Entreprise 2.0: du contexte à la gestion de projets
1. Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0
vendredi 18 octobre 13
1
2. Entreprise 2.0
Mission, vision, valeurs, stratégie,
plan d’actions et gestion de projets
Jacques Folon
Chargé de cours ICHEC
Me. de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur Invité ISFSC, HE F.Ferrer
Partner Edge Consulting
vendredi 18 octobre 13
2
3. Cette présentation est sur
www.slideshare.net/folon
elle est à votre disposition
vendredi 18 octobre 13
3
5. 1.
Vision globale de l’entreprise
2.
L’entreprise 2.0
3.
Génération Y (mythe ou réalité ?)
4.
Mission vision valeurs de l’entreprise
5.
Stratégie
6.
Plan d’actions
7.
Table des
matières
Gestion de projets
vendredi 18 octobre 13
5
6. Soc
de
Service
Push
Banque
Sous-‐
Traitant
Ges.on
Trésorerie
Télémaintenance
machines
Extranet
Sites
d
’appel
Veille
d
’offre
Concurren.elle
et
Intelligence
Economique
Back-‐up
commerciaux
Marke.ng
EDI
Ges.on
Bureau
d’Etude
Supply
Fournisseurs
Partenaires
Dématérialisa.on
des
procédures
Co-‐ingienerie
Veille
Technologique
CONCURRENTS
Site
Financier
Producteur
de
Machines
Web
Site
de
crise
Ac.onnaires
Administr@)ons
Achats
Maintenance
Télétravail
Fournisseurs
vendredi 18 octobre 13
DG
B2B
Vente
Marchand
Produc.on
DRH
SAV
tracking
Logis.que
Back-‐up
techniciens Tutoring
E-‐learning
Sites
de
Recrutement
Distributeur
Tutoring
SVP
L
I
social
media
Marke.ng
Publicité
Chain
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-‐Place
$
C
E-‐biz
E
N
T
Club
Télémaintenance
u.lisateur
CLIENTS
S
6
7. Soc
de
Service
Push
Banque
Producteur
de
Machines
Web
S
C
M
Dématérialisa.on
des
procédures
Extranet
EDI
Supply
Chain
Managt
B
to
B
Fournisseurs
Télémaintenance
machines
ASP
Télétravail
Fournisseurs
vendredi 18 octobre 13
Back-‐up
commerciaux
Extranet
Marke.ng
one
to
one
ET
AN
TR
IN
RP
E
Bureau
d’Etude
Achats
Ges.on
Maintenance
$
DG
Marke.ng
Publicité
Vente
Produc.on
Recherche
nouveaux
Fournisseurs
Market-‐Place
Sites
d
’appel
Veille
Concurren.elle
et
d
’offre
Intelligence
Economique
Ges.on
Trésorerie
Co-‐ingienerie
Veille
Technologique
CONCURRENTS
Site
Financier
Sous-‐Traitant
Site
de
crise
Ac.onnaires
administra)ons
DRH
KM
E-‐learning
Sites
de
Recrutement
C
SAV
Back-‐up
Télé-‐Tutoringtechniciens
e-‐mailing,
bandeaux,
site
promo.onnel...
e-‐
commer
B
to
DistributeurMarcce
B
hand
M
R
tracking
Logis.que
Tutoring
SVP
réclama.ons
C
L
I
E
N
T
Télémaintenance
Club
u.lisateur
CLIENTS
S
7
8. 1.
Vision
globale
de
l’entreprise
2.
L’entreprise
2.0
3.
Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4.
Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5.
Stratégie
6.
Plan
d’ac)ons
7.
Ges)on
de
projets
vendredi 18 octobre 13
Table
des
ma)ères
8
10. Defini)on
• “Enterprise
2.0
is
the
use
of
emergent
social
so6ware
pla8orms
within
companies
or
between
companies
and
their
partners
and
customers”
– Andrew
McAfee
– Associate
Professor,
Harvard
Business
School
• i.e.
Web
2.0
behind
the
firewall
10
vendredi 18 octobre 13
10
30. …if she misses a meeting
she pulls the summary
minutes from a document
repository.
…if the minutes have been captured!
