Rh mission, vision, valeurs stratégie

Rôle des RH quant aux mission, vision,
valeurs, stratégie et plan d’actions

Jacques
Folon

www.folon.com

Partner
Edge
Consulting

Maître
de
conférences

Université
de
Liège

Professeur

ICHEC
Brussels
Management
School

Professeur
invité

Université
de
Lorraine
(Metz)

ESC
Rennes
school
of
Business

Executive MBA
Module Ressources humaines
Institut Africain de Management
Ouagadougou du 16 au 18 janvier
1

All presentation and resources available on
WWW.FOLON.COM (cours)
2

Table des matières
1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle
2. Mission vision valeurs de l’entreprise
3. Stratégie
4. Plan d’actions
5. Gestion de projets
3

DRH SAV

Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐
Traitant
Producteur
de

Machines
Fournisseurs
Supply

Chain
Web
Fournisseurs
Soc
de

Service
Push
Banque
Ac.onnaires
linkedin
E-‐learning

Tutoring
C

L
I
E
N
T
S
Distributeur
Marchand
E-‐biz
Sites
d
’appel

d
’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng

Site
Financier
social
media
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up

techniciens
Social

media
Tutoring
Club

u.lisateur
Télémaintenance
B2B
Co-‐ingienerie
Extranet
E-‐GOV
Site
de
crise
DG
Bureau

d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up

commerciaux
Partenaires
Veille

Concurren.elle
et

Intelligence

Economique
$
Ges.on
Trésorerie
Dématérialisa.on
des
procédures
Télémaintenance

machines
Veille

Technologique
Recherche

nouveaux

Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
Ges.on
cloud
4

DRH SAV

Produc.on
Achats
Marke.ng
Publicité
Vente
Sous-‐Traitant
Producteur
de

Machines
Fournisseurs
Supply
Chain

Managt

B
to

B
Web
Fournisseurs
Soc
de
Service

Push
Banque
Ac.onnaires
Sites
de

Recrutement
E-‐learning Télé-‐Tutoring
C

L
I
E
N
T
S
DistributeurMarc
hand
e-‐
commer
ce
Sites
d
’appel

d
’oﬀre
CONCURRENTS
Marke.ng

one
to
one
Site
Financier
e-‐mailing,
bandeaux,
site
promo.onnel...
tracking
Logis.que
CLIENTS
Back-‐up

techniciens
SVP
réclama.ons
Tutoring
Club

u.lisateur
Télémaintenance
B
to

B
Co-‐ingienerie
Extranet
administra.ons
Site
de
crise
DG
Bureau

d’Etude
Maintenance
EDI
Back-‐up

commerciaux
Veille

Concurren.elle
et

Intelligence

Economique
$
Ges.on
Trésorerie
Dématérialisa.on
des
procédures
Télémaintenance

machines
Veille

Technologique
Recherche

nouveaux

Fournisseurs
Market-‐Place
Télétravail
ASP
Ges.on
S
C
M
Extranet
KM C
R
MINTRANET
ERP
5

Et tout cela ce sont des informations à
gérer, contrôler, sauvegarder
6

Deﬁni.on
• “Enterprise
2.0
is
the
use
of
emergent

social
so6ware
pla8orms
within

companies
or
between
companies

and
their
partners
and
customers”

– Andrew
McAfee

– Associate
Professor,
Harvard
Business

School

• i.e.

Web
2.0
behind
the
ﬁrewall
7

So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
8

Table des matières
3. Stratégie
4. Plan d’actions
9

Des
valeurs
au
plan
d’ac.on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
10

Les
valeurs
http://www.valeurscorporate.f
ET LA SECURITE ????
12

Quatre valeurs fédératrices 
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.

■ Réactivité 
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques. 
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ Créativité 
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. 
Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ Engagement 
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. 
Être exemplaire dans ses comportements.

