changement ?
Bâtir la vision du projet de changement.
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11. Analyse et
préparation du
changement Résultats d’une bonne analyse
(Créer le climat)
Je suis informé du contexte.
J’ai le soutien de la direction.
Je facilite mon argumentaire pour la déclinaison.
Je connais ma feuille de route.
La demande est imprégnée du positionnement des acteurs
dans le système.
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12. Un plan d’action
En 6 axes

13. Les 6 axes – Génération des stratégies et plan d’action
Alignement Pilotage et Leadership & Compétences Dimension Conduite du
Communications
Des SRSP suivi mobilisation et formation Humaine changement
+ 4 + 4 + 4 + 4 + 4 = Pas de cohérence
4 Pas d'efficience
4 + + 4 + + 4 + 4 =
4 + 4 + + 4 + 4 + 4 = Pas de direction
4 + 4 + 4 + + 4 + 4 = Pas de compréhension
4 + 4 + 4 + 4 + + 4 = Pas de savoir faire
4 + 4 + 4 + 4 + 4 + = Adhésion faible
4 + 4 + 4 + 4 + 4 + 4 =
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14. 1- Leadership et mobilisation
Mon plan d’action devrait :
Déterminer qui seront mes porteurs de changement;
Identifier des moyens pour assurer l’implication et l’engagement de l’ensemble du
comité de direction;
Utiliser le plus souvent possible les leaders d’opinion pour diffuser les messages;
Prévoir des sessions de travail avec le comité de direction afin de m’assurer d’ajuster
les valeurs, la vision et la mission à la culture de DD;
Identifier des moyens pour impliquer les gestionnaires de tous les niveaux
au sein de l’organisation: ils sont la première ligne de communication et la clé du
succès dans plusieurs cas;
Identifier à quelles étapes les employés seront impliqués;
Prévoir la mise en place de partage de bonnes pratiques et d’ateliers d’intelligence
collective pour faire émerger de nouvelles pratiques;
Identifier les acteurs et partenaires externes qui devront être impliqués dans
la démarche et les moyens pour y arriver.
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15. 2- Alignement des structures, rôles, systèmes et
processus
Mon plan d’action devrait :
Prévoir une révision des structures organisationnelles et de leur
adéquation avec la culture de DD que nous désirons ancrer;
Identifier les processus à revoir au sein de l’organisation et des ateliers de
travail en ce sens. Est-ce que certains processus sont en contradiction
avec la culture de DD ?
Assurer la redéfinition de certains rôles, en fonction des nouvelles
pratiques de DD et identifier par quels moyens nous nous assurerons
que ces rôles soient biens définis, compris et communiqués au sein
de l’organisation;
Évaluer les systèmes de récompense, les politiques et règlements afin
d’éviter les conflits en termes d’objectifs et directives;
Évaluer les systèmes de dotation et de promotion en fonction
de la nouvelle culture de DD.
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16. 3- Communications
Mon plan d’action devrait :
Être adapté en fonction des étapes du changement (lien avec
le processus de changement individuel et les préoccupations);
Assurer la mise en place de:
• Moyens de communication bi-directionnelle (avec rétroaction);
• Multiple moyens de communication;
• Moyens pour joindre et communiquer de façon régulière avec
les partenaires externes;
• Communications uniformes à tous les niveaux de l’organisation;
• Outils de communication pour les gestionnaires (Q&R).
Attention :
ne pas présumer, une seule communication ne suffit pas, un seul moyen ne suffit pas.
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17. 4- Formation et compétences
Mon plan d’action devrait :
Identifier les nouvelles compétences requises;
Suivre et mesurer les actions de développement des compétences
et les dispositifs de gestion du savoir;
Mesurer l'appropriation des savoirs, savoir-faire, savoir-être;
Faciliter le transfert des apprentissages et le partage
des bonnes pratiques;
Outiller les leaders d’opinion et les gestionnaires dans la gestion
du changement.
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18. 5- Pilotage et suivi
Mon plan d’action devrait :
Identifier, mesurer et suivre les indicateurs de performance en lien
avec la conduite du changement;
Prévoir l’intégration de ces indicateurs dans la gestion de la performance
des gestionnaires et acteurs clés du changement de culture en DD;
Assurer des suivis réguliers avec les membres de la direction;
Identifier des moyens de mesurer les succès.
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19. La dimension
humaine