…if she knows where they are!
…if she has access privileges to them!
vendredi 18 octobre 13
30
54. So Entreprise 2.0 or employees 2.0
in old-fashionned companies?
54
vendredi 18 octobre 13
54
55. 55
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
vendredi 18 octobre 13
55
56. People
• The
Strength
of
Weak
Ties
• Weak
.es
are
those
people
in
our
social
networks
that
we
have
linked
to
or
have
met
at
a
conference
and
exchanged
business
cards
with
-‐
the
people
that
are
on
our
radar
as
poten.al
colleagues
or
poten.al
business
partners.
56
vendredi 18 octobre 13
56
58. The
New
Enterprise
Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992
Closed Hierarchy
Open Networked Enterprise
Structure
Hierarchical
Networked
Scope
Internal/closed
External/open
Resource
Focus
Capital
Human, information
State
Static, stable
Dynamic, changing
Personnel/focus
Managers
Professionals
Key
drivers
Reward and punishment
Commitment
Direc>on
Management commands
Self-management
Basis
of
ac>on
Control
Empowerment to act
Individual
mo>va>on
Satisfy superiors
Achieve team goals
Learning
Specific skills
Broader competencies
Basis
for
compensa>on
Position in hierarchy
Accomplishment, competence level
Rela>onships
Competitive (my turf)
Cooperative (our challenge)
Employee
aEtude
Detachment (it’s a job)
Identification (its’ my company)
Dominant
requirements
Sound Management
Leadership
vendredi 18 octobre 13
58
59. 59
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
vendredi 18 octobre 13
59
60. 60
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
vendredi 18 octobre 13
60
61. 1.
Vision
globale
de
l’entreprise
2.
L’entreprise
2.0
3.
Généra>on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4.
Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5.
Stratégie
6.
Plan
d’ac)ons
7.
Ges)on
de
projets
vendredi 18 octobre 13
Table
des
ma)ères
61
62. Généra)on
Y
:
mythe
ou
réalité
?
vendredi 18 octobre 13
62
64. Comment
les
désigner
?
http://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-235332731462770922
vendredi 18 octobre 13
Babyboomer’s childrens
Echo-boomers
E-Generation
Digital Natives
Facebook Generation
Gen Y
Génération 2001
Génération accélération
Génération des transparents
Génération entropique
Génération Internet
Génération Moi
Génération texto/SMS
Génération WWW
Generation Y not?
Génération Zapping
Great Generation
Homo Zappiens
i-Generation
Millenials
Net Generation
Nexters
Nintendo Generation
Nouveaux androïdes
Sunshine Generation
64
65. Quand
faut-‐il
être
né
pour
en
faire
par)e?
La période pour définir cette génération Y est
très variable, elle comprend (selon les
auteurs) les personnes nées:
•Entre 1974 et 1994
•De 1978 à 1998
http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-code-funny-stuff-funnyscraps.html
vendredi 18 octobre 13
pour ceux qui les
caractérisent d’Echo-boomer
•De 1978 à 1988
•Ou de 1978 à 1995
•Ceux qui sont nés après 1980
•Entre 1980 et 2000
•Ou après 1982
•ou plus précisément de 1982 à 2003
•Entre 1990 et 2000
•...
BARRER LA MENTION INUTILE !
65
66. Un
concept
défini
de
façon
aussi
variable
et
contradictoire
existe-‐t-‐il?
http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730
vendredi 18 octobre 13
66
67. Les
jeunes
sont
mul)tâches
http://lolwithgod.com/2011/07/14/
vendredi 18 octobre 13
67
70. Wri.ng
in
the
Bri<sh
Journal
of
Educa<on
Technology
in
2008,
a
group
of
academics
led
by
Sue
BenneC
of
the
University
of
Wollongong
set
out
to
debunk
the
whole
idea
of
digital
na<ves,
arguing
that
there
may
be
“as
much
varia0on
within
the
digital
na0ve
genera0on
as
between
the
genera0ons”.
vendredi 18 octobre 13
70
71. • Michael
Wesch,
who
pioneered
the
use
of
new
media
in
his
cultural
anthropology
classes
at
Kansas
State
University,
is
also
scep.cal,
saying
that
many
of
his
incoming
students
have
only
a
superficial
familiarity
with
the
digital
tools
that
they
use
regularly,
especially
when
it
comes
to
the
tools’
social
and
poli.cal
poten.al.
