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The garbage can model of organizational choice
- 1. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer The garbage can model of organizational choice 1 In: Neuere Theorien in Personal und Organisation von: M&MGr. 3 – Daniel Gräbener, Christian Göckschu, Ilja Blonstejn, Matthias Thiele, Samira Moawad, Tobias Noseck, Christoph Hahn, Simon Wagner, Felix Zappe
- 2. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 2 Grundlage: Die organisierte Anarchie Organisierte Anarchien sind lose gekoppelte Systeme 3 Kennzeichen: • Entscheidungsgrundlagen und Ziele sind unscharf oder inkonsistent • Unklare Wirkungszusammenhänge im Arbeitsumfeld • Fluktuierende Partizipation Nichtanwendbarkeit klassischer, rational geprägter Management-Theorien Entscheidungen sind zeitkritisch Eine organisierte Anarchie beinhaltet: • eine Ansammlung von Auswahlmöglichkeiten, die nach Problemen suchen • von Sachverhalten, die nach Entscheidungssituationen suchen • von Lösungen, die Sachverhalte suchen • von Entscheidungsträgern, die Arbeit suchen
- 3. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 3 Die vier Strömungen des Papierkorbmodells Entscheidungen entstehen aus dem Zusammenspiel von 4 Strömungen: Auswahlmöglichkeiten: Wahl alternativer Entscheidungen Oft mikropolitisch motiviert und nicht problemorientiert Probleme: Angelegenheiten von Entscheidungsträgern Erfordern deren Aufmerksamkeit Lösungen: Sind oft vor dem Problem vorhanden Erfordern die Suche von Problemen Entscheidungsträger: Hohe Fluktuation jeweiliges Involvement variiert stark nach Zeit und Person
- 4. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 4 Zusammenwirkung der vier Strömungen des Papierkorbmodells Entscheidungen sind nicht das Resultat rationaler Analysen, sondern von zufälligem Zusammenfluss der vier dynamischen Ströme. Abteilung 1 Auswahlmöglichkeiten Probleme Lösungen Entscheidungsträger Abteilung 2 Auswahlmöglichkeiten Probleme Lösungen Entscheidungsträger Abteilung n Auswahlmöglichkeiten Probleme Lösungen Entscheidungsträger Organisationsweiter Austausch
- 5. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 5 Entscheidungsstil: Das Papierkorbmodell trifft Entscheidungen auf dreierlei Art: Lösung: Die Auswahl löst ein Problem Übersehen: Probleme können nur solange gelöst werden, solange sie nicht an Entscheidungen gebunden sind / Entscheidungen werden gefällt, bevor das Problem identifiziert ist Flucht: Probleme, die lange und erfolglos zu lösen versucht wurden, lösen sich evtl. dadurch, dass sie zu einer anderen Auswahl „fliehen“ Arten der Entscheidung
- 6. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 6 Was sagt uns das Papierkorbmodell? Eine Zusammenfassung
- 7. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 7 Oder: „Die Basar-Organisation“ Stand 1 Kaufverhandlungen Bedarfe Angebote Handelnde Stand 2 Kaufverhandlungen Bedarfe Angebote Handelnde Stand n Kaufverhandlungen Bedarfe Angebote Handelnde Austausch über den ganzen Basar hinweg
- 8. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen DisclaimerWas ist schief gelaufen? Ziele der Unternehmung werden abgestuft, sodass ein Problem zufriedenstellend gelöst werden kann. Ein älteres Problem (Absatzkanal) steht auf der Tagesordnung. Es wurde mit ehemaliger Entscheidung (Online-Shop) nicht gelöst. Ein weiteres Problem (junges Personal), wird gelöst nachdem mehrere Entscheidungsalternativen (App, Werbekampagnen, Social Media, besserer Internetauftritt … ) besprochen wurden. Eine Lösung (Verbesserung Webdesign Online-Shop) wird auf ein anderes Problem angewandt (Absatzkanal). Ein neues Problem (HR) wird entdeckt bzw. erfunden, um eine der Entscheidungsvarianten eines anderen Problems anzuwenden.