■ Ambition 
Goût du challenge et du leadership. 
Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.
80
13

Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis 
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau
et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et
souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité 
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos
relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question 
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos
interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre
entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
14

EsIme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaIon
RelaIons
Survie Physique
EmoIonnel
Mental
Spirituel
4
1
2
3
5
6
7
Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barre_
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
15

EsIme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
bases
pour
la
survie
Personnel
Santé
Stabilité
financière
Sécurité
du
travail
OrganisaIonnel
Autofinancement
Santé
financière
Santé
/
sécurité
des
employés
Communauté
Stabilité
économique
Prospérité
Sécurité
16

EsIme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
rela.ons
et
connec.vité
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
OrganisaIonnel
Sa.sfac.on
du
client
Communica.on
ouverte
Respect
d’autrui
Communauté
Résolu.on
des
conﬂits
Harmonie
raciale
Respect
des
tradi.ons
17

EsIme
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
es.me
de
soi
et
performance
Personnel
Confiance
en
soi
Succès
Appartenance
sociale
OrganisaIonnel
Efficience,
économicité
Produc.vité
Efficacité,
qualité,
labels
Communauté
Autorité
de
la
loi
Infrastructures
fiables
Efficacité
du
gouvernement
18

EsIme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
RelaIons
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus:
appren.ssage
et
améliora.on
con.nue
TransformaIon 4
Personnel
Courage
Croissance
personnelle
Equilibre
du
travail
et
de
la
vie
privée.
OrganisaIonnel
Innova.on
Diversité
Travail
d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté
d’expression
Adaptabilité
19

EsIme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
alignement
et
authen.cité
Personnel
Conﬁance
Enthousiasme
Créa.vité
OrganisaIonnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision
partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité
d’ac.on
collec.ve
20

EsIme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
collabora.on,
alliances
et
partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
OrganisaIonnel
Accomplissement
des
employés
Sensibilisa.on
à
l'environnement
Alliances
stratégiques
Communauté
Qualité
de
vie
Alliances
mutuellement
bénéﬁques
Ges.on
par.cipa.ve
21

EsIme
Service
Faire
la
diﬀérence
Cohésion
interne
TransformaIon
RelaIons
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus:
service
désintéressé,
bénévolat,
don
de
soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
OrganisaIonnel
Ethique
Responsabilité
sociétale
Vision
à
long
terme
Communauté
Jus.ce
sociale
Développement
durable
Préoccupa.on
avec
les
généra.ons

futures
22

Il
n’y
a
plus
qu’à
choisir
celles
qui
comptent
pour
vous
et

vériﬁer
si
elles
correspondent
à
celles
de
votre
employeur
23

Mission,
Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.

★ En
contraste
avec
une
mission,
une
"vision"
sert
à
décrire
un

état
futur
désiré.

★ L’énoncé
de
la
mission
doit
donc
être
précis
et
ayant
une

validité
déterminée
dans
le
temps.
La
vision
peut-‐être
amenée
à

être
changée
pour
s'adapter
aux
circonstances
conjoncturelles

et
internes
alors
que
la
mission,
elle,
reste
idenIque..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
24

Mission,
vision,
valeurs
elles
sont
généralement
publiques
83
25

Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
s a m i s s i o n " . C e t t e
réflexion est toujours
d'actualité.
26

La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
27

Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
28

Table des matières
3. Stratégie
4. Plan d’actions
29

La
stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
30

Une déﬁnition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.

Chandler
31

La
stratégie

• Simple

• Compréhensible

• U.lisée
au
quo.dien

• But
à
a_eindre

• Long
terme
(3
à
4
ans)
32

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
34

Stratégie
et
focus
BUT
?
?? ?
?
?
35

Important
et
urgent
URGENT
PAS URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
36

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
37

Diagnostic Formulation Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
Le modèle de Harvard (LCAG)
38

ANALYSE
SWOT
Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
44

45

46

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
47

Modèle
général
d’Andrews
et
valeurs
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
Analyse des
ressources
SWOT Stratégies
alternatives
Valeurs de la
direction
Décisions
stratégiques
Responsabilité
sociale
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
48