• Only
a
small
frac,on
of
students
may
count
as
true
digital
na,ves,
in
other
words.
The
rest
are
no
be;er
or
worse
at
using
technology
than
the
rest
of
the
popula,on.
vendredi 18 octobre 13
71
72. Ils
ne
sont
pas
si
fort
que
ça!
vendredi 18 octobre 13
72
74. 1.
Vision
globale
de
l’entreprise
2.
L’entreprise
2.0
3.
Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4.
Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5.
Stratégie
6.
Plan
d’ac)ons
7.
Ges)on
de
projets
vendredi 18 octobre 13
Table
des
ma)ères
74
75. Des
valeurs
au
plan
d’ac)on
Valeurs
Vision
Mission
Stratégie
Plan d’actions
75
vendredi 18 octobre 13
75
77. Les
valeurs
ET LA SECURITE ????
http://www.valeurscorporate.f
vendredi 18 octobre 13
77
77
78. Quatre valeurs fédératrices
Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident
l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun.
Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la
banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement
l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les
collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité,
d’engagement et d’ambition.
■
Réactivité
Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans
l’identification des opportunités et des risques.
Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.
■
Créativité
Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles.
Distinguer les auteurs pour leur créativité.
■
Engagement
S’impliquer au service des clients et de la réussite collective.
Être exemplaire dans ses comportements.
■
Ambition
Goût du challenge et du leadership.
80
78
vendredi 18 octobre 13
78
79. Nos valeurs
Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :
La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis
Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un
ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des
possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces
outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.
L’intégrité et la responsabilité
Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de
travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.
Le respect et la remise en question
Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs
de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect
de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment,
d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
79
vendredi 18 octobre 13
79
80. Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barreb
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Spirituel
Mental
Emo,onnel
Physique
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
80
81. Focus:
bases
pour
la
survie
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Personnel
Santé
Stabilité
financière
Sécurité
du
travail
Organisa>onnel
Autofinancement
Santé
financière
Santé
/
sécurité
des
employés
Communauté
Stabilité
économique
Prospérité
Sécurité
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
81
82. Focus:
rela.ons
et
connec.vité
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Personnel
Famille
Ami.és
Réseaux
Organisa>onnel
Sa.sfac.on
du
client
Communica.on
ouverte
Respect
d’autrui
Communauté
Résolu.on
des
conflits
Harmonie
raciale
Respect
des
tradi.ons
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
82
83. Focus:
es.me
de
soi
et
performance
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Personnel
Confiance
en
soi
Succès
Appartenance
sociale
Organisa>onnel
Efficience,
économicité
Produc.vité
Efficacité,
qualité,
labels
Communauté
Autorité
de
la
loi
Infrastructures
fiables
Efficacité
du
gouvernement
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
83
84. Focus:
appren.ssage
et
améliora.on
con.nue
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Personnel
Courage
Croissance
personnelle
Equilibre
du
travail
et
de
la
vie
privée.