- 9. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 9 Wege aus dem Papierkorb Dem Papierkorb vorbeugen und die organisierte Anarchie entkräften: Ziele definieren; stabile Entscheidungsgremien oder Führungseliten einführen; Handlungsräume erkunden; Bürokraten einschalten, die Entscheidungen stoisch „auf die Strasse“ bringen Den Müll trennen: Entscheidungsräume spezialisieren bzw. segmentieren Trust the process: Den Garbage Can Ansatz zum Teil der Unternehmensphilosophie machen und die gewonnen Freiheitsgrade und Innovationspotenziale genießen
- 10. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 10 Gegen den Papierkorb – Wie wir unsere Mitarbeiter rüsten können Engagement Selbstmanagement Qualitäts- bewusstsein Kommunikationsfähigkeit Leistungswillen Kollegialität Kooperationsfähigkeit (Nachwuchs)- Förderung Coaching & Supervision Jobrestrukturierung Weiterbildung & Simulationen Fachwissen Effizienzbewusstsein Effektivität Management- grundlagen
- 11. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer Vielen Dank! 11
- 12. M&MGr. 320.05.2016 Neuere Theorien in Personal und Organisation: garbage can model of organizational choice| Fakultät III| Uni Siegen Disclaimer 12 Quellen Primärquelle: • Michael D. Cohen, James G. March & Johan P. Olsen: A Garbage Can Model of Organizational Choice. In: Administrative Science Quarterly. Band 17, 1972, S. 1– 25 Sekundärquellen: • http://4managers.de/management/themen/garbage-can-modell/; abgerufen am: 21.11.’14, 11:48 Uhr • http://ngo.de/images/stories/organisationsentwicklung/oe- prozesse/garbagecanmodell.pdf; abgerufen am: 21.11.’14, 11:48 Uhr • http://www.daniel-schwamm.de/index.php?pg=texte/papierkorbmodell.htm; abgerufen am: 21.11.’14, 11:48 Uhr • Martin Tschumi: Praxisratgeber zur Personalentwicklung. 4. überarbeitete, erweiterte und aktualisierte Auflage. PRAXIUM-Verlag: Zürich (2014), S. 50 ff.
Hinweis der Redaktion
- Kopplung bezeichnet in der Organisationstheorie die Eigenschaft von Systemen, auf andere Systeme Einfluss zu nehmen. Eine „lose Kopplung“ (loose coupling) liegt nach Weick vor, "... wenn zwei getrennte Systeme entweder nur wenige Variablen gemein haben oder ihre gemeinsamen Variablen im Vergleich mit anderen das System beeinflussenden Variablen schwach sind. Zwei Systeme, die durch wenige oder schwache gemeinsame Variablen verbunden sind, werden als lose gekoppelt bezeichnet."[4] Problematische Präferenzen: Es lassen sich in organisierten Anarchien oft bestimmten Entscheidungssituationen keine klaren Präferenzen zuweisen, weil hier eine unpräzisierte Zielmehrdeutigkeit vorliegen. Anders als in der Theorie des Entscheidungsverhaltens bestimmen hier also nicht Präferenzen das Handeln des Entscheidungsträgers, sondern die Handlung des Entscheidungsträgers deckt erst dessen Präferenzen auf. Mit anderen Worten: In organisierten Anarchien kann es passieren, dass Entscheidungsträger Probleme bearbeiten, ohne bewusst-rationale und präferenzgesteuerte Entscheidungen getroffen zu haben. Unklare Technologie: Bei organisatorischen Anarchien existiert oft das Phänomen, dass die Organisation funktioniert, aber keiner der Entscheidungsträger erklären kann, warum sie funktioniert. Sie wird nicht geplant, nicht rational gesteuert und die Entscheidungen, die auf Probleme angewendet werden, sind Zufallsentdeckungen, Notlösungen oder wurden im Trial-and-Error-Verfahren ermittelt. Mit anderen Worten: Obwohl die organisatorische Anarchie oft unüberschaubar ist und keine rational durchdachten Entscheidungsprozesse zulässt, kann sie über das "unscharfe" Entscheidungsverhalten ihrer Mitglieder doch in nicht nachvollziehbarer Weise am Leben erhalten werden. Fluktuierende Partizipation: In organisatorischen Anarchien steht man häufig vor dem Problem, dass ihre Entscheidungsträger ständig wechseln, oder dass die Zeit, die sie auf die Lösung von Problemen verwenden, variiert. Man kann sich also nicht darauf verlassen, dass bestimmte Mitglieder mit bestimmten Kompetenzen bestimmte Probleme bearbeiten - das macht die Anarchie daran aus. Die Entscheidungsträger bekommen somit Gelegenheitscharakter, deren Aufmerksamkeit erst erregt werden muss, damit sie aktiv werden.
