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Semelhante a Primera clase práctica profesional, trata sobre la estructura organizacional, Henry Mintzberg fue mi inspiración.
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- 1. ORGANIZACIONES EFICIENTES AUTOR: LIC. FERNANDO NARDI “Una organización sin compromiso humano, es como una persona sin alma..” Henry Mintzberg Diseño de organizaciones eficientes (2000)
- 2. Objetivos α Comprender el análisis al diseño de organizaciones eficientes de H. Mintzberg. α Análisis del Macro y microambiente de la empresa. α Identificar los factores externos. Análisis PESTLE. α Identificar los factores comunes a la industria o sector, para determinar su atractivo. (Porter).
- 3. INTRODUCCIÓN Dividirlo en 3 partes: 1) Mecanismos de coordinación. 2) Partes de la estructura. 3) Configuraciones.
- 4. MECANISMOS DE COORDINACIÓN Diseño de organizaciones eficientes Lic. Fernando Nardi
- 5. La esencia de la estructura Adaptación Mutua. Supervisión directa. Normalización de los procesos de trabajo. Normalización de los resultados. Normalización de las habilidades. Lic. Fernando Nardi
- 6. Adaptación mutua Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, el control corre a cargo de los que realizan la tarea. Asimilable a la estructura adhocrática La idea fuerza es el aprendizaje Lic. Fernando Nardi
- 7. Supervisión directa Consigue la coordinación, al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. Estructura simple o empresarial Lic. Fernando Nardi
- 8. Normalización de habilidades, resultados y procesos. El trabajo puede coordinarse sin ninguno de los dos mecanismos anteriores, normalizando, lo que significa coordinar las partes en el programa de trabajo, sin necesidad de mayor comunicación. Burocracia Profesional, Organización Diversificada, Burocracia Mecánica Habilidades QUIÉN? Resultados QUÉ? Procesos CÓMO? Lic. Fernando Nardi
- 9. Evolución Organización sencilla Adaptación mutua para coordinar su trabajo. Organización en crecimiento Aumenta la necesidad de supervisión directa. Aparece el directivo Primera división administrativa. (realizan trabajo y supervisan). LA ORGANIZACIÓN SIGUE CRECIENDO Normalización de los procesos de La responsabilidad trabajo recae sobre los analistas. La introducción de los analistas trae consigo un segundo tipo de división administrativa del trabajo, entre los que realizan y los que normalizan. Lic. Fernando Nardi
- 11. ESTRUCTURA Es la suma total de las formas en que un trabajo, es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas. Lic. Fernando Nardi
- 12. Ideología Es para nosotros la cultura organizativa, abarca la creencia y tradición, que distinguen a la organización de otras e infunden una cierta vida, al esqueleto de su estructura. Fomenta que sus miembros se aglutinen. Lic. Fernando Nardi
- 13. Parámetros de diseño La esencia del diseño organizativo, es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación: α Especialización del trabajo. α Formalización del comportamiento. α Formación que normaliza destrezas o habilidades. α Adoctrinamiento que normaliza las reglas. α Departamentalización. α Tamaño de la unidad, número de puestos, ámbitos de control. α Sistemas de planificación y control, para normalizar los out puts. α Dispositivos de enlace. α Descentralización. Lic. Fernando Nardi
- 14. Consideraciones Factores que influyen: α Edad y tamaño de la organización.Cuanto más grande, más elaborada su estructura. α Sistema técnico. Instrumentos para lograr los out puts. α Entorno. Mercado, clima político, condiciones económicas. α Poder. Grado de control externo. Lic. Fernando Nardi
- 15. ACLARACIÓN Mintzberg plantea que: “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal con un elemento, siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces, resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes. Lic. Fernando Nardi
- 17. Parte N° 1 – Núcleo Operativo. Núcleo operativo Operarios Empleados Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales: α) Aseguran los insumos para la producción. α)Transforman los insumos en producción. α) Distribuyen las producciones. α) Proveen apoyo directo las funciones anteriores. Ejerce una presión por profesionalizar la organización, para minimizar la influencia de otros. Lic. Fernando Nardi