Organisa>onnel
Innova.on
Diversité
Travail
d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté
d’expression
Adaptabilité
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
84
85. Focus:
alignement
et
authen.cité
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créa.vité
Organisa>onnel
Intégrité
Coopéra.on
Vision
partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité
d’ac.on
collec.ve
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
85
86. Focus:
collabora.on,
alliances
et
partenariats
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
Organisa>onnel
Accomplissement
des
employés
Sensibilisa.on
à
l'environnement
Alliances
stratégiques
Communauté
Qualité
de
vie
Alliances
mutuellement
bénéfiques
Ges.on
par.cipa.ve
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
86
87. Focus:
service
désintéressé,
bénévolat,
don
de
soi
Service
Faire
la
différence
Cohésion
interne
Transforma,on
Es,me
Rela,ons
Survie
7
6
5
4
3
2
1
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
Organisa>onnel
Ethique
Responsabilité
sociétale
Vision
à
long
terme
Communauté
Jus.ce
sociale
Développement
durable
Préoccupa.on
avec
les
généra.ons
futures
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
87
88. Les
7
niveaux
de
conscience
de
Barreb
7
6
Etre
au
service
de
l’humanité
et
de
la
planète
Responsabilité
sociale,
généra.ons
futures,
perspec.ve
à
long
terme,
éthique,
compassion,
humilité
5
Développer
une
communauté
d’organisa>on
Valeurs
partagées,
vision,
engagement,
intégrité,
confiance,
créa.vité,
ouverture,
transparence,
intelligence
collec.ve
4
Créer
un
climat
d’appren>ssage
et
de
renouveau
con>nuels
Adaptabilité,
déléga.on,
esprit
d’équipe,
orienta.on
sur
les
objec.fs,
développement
personnel,
innova.on,
collabora.on
3
2
Rechercher
la
performance
Systèmes,
processus,
qualité,
bonnes
pra.ques,
produc.vité,
fierté
de
la
performance,
labels
1
ATeindre
la
sécurité
financière
Santé
et
stabilité
financière,
autofinancement,
sécurité
du
travail,
santé
et
sécurité
des
employés
Favoriser
les
alliances
stratégiques
et
partenariats
Conscience
environnementale,
implica.on
dans
la
communauté,
réalisa.on
des
salariés,
coaching/mentoring
Implanter
l’appartenance
et
la
reconnaissance
Loyauté,
communica.on
ouverte,
sa.sfac.on
des
clients,
respect
d’autrui,
ami.é,
réseaux
Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre
vendredi 18 octobre 13
88
89. Il
n’y
a
plus
qu’à
choisir
celles
qui
comptent
pour
vous
et
vérifier
si
elles
correspondent
à
celles
de
votre
employeur
vendredi 18 octobre 13
http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values
89
90. Mission,
Vision
★ Une définition possible de la mission d'entreprise est
"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême
qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de
cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une
forme un peu vague mais durable et qui est donc un
repère stable dans le changement quotidien.
★ En
contraste
avec
une
mission,
une
"vision"
sert
à
décrire
un
état
futur
désiré.
★ L’énoncé
de
la
mission
doit
donc
être
précis
et
ayant
une
validité
déterminée
dans
le
temps.
La
vision
peut-‐être
amenée
à
être
changée
pour
s'adapter
aux
circonstances
conjoncturelles
et
internes
alors
que
la
mission,
elle,
reste
iden>que..
J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
vendredi 18 octobre 13
90
90
92. Mission
Peter Drucker observait
déjà en 1973 que "la plus
importante raison de
frustration et d'échecs
dans les entreprises
provient d'une réflexion
insuffisante de la raison
d'être de l'entreprise, de
sa mission". Cette
réflexion est toujours
d'actualité.
92
vendredi 18 octobre 13
92
93. La mission de Microsoft est de mettre son expertise,
sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au
service des projets, des ambitions et de la créativité
de ses clients, afin de faire de la technologie leur
meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
93
vendredi 18 octobre 13
93
94. Google a pour mission d'organiser
les informations à l'échelle mondiale
dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous
94
vendredi 18 octobre 13
94
95. 1.
Vision
globale
de
l’entreprise
2.
L’entreprise
2.0
3.
Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4.
Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5.
Stratégie
6.
Plan
d’ac)ons
7.
Ges)on
de
projets
vendredi 18 octobre 13
Table
des
ma)ères
95
96. La
stratégie
Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg
LLa
stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités
internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en
stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation
constitue une des problématiques majeures.
vendredi 18 octobre 13
96
97. Une définition ?
La détermination des
orientations à long terme de
l'entreprise et l'adoption des
actions consécutives, y
compris l'allocation des
ressources nécessaires à la
réalisation de ces objectifs.
Chandler
vendredi 18 octobre 13
97
98. La
stratégie
•
•
•
•
•
vendredi 18 octobre 13
Simple
Compréhensible
U.lisée
au
quo.dien
But
à
abeindre
Long
terme
(3
à
4
ans)
98
102. Important
et
urgent
PAS URGENT
URGENT
IMPORTANT
IMPORTANT ET
URGENT
IMPORTANT ET PAS
URGENT
PAS IMPORTANT
URGENT ET PAS
IMPORTANT
PAS URGENT ET PAS
IMPORTANT
vendredi 18 octobre 13
102
103. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne
sait où il va !