20. Une chenille regarde vers le haut et
dit à l’autre , « tu ne me feras jamais
monter dans l’une de ces choses »

21. Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité
et ils ne voient la nécessité que dans la crise.
«Jean Monnet»
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22. Les réponses au changement
17 % 33 % 33 % 17 %
Résistants Adhérents tardifs Supporteurs Agents de changement
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23. La réaction humaine au changement
Statu quo Changement
“ Les besoins sont comblés
nous sommes dans notre
zone de confort…
…nous nous sentons en
contrôle, confiants et
compétents, lorsque nos
”
attentes sont comblées.
Les besoins sont perturbés
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24. Comprendre la dimension humaine
Immunité au changement
L’approche par les préoccupations
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25. L’immunité au changement
Il est très difficile de réaliser des changements significatifs dans une organisation sans
changer les comportements individuels.
Il est très difficile de maintenir des changements significatifs sans changer les croyances
sous jacentes qui donnent naissance aux comportements.
Pour chaque engagement sincère et important envers un changement nous entretenons
un engagement aussi puissant pour ne pas changer (équilibre dynamique).
Donc l’immunité au changement:
Un but: maintenir le statut quo;
Avec pour résultat que le changement n’est pas « durable » ;
vs
Envisager le changement en identifiant les croyances et consentir à faire
de petites actions durables:
• Ce que je fais, ce je que ne fais pas, mes peurs, mes croyances sous-jacentes et mes
présomptions, mes actions.
Le rôle de l’agent de changement:
Accompagner les individus et assurer la fluidité dans les processus en identifiant ses propres
préoccupations et croyances et celles de l’autre.
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26. Le processus de changement par les préoccupations
Une préoccupation est un sujet sur lequel on s'interroge et sur lequel
on aimerait avoir des éclaircissements ou des éléments de réponse.
Il ne s'agit pas nécessairement d'un problème, mais plutôt d'inquiétudes,
de questions, de ressentis d’une personne à un moment donné et face
à une situation.
Quels avantages à utiliser cet angle de vue ?
• Donne des indications quant à la prédiction de certains comportements;
• Est constructif, ouvre la discussion à la recherche de solutions;
• Offre une grille d'analyse qui facilite l'identification d'interventions efficaces
et adaptées aux besoins.
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27. Les niveaux de préoccupations et actions possibles
Deuil Exploration Adoption Stabilisation
• Indifférence (déni) • Nature du changement • Mon rôle et ma charge de • Neutralité (en contrôle,
• Marchandage (qui, quoi, comment, travail routine)
pourquoi?) • Défis de réalisation (ex: • Amélioration continue,
• Capacité à apprendre échéanciers) continuer d'avancer
• Impacts individuels • Formation adéquate
• Plan de mise en œuvre • Efficacité
• Soutien que je recevrai organisationnelle
• Engagement de la • Collaboration,
direction coordination,
interdépendance
• Parler des conséquences • Expliquer les détails de la • Être à l’affût de la charge • Regrouper les
d’un non changement. mise en œuvre. de travail. collaborateurs soucieux
• Parler de l’utilité et donner • Faire ressortir les bénéfices • Revoir et ajuster les de proposer des
un sens au changement. pour l’individu. formations et le soutien. améliorations face au
• Ne pas trop entrer dans les • Redonner rapidement le • Bâtir sur les succès. changement.
détails. sentiment d’efficacité. • Faire des bilans fréquents. • Créer des réseaux
• Donner le droit à l’erreur. • Échanger sur les bonnes d'experts pour canaliser les
• Être présent et pratiques. idées et fournir des
communiquer propositions
fréquemment. d'amélioration.
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28. À retenir… ce n’est pas séquentiel !!
Illustration de l'évolution de l'intensité des préoccupations en fonction
de la progression du processus de changement
Intensité des préoccupations
Deuil
Ce n'est pas un processus linéaire
Milieu : plus grande intensité
Adoption On n'est pas moins préoccupé au
Exploration début qu'à la fin
début milieu fin
Progression du processus de changement
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29. Le processus de changement par les préoccupations
Questions à réflexion:
À quel groupe appartenez vous ? 15-33-33-15
Certaines de vos préoccupations (croyances) maintiennent-ils
le statut quo ?
Quelles sont les petites actions qui peuvent être faites assurant
la durabilité de vos interventions ?
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30. Pour s'améliorer, il faut changer.
Donc, pour être parfait, il faut avoir
changé souvent.
[Winston Churchill]
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