- 18. Parte N°2 – Cumbre o Ápice estratégico Cumbre Estratégica Directores Propietarios Secretarios Asistentes Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. Funciones: α) Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar, resolver conflictos, diseñar y nombrar personal, controlar desempeño. α) Administrar las relaciones con el ambiente. α) Desarrollar la estrategia de la organización. Ejerce una presión para liderar, conservar el control sobre la toma de decisiones, coordinando mediante la supervisión directa. Lic. Fernando Nardi
- 19. Parte N°3 – Línea Media Línea Media Capataces Gerentes Supervisores Coordinadores Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. α Encargados de bajar la estrategia en forma de tareas al núcleo operativo. α Especializados en las distintas temáticas, comercial, financiera, marketing. Presionan para tener mayor autonomía, descentralizan verticalmente. Lic. Fernando Nardi
- 20. Parte N°4 – Tecnoestructura. Tecnoestructura Expertos en calidad Ingenieros Coach Hacen planeamiento estratégico. Con el crecimiento de la organización, se tiende a la estandarización, para coordinar el trabajo y aquí aparecen las asesorías o staff, grupo de personas por fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Afectan el trabajo de otros y están fuera de la corriente operacional. Presiona para racionalizar, mediante la normalización de los procesos. Lic. Fernando Nardi
- 21. Parte N° 5 – Staff de Apoyo Staff de Apoyo Conserjería Seguridad Cafetería Central telefónica Son unidades especializados que proporcionan servicios indirectos y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Presiona para colaborar, con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización Lic. Fernando Nardi
- 22. CONFIGURACIONES Representación gráfica de las estructuras Lic. Fernando Nardi
- 23. Estructura Simple u Organización Empresarial Estructura Contexto Estrategia Consecuencias Simple Sencillo Proceso visionario Misión responsable Informal Dinámico Protección Vulnerabilidad Flexible Fuerte liderazgo Detalles Flexibles Desequilibrios Lic. Fernando Nardi
- 24. Burocracia Mecánica u Organización Maquinal Estructura Contexto Estrategia Consecuencias BurocraciaCentralizada Simpleyestable GranPlanificación Fiableprecisa Procedimientoformal Org.Grande Resistenciaalcambio Obsesiónporelcontrol Tecnoestructuraclave Controlexterno Estabilidad Problemasenápiceynúcleo Lic. Fernando Nardi
- 25. BUROCRACIA PROFESIONAL Estructura Contexto Estrategia Consecuencias Burocraciadescentralizada Complejoyestable Muchasycohesionadas DemocraciayAutonomía Sistemadecasillas Sistematécnicosencillo Concesuadas Problemasdecoordinación Granstaffdeapoyo Globalmuyestable Lic. Fernando Nardi
- 26. Organización diversificada (holding) Estructura Contexto Estrategia Consecuencias DivisiónbasadaenelMercado DiversidaddeMercados CentralCorporativa Resuelveproblemasestructurales Negociosautónomos OrganizacionesMaduras Divisiónnegocioindividual Escostosa Negociosindependientesmáseficaces Lic. Fernando Nardi
- 27. Organización innovadora adhocrática Estructura Contexto Estrategia Consecuencias Fluída,orgánica,descentralizada Complejo,dinámico,joven Procesodeaprendizaje Másdemocraciaymenosburocracia Expertos Adhocraciaadministrativa Evolucionadesdeabajo Eficazeninnovación Coordinaciónadaptaciónmutua Adhocraciaoperativa Convergenciaydivergencia Lic. Fernando Nardi
- 28. Organización ideológica o Misionera Estructura Contexto Estrategia Consecuencias Pequeñasunidades Arraigadoportradiciones Misiónclara,inspiradora Amenazasdeaislamiento organizadasdébilmente Cooperación Normalizacióndereglas Lic. Fernando Nardi
- 29. Organización Política Estructura Contexto Estrategia Consecuencias Ausencia decoordinación Conflictivosturbulentos Mediosdepoder ilegítimo Conflictosqueseparana individuos Juego depoder informal Confrontación, alianza inestable Organizaciónpolitizada, Arena política Lic. Fernando Nardi