Proverbe japonais
vendredi 18 octobre 13
103
104. Le modèle de Harvard (LCAG)
Diagnostic
Formulation
Exécution
Learned, Christensen, Andrews, Guth
- 1969 -
vendredi 18 octobre 13
104
114. Modèle
général
d’Andrews
et
valeurs
Responsabilité
sociale
Analyse de
l’environnement
Identifier les
objectifs
stratégiques
SWOT
Valeurs de la
direction
Stratégies
alternatives
Décisions
stratégiques
Analyse des
ressources
Objectifs
stratégiques et
politique générale
révisés
http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
vendredi 18 octobre 13
114
118. Seven S Model of Implementation
STRATEGY
SKILLS
STRUCTURE
SHARED
VALUES
SYSTEMS
STAFF
STYLE
vendredi 18 octobre 13
118
119. Seven S Model
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.
Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and
activities. The way separate entities of an organization are linked.
Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the
organization.
Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance
measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.
Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,
technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.
Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of
the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.
Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.
vendredi 18 octobre 13
119
120. M. Porter
Corporate Strategy
Stratégie de groupe
Portefeuille d’activités
Business Strategy
Stratégie concurrentielle
BU / Firmes
Maximiser la VALEUR
Maximiser la PERFORMANCE
Stratégies
de croissance
interne
externe
Stratégies
de désengagement
abandon
Domination
Par les prix
Différenciation
Externalisation
Partenariat
120
vendredi 18 octobre 13
120
121. 1.
Vision globale de l’entreprise
2.
L’entreprise 2.0
3.
Génération Y (mythe ou réalité ?)
4.
Mission vision valeurs de l’entreprise
5.
Stratégie
6.
Plan d’actions
7.
Gestion de projets
vendredi 18 octobre 13
Table des
matières
121
127. 1.
Vision
globale
de
l’entreprise
2.
L’entreprise
2.0
3.
Généra)on
Y
(mythe
ou
réalité
?)
4.
Mission
vision
valeurs
de
l’entreprise
5.
Stratégie
6.
Plan
d’ac)ons
7.
Ges>on
de
projets
vendredi 18 octobre 13
Table
des
ma)ères
127
137. Why
What
How
When
Who
Why is this project happening?
Why now?
Why us?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
137
138. Why
What
How
When
Who
What solution needs to be put in
place to achieve the goals?
What work needs to happen to build
the solution?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
138
139. Why
What
How
When
Who
How do we get this solution in place?
How do we know when we’re done?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
139
140. Why
What
How
When
Who
When do work activities happen?
What do we need to do first?
What’s last?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
140
141. Why
What
How
When
Who
Who do we need to deliver this
project successfully? ?
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
141
144. 144
Source:
Ge^ng
Real
About
Enterprise
2.00
200
Picture
credit:
www.cs4fn.orgOscar
Berg
&
Henrik
Gustafsson,
Acando
vendredi 18 octobre 13
144
145. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
145
146. The
golden
rule
!!!
Time
Scope
•
•
•
Cost
The
triple
constraint
Also
known
as
the
IRON
TRIANGLE
IT
MUST
BE
DEFINED
BEFOREHAND
!
vendredi 18 octobre 13
146
148. Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management
(Schwalbe, 2006, p8)
vendredi 18 octobre 13
148
149. Project
management
body
of
knowledge
Time Management
Scope
Management
Quality
Management
Integration
Management
HR Management
Risk Management
vendredi 18 octobre 13
Cost Management
Communication
Management
Procurement
Management
149
150. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
150
151. OBJECTIVES MUST BE SMART !
S
M
A
Achievable
R
T
vendredi 18 octobre 13
Specific
Measurable
Relevant
Time-bound
151
152. EVEN SMARTER…
Letter
Major Term
Minor Terms
S
Specific
M
Measurable
Meaningful[3], Motivational[3], Manageable
Achievable
Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable,
Action-oriented[3]
A
R
T
Relevant
Time-bound
Significant[3], Stretching[3], Simple
Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6],
Resourced[7], Rewarding[3]
Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5],
Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable
E[1]
Exciting, Evaluated, Ethical
R[1]
Recorded, Rewarding, Reviewed[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)
vendredi 18 octobre 13
152
153. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
153
154. The planning …
Are you sure it’s needed?