- Strom = dass diese Prozesse ständig in Bewegung sind. Es können zum Beispiel schon Lösungen für Probleme existieren, die noch gar nicht aufgetreten sind.
- Entkoppelte Zufälligkeit = Papierkorb
- Allgemein muss man sagen: Der Anteil der problemlösenden Entscheidungen ist umso höher, je spezialisierter die Zugangsstruktur ist und je weniger Energie es bedarf, eine Auswahl zu treffen. Der Anteil der Entscheidungen, die Probleme lösen ist am höchsten, wenn unwichtige Probleme möglichst früh auftreten. Er ist am geringsten, wenn unwichtige Probleme erst sehr spät auftreten. Die Erhöhung der Energie, die Einzelne zur Lösung von Problemen beisteuern, führt nicht zu vermehrten Lösung von Problemen, aber zu einem vermehrten Auswahlwechsel Insgesamt werden in organisierten Anarchien relativ selten Probleme gelöst. Eine spezialisierte Zugangsstruktur reduziert die Zufälligkeit, dass sich Probleme und Entscheidungsträger treffen. Jedoch sind für andere Probleme gar keine oder nicht genug Entscheider zur Lösung zugewiesen. Wichtigste Learnings: Probleme werden selten „gelöst“, eher durch Übersehen & Flucht „entschärft“ Wichtige Entscheidungen tragen kaum zu Problemlösungen bei (Re)-Organisation von Problemen, Entscheidungen & Teilnehmern erfolgt autonom Die erste getroffene Entscheidung hat geringen Einfluss
- Der Garbage Can Ansatz erweitert den klassischen Ansatz der Entscheidungsmodelle um menschliche Beschränkungen wie Aufnahmekapazität, Kapazität der Informationsverarbeitung oder Engagement. Allerdings lässt dieser Ansatz die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen vermissen. Auch Faktoren wie Regulation und Stabilität berücksichtigt er nicht. Etwas einladender als die Mülltonnen‐Metapher ist vielleicht das Bild des Basaars: Bedarfe (Probleme) und Angebote (Lösungen) strömen umeinander und aktualisieren sich durch Handelnde (Entscheider) im Rahmen von Kaufverhandlungen (Entscheidungssituationen). Ob und wo gerade ein Deal erfolgreich abgeschlossen wird, hat (anders als etwa in einem Kaufhaus) meist mehr mit Zufall als mit rationalen Entscheidungen zu tun. Zu jedem beliebigen Zeitpunkt existieren auf dem Basaar Lösungen für noch nicht aufgetretene Bedarfe sowie Probleme, die dauerhaft keine Lösung finden. Mitunter werden Bedarfe erst aus dem Angebot heraus geweckt oder auch Deals gemacht, die gar keine Probleme lösen.