- 30. RESUMEN Burocracia Mecánica Dirección Eficiencia Configuración Mecanismo Coordinador Parte o sistema clave Ideas fuerzas Estructura simple Burocracia Profesional Organización Diversificada Adhocracia Organización Misionera Organización Política Estandarización de las reglas Ninguna Cumbre estratégica Tecnoestructura Núcleo de operaciones Línea media Staff de apoyo Cultura (ideología) Ninguna Supervisión directa Estandarización de procesos Estandarización de destrezas Estandarización de productos Adaptación mutua Capacitación Concentración Aprendizaje Cooperación Competición Lic. Fernando Nardi
- 31. Contexto Externo, común a todas las industrias, tenemos las medidas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Legales y Ecológicas. A N Á L I S I S P E ST L E Interno, común a las empresas con las que compartimos la industria, Competencia, Proveedores, Sustitutos, Compradores, Barreras de entrada. MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE M. PORTER Lic. Fernando Nardi
- 32. MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE Saliendo de la organización Lic. Fernando Nardi
- 33. MACROAMBIENTE Y MICROAMBIENTE • Todos los factores externos que afectan las decisiones y los resultados de la organización. • El problema está dado por como se ordenan los factores. • La clave es distinguir lo vital de lo importante. Macroambiente • Son los factores vitales que afectan a la organización. • Para distinguirlos los factores vitales hay que volver a los principios básicos. • El objetivo de la organización es generar utilidad. Microambiente Lic. Fernando Nardi
- 34. ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE ANÁLISIS P.E.S.T.L.E. Lic. Fernando Nardi
- 35. POLÍTICAS α Estabilidad del gobierno. α Política fiscal. α Reglamentos sobre comercio exterior. α Políticas de bienestar social. Lic. Fernando Nardi
- 36. ECONÓMICAS α Ciclos económicos. αTendencias del PBI. αTipos de interés. α Oferta monetaria. α Inflación. α Desempleo. α Renta disponible. Lic. Fernando Nardi
- 37. SOCIALES α Demografía. α Distribución de la renta. α Movilidad social. α Cambios en estilo de vida. α Actitudes hacia el trabajo y el ocio. α Consumismo. α Nivel de educación. Lic. Fernando Nardi
- 38. TECNOLÓGICAS α Gasto público en investigación. α Atención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico. α Nuevos descubrimientos, desarrollos. α Rapidez de la transferencia tecnológica. Lic. Fernando Nardi
- 39. LEGALES α Legislación sobre la competencia. α Legislación laboral, salud y seguridad. α Seguridad de los productos. Lic. Fernando Nardi
- 40. ECOLÓGICAS – ENVIROMENTAL - AMBIENTALES α Leyes de protección medioambiental. α Manejo de residuos. α Consumo de energía. Lic. Fernando Nardi
- 41. ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE RESULTADO Clientes Proveedores Competencia Lic. Fernando Nardi
- 42. CLIENTES ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿ Cuál es el valor que perciben nuestros clientes? ¿Entendemos a nuestro cliente? ¿Tenemos un cliente satisfecho? Lic. Fernando Nardi
- 43. Proveedores ¿Conocemos a nuestro proveedor? ¿Lo tenemos asociado a nuestra gestión? ¿ Cómo está vinculado a la empresa? ¿Existe la posibilidad de integración hacia atrás en la cadena de valor? ¿Existe competencia entre nuestros proveedores? ¿Cómo nos fija el precio? Lic. Fernando Nardi
- 44. Competencia ¿ Conocemos nuestro competidor? ¿ Entendemos su estrategia? ¿ En qué industria nos desempeñamos? ¿ Por qué a nosotros nos afectan los factores diferente, que a nuestra competencia? ¿Tenemos los mismos proveedores? ¿Hacemos benchmarking? Lic. Fernando Nardi
Notas do Editor
- Es la forma más sencilla de coordinación del trabajo. Si bien se relaciona con tareas o trabajos sencillos a los que se coordinan con estos mecanismos, también se reconoce que para enviar un hombre a la luna, hay tanto peligro y tanta necesidad de que todo salga bien que dicho trabajo se coordina con este mecanismo, también las actividades de un decano y vicedecano, presidente y vicepresidente, se coordinan así.
- Se funciona a través de un intermediario (supervisor o gerente), no resulta adecuado ya que la org crece y se necesita adecuar, saliendo de la comunicación informal con sus empleados, sino que el intermediario controlará no realiza actividad de acuerdo a lo planificado, el se responsabiliza del cumplimiento de las tareas, informando como va el trabajo. Ej. Ejército, equipo de fútbol necesita un capitán y esta el entrenador.