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
Source: Craig Brown www.betterproject.net
154
155. The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
155
156. Guides you activities
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
156
157. Makes you think ahead
Guides you activities
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
157
158. Makes you think ahead
Guides you activities
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Helps you work out who you need
to hire
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
158
159. Makes you think ahead
Works out the timeline and budget
Guides you activities
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Helps you work out who you need
to hire
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
159
160. Makes you think ahead
Works out the timeline and budget
Guides you activities
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
160
161. Makes you think ahead
Works out the timeline and budget
Guides you activities
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Helps understand the effects of
changes
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
161
162. Makes you think ahead
Works out the timeline and budget
Guides you activities
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
The Plan
Helps understand the effects of
changes
Helps you work out who you need
to hire
Helps manage expectations
Don’t forget the retroplanning
Changes once you start
http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/
vendredi 18 octobre 13
162
163. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
163
165. What
if
it’s
not
Integrated?
Scope
Management
Time Management
Cost Management
Quality
Management
Integration
Management
Communication
Management
HR Management
Procurement
Management
Risk Management
vendredi 18 octobre 13
165
166. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
166
168. • Which
ones
are
most
important
for
projects?
Technical skills
People Skills
Budgeting, Scheduling,
Documenting
Leading, Motivating,
Listening, Empathising
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
168
169. Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management
(Gray & Larson, 2006, p13)
vendredi 18 octobre 13
169
170. • A
team
• is
a
group
of
individuals
who
cooperate
and
work
together
to
achieve
a
given
set
of
objec)ves
or
goals
(Horodyski,
1995).
vendredi 18 octobre 13
170
171. •
Team-‐building
•
is
high
interac)on
among
group
members
to
increase
trust
and
openness
vendredi 18 octobre 13
171
172. •
Project
Team
Size
•
Performance
is
based
on
balance
of
members
carrying
out
roles
and
mee)ng
social
and
emo)onal
needs
vendredi 18 octobre 13
172
173. •
Project
teams
of
5
to
12
members
work
best
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
173
174. • There
are
problems
you
encounter
as
size
increases
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
174
175. It
gets
more
difficult
to
interact
with
and
influence
the
group
Individuals
get
less
sa>sfac>on
from
their
involvement
in
the
team
People
end
up
with
less
commitment
to
the
team
goals
It
requires
more
centralized
decision
making
There
is
lesser
feeling
as
being
part
of
team
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
175
176. •
You
can’t
accelerate
a
nine-‐month
pregnancy
by
hiring
nine
pregnant
women
for
a
month.
•
Likewise,
says
University
of
North
Carolina
computer
scien)st
Fred
Brooks,
you
can’t
always
speed
up
an
overdue
sooware
project
by
adding
more
programmers;
•
Beyond
a
certain
point,
doing
so
increases
delays.
vendredi 18 octobre 13
176
177. Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it
even later, due to the time required for the new programmers to learn about the
project, as well as the increased communication overhead.
- Fred Brooks
vendredi 18 octobre 13
177
178. Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
178
179. Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
179
180. Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
180
181. Group Intercommunication Formula
n(n − 1) / 2
Examples
5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10
channels of communication
10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45
channels of communication
50 developers -> 50(50 − 1) / 2 =
1225 channels of communication
Fred Brooks
The Mythical Man-Month
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
181
182. Project implies change !
And as such
Resistance to change,
even within
the project team !
vendredi 18 octobre 13
182
183. vendredi 18 octobre 13
183
http://flickr.com/photos/hlthenvt/401556761/sizes/l/
184. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
184
186. Figure 10.1 Network of stakeholders
(Gray & Larson, 2006, p314)
vendredi 18 octobre 13
186
187. Project
team
manages
and
completes
the
project
work.