Leadership
plan
d’ac.ons
et
culture

d’entreprise
49

Stratégie
Plan d’actions
ANALYSE SWOT
50

SKILLS
STAFF
SHARED
VALUES
STRATEGY
STRUCTURE
STYLE
SYSTEMS
Seven S Model of Implementation
52

Seven S Model
1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
2. Structure – The ways people and tasks relate to each other.The basic grouping of reporting relationships and
activities.The way separate entities of an organization are linked.
3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.
4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement
and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization.A reflection of the
norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
53

Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Maximiser la VALEUR
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
Stratégies
de désengagement
interne externe
Domination
Par les prix
Différenciation
abandon Externalisation
Partenariat
M. Porter
54

Le premier point c’est le
choix de la stratégie,
le business modèle vient
après
58

La stratégie doit être simple !
« Si vous ne pouvez expliquer
un concept à un enfant de six
ans, c'est que vous ne le
comprenez pas complètement. »
A. Einstein
59

Tout modèle à ses limites:
Stratégie
Planning
Exécution
Financement
Garantie de qualité
Communication
60

A titre d’exemple
l’application de
l’inbound marketing
pour le bloc clients
65

UNE AUTRE FAçON DE
PRéSENTER LE BMC EN
INSISTANT SUR LES
INTERACTIONS ENTRE LES
BLOCS
95

Table des matières
3. Stratégie
4. Plan d’actions
97

• Comment?
• Quoi?
• Qui?
• Combien?
• Où?
• Quand?
• Pourquoi?
tttt
PLAN D’ACTIONS
98

Table des matières
3. Stratégie
4. Plan d’actions
103

And now …
Project management
104

Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
105

La
ges.on
de
projets…
108

DEUX
ELEMENTS
CLES
109

h_p://www.slideshare.net/trib
111

The
ques.ons
one
MUST
ask
before

star.ng
any
project
Why
What
How
When
Who
Source: Craig Brown www.betterproject.net
112

Why

What

How

When

Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
113

Why

What

How

When

Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
114

Why

What

How

When

Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
115

Why

What

How

When

Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
116

Why

What

How

When

Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
117

Source:
Gepng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
120

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
121

The
golden
rule
!!!
• The
triple
constraint

• Also
known
as
the
IRON
TRIANGLE

• IT
MUST
BE
DEFINED
BEFOREHAND
!
Time
Scope Cost
122

Quality
The
Quadruple
Constraint
• Warning:
Quality
has
many
deﬁniIons
Time
Scope Cost
123

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management 
(Schwalbe, 2006, p8)
124

Project
management
body
of
knowledge

Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
125

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
126

S Specific
M Measurable
A Achievable
R Relevant
T Time-bound
OBJECTIVES MUST BE SMART !
127

Letter Major Term Minor Terms
S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple
M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
A Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
R Relevant
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
T Time-bound
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1] Exciting, Evaluated, Ethical
R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
EVEN SMARTER…
128

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
129

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
The planning …
Are you sure it’s needed?
130

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan
Changes once you start
131

Guides you activities
132

Makes you think ahead
133

Helps you work out who you need
to hire
134

to hire
Works out the timeline and budget
135

to hire
Helps manage expectations
136

to hire
Helps understand the effects of
changes
137

to hire
Don’t forget the retroplanning
Helps understand the effects of
changes
138

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
139

Integration
Management
Time Management Cost Management
Scope
Management
Quality
Management
HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
140

What
if
it’s
not
Integrated?
Integration
Management
Time Management
Cost Management
Scope
Management
Quality
Management HR Management
Risk Management
Communication
Management
Procurement
Management
141

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
142

• Which
ones
are
most
important
for
projects?
Technical skills People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
144

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management 
(Gray & Larson, 2006, p13)
145

• A
team

• is
a
group
of
individuals
who
cooperate
and
work
together
to
achieve
a
given
set
of

objec.ves
or
goals
(Horodyski,
1995).
146

• Team-‐building

•
is
high
interac.on
among
group
members
to
increase
trust
and
openness
147

• Project
Team
Size

• Performance
is
based
on
balance
of
members
carrying
out
roles
and
mee.ng
social
and

emo.onal
needs
148

• Project
teams
of
5
to
12
members
work
best
149

• There
are
problems

you
encounter
as

size
increases
150

It
gets
more
diﬃcult
to

interact
with
and

inﬂuence
the
group

Individuals
get
less

saIsfacIon
from
their

involvement
in
the
team

People
end
up
with
less

commitment
to
the
team

goals

It
requires
more

centralized
decision

making

There
is
lesser
feeling
as

being
part
of
team
151

• You
can’t
accelerate
a
nine-‐month
pregnancy
by
hiring
nine
pregnant
women
for
a

month.