Most
par)cipants
want
to
do
a
good
job,
but
they
are
also
concerned
with
other
obliga)ons
and
how
their
involvement
will
contribute
to
their
personal
goals
and
aspira)ons
vendredi 18 octobre 13
187
188. Project
managers
naturally
compete
with
each
other
for
resources
and
support
from
top
management.
At
the
same
.me,
they
have
to
share
resources
and
exchange
vendredi 18 octobre 13
188
189. Func>onal
managers
depending
upon
how
the
project
is
organised
can
play
minor
or
major
role
toward
the
project
success,
for
example
providing
technical
input
etc.
vendredi 18 octobre 13
189
190. Top
management
approves
funding
of
the
project
and
establishes
the
priori.es
within
the
organiza.on.
They
define
success,
rewards
for
the
successful
comple.ng
of
the
project.
Significant
adjustments
in
scope,
.me
and
cost
vendredi 18 octobre 13
190
191. Project
sponsors
champion
of
the
project
and
use
their
influence
to
gain
approval
of
the
project.
Their
reputa.on
is
.ed
to
the
success
of
the
project
vendredi 18 octobre 13
191
192. Customers
define
the
scope
of
the
project,
and
ul.mate
project
success
rests
in
their
sa.sfac.on.
Project
managers
need
to
be
responsive
to
changing
customer
needs
and
requirements
and
to
mee.ng
their
expecta.ons
vendredi 18 octobre 13
192
193. Administra>ve
groups
such
as
human
resources,
informa.on
systems,
purchasing
agents,
maintenance
etc.
provide
valuable
support
service.
vendredi 18 octobre 13
193
194. Government
agencies
place
constrains
on
project
work.
Permits
need
to
be
secured
vendredi 18 octobre 13
194
195. Contractors
may
do
the
actual
work
with
team
members
vendredi 18 octobre 13
195
196. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
196
200. The contractor lowest bid agrees to
perform all work specified in the
contract at a fixed price.
Fixed Price
Disadvantages
• More difficult and more costly to
prepare (for client)
• The risk of underestimating
project costs (for contractor)
Contract adjustments
• Re-determination provisions
• Performance incentives
Types
of
Contracts
vendredi 18 octobre 13
200
201. Contractor is reimbursed for all
direct allowable costs (materials,
labor, travel) plus prior-negotiated
fee (set as a percentage of the total
costs) to cover overhead and profit.
Cost Plus
Risk to client is in relying on the
contractor’s best efforts to contain
costs
Controls on contractors
• performance and schedule
incentives
• costs-sharing clauses
Types
of
Contracts
vendredi 18 octobre 13
201
202. Project management:
1. Preliminary facts & questions
2. The Golden rule (& triangle)
3. The objectives
4. The planning
5. The context of the company
6. The team
7. The stakeholders
8. Contractual relations
9. Conflicts
vendredi 18 octobre 13
202
203. It’s not as easy as it sounds
Source: Craig Brown www.betterproject.net
vendredi 18 octobre 13
203
205. Ges)on
de
projets
Phase
«
PLAN
»
:
dire
ce
que
l’on
va
faire
dans
un
domaine
par.culier.
Phase
«
DO
»
:
faire
ce
que
l’on
a
dit
dans
ce
domaine.
Phase
«
CHECK
»
:
vérifier
qu’il
n’y
a
pas
d’écart
entre
ce
que
l’on
a
dit
et
ce
que
l’on
a
fait.
Phase
«
ACT
»
:
entreprendre
des
ac.ons
correc.ves
pour
régler
tout
écart
qui
aurait
été
constaté
précédemment.
vendredi 18 octobre 13
205
208. Gestion de projets
La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer
et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:
1. planifié
2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus
attendus en contrepartie, des sources de financement, étude
des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)
3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques
4. atteindre le niveau de qualité souhaité
5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants
6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet
vendredi 18 octobre 13
208
209. Figure 1.1 Project Life Cycle
(Gray & Larson, 2006, p6)
vendredi 18 octobre 13
209
210. NEVER
FORGET
THAT
PROJECT
MANAGEMENT
IS
A
BALANCE
BETWEEN
SCOPE
QUALITY
TIME
vendredi 18 octobre 13
COST
210
211. UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…
vendredi 18 octobre 13
211