• Likewise,
says
University
of
North
Carolina
computer
scien.st
Fred
Brooks,
you
can’t

always
speed
up
an
overdue
sowware
project
by
adding
more
programmers;

• Beyond
a
certain
point,
doing
so
increases
delays.

152

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
153

Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
154

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels
of communication
155

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
156

Fred Brooks
n(n − 1) / 2
Examples
of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225
157

Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
158

http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
159

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
160

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html
161

Figure 10.1 Network of stakeholders 
162

Project
team
manages
and
completes
the
project
work.
Most
par.cipants
want
to
do
a

good
job,
but
they
are
also
concerned
with
other
obliga.ons
and
how
their

involvement
will
contribute
to
their
personal
goals
and
aspira.ons
163

Project
managers
naturally
compete
with
each
other
for

resources
and
support
from
top
management.

At
the
same
.me,
they
have
to
share
resources
and
exchange

164

FuncIonal
managers
depending
upon
how
the
project
is

organised
can
play
minor
or
major
role
toward
the
project

success,
for
example
providing
technical
input
etc.
165

Top
management
approves
funding
of
the
project
and
establishes
the

priori.es
within
the
organiza.on.
They
deﬁne
success,
rewards
for
the

successful
comple.ng
of
the
project.
Signiﬁcant
adjustments
in
scope,

.me
and
cost
166

Project
sponsors
champion
of
the
project
and
use

their
inﬂuence
to
gain
approval
of
the
project.
Their

reputa.on
is
.ed
to
the
success
of
the
project

167

Customers
deﬁne
the
scope
of
the
project,
and
ul.mate
project
success

rests
in
their
sa.sfac.on.
Project
managers
need
to
be
responsive
to

changing
customer
needs
and
requirements
and
to
mee.ng
their

expecta.ons
168

AdministraIve
groups
such
as
human
resources,
informa.on

systems,
purchasing
agents,
maintenance
etc.
provide

valuable
support
service.
169

Government
agencies
place
constrains
on
project
work.

Permits
need
to
be
secured
170

Contractors
may
do
the
actual
work
with
team

members

171

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
172

Types
of
Contracts
173

Types
of
Contracts
Fixed Price Cost Plus
174

Types
of
Contracts
Fixed Price Cost Plus
AKA
Lump Sum
AKA
Time and Materials
175

Types
of
Contracts
Fixed Price
The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
176

Types
of
Contracts
Cost Plus
Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
177

Project management:
3. The objectives
4. The planning
6. The team
7. The stakeholders
9. Conflicts
178

It’s not as easy as it sounds
179

Ges.on
de
projets
Phase
«
PLAN
»
:
dire
ce
que
l’on
va
faire
dans
un
domaine
par.culier.

Phase
«
DO
»
:
faire
ce
que
l’on
a
dit
dans
ce
domaine.

Phase
«
CHECK
»
:
vériﬁer
qu’il
n’y
a
pas
d’écart
entre
ce
que
l’on
a
dit
et
ce
que
l’on
a
fait.

Phase
«
ACT
»
:
entreprendre
des
ac.ons
correc.ves
pour
régler
tout
écart
qui
aurait
été
constaté

précédemment.
181

Project management:
Conclusions
183

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
Gestion de projets
184

Figure 1.1 Project Life Cycle  
185

NEVER
FORGET
THAT
PROJECT

MANAGEMENT
IS
A
BALANCE
BETWEEN

SCOPE
TIME COST
QUALITY
186

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
187

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