Fundamentos de BPM e sua Integração com a Gestão de Projetos

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Neste webinar apresentaremos fundamentos básicos da prática de BPM e alguns pontos de conexão desta com a gestão de projetos, trazendo à tona uma discussão sobre esta combinação tão importante e, em breve, fundamental para a evolução das organizações em seus negócios.
Assista ao vídeo desta palestra --> http://goo.gl/XyXu1J

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Fundamentos de BPM e sua Integração com a Gestão de Projetos

  1. 1. Fundamentos de BPM e sua integração com a Gestão de Projetos Fábio Hideki Kawauchi, CBPP FIXE Consulting & Training 15-04-2015
  2. 2. Sobre o palestrante • Fábio Hideki Kawauchi • Certificado como CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) • Formado em Ciência da Computação pela Universidade São Judas Tadeu • 14 anos de atuação no mercado de Tecnologia da Informação • Atuou com diversos sistemas e conceitos de gestão e otimização do trabalho, tais como ERP, WMS, BI, ECM e BPM • Aplicou estes conhecimentos em diversos segmentos, tais como atacadista / distribuidor, bancário, automotivo, alimentício e industrial; tanto em organizações públicas quanto privadas
  3. 3. BPM • BPM: Business Process Management ou Gerenciamento Por Processos de Negócio. • O que é?
  4. 4. BPM
  5. 5. BPM • Referência: ABPMP – Association of Business Process Management Professionals • BPM:  “... é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.”  “... é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organização opera...”  “... engloba... estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.” (BPM CBOK®, ABPMP, 2013)
  6. 6. BPM
  7. 7. BPM Portanto, BPM não é: Modelar os processos e depois ficar assistindo que aconteçam de camarote.
  8. 8. Projetos x Processos Projetos: “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (E é, também, fruto de um conjunto de processos) (Guia PMBOK®, PMI, 2013) Processos de negócio: Negócio: “... pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas.” Processo: “... é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.” (E é, também, fruto de um projeto ou de um conjunto de projetos) (BPM CBOK®, ABPMP, 2013)
  9. 9. Processos de negócio Processos primários: Agregam valor direto ao cliente. Afetam de forma drástica e imediata sua experiência no consumo de produtos ou serviços. Processos de suporte: Suportam os processos primários (ou os demais, se necessário) em tudo o que necessitem para agregar valor ao cliente. Processos de gerenciamento: Medem, monitoram e controlam a execução dos processos de negócio, sempre visando garantir e equilibrar o nível de satisfação dos clientes e o retorno esperado às partes interessadas.
  10. 10. Estrutura vertical x horizontal Processos primários ponta a ponta (e, em alguns casos, alguns dos processos gerenciais e de suporte também): Fonte: BPM CBOK®, ABPMP (2013)
  11. 11. Estrutura vertical x horizontal Fonte: BPM CBOK®, ABPMP (2013)
  12. 12. Silos funcionais Fonte: BPM CBOK®, ABPMP (2013)
  13. 13. Processos de negócio Segundo Michael Hammer, uma definição de processo deve procurar responder 7 questões: • O que deve ser feito? Que atividades precisam ser feitas para atingir o objetivo? Quais agregam e quais não agregam valor? • Sob que circunstâncias devem ser feitas? Elas sempre agregam valor? Custo de execução tem que ser menor do que vantagem obtida! • Com que precisão devem ser feitas? Nem sempre levar tudo ao nível da perfeição é vantajoso. • Com que informações as atividades terão que lidar ou que informações irão gerar?
  14. 14. Processos de negócio Segundo Michael Hammer, uma definição de processo deve procurar responder 7 questões: • Quando elas devem ser feitas? Em que ordem? Dependem de algum evento? Podem ser adiantadas ou postergadas? • Quem deve fazê-las? Quem é o mais apto, quem trará mais resultado. • Onde serão feitas? O local onde estão sendo realizadas é o melhor lugar?
  15. 15. Áreas de conhecimento Fonte: BPM CBOK®, ABPMP (2013)
  16. 16. Passos para a gestão por processos Analisar processo atual (AS IS) Modelar processo atual Desenhar novo processo (TO BE) Modelar novo processo Implementar novo processo Executar novo processo Gerenciar desempenho Transformar processo
  17. 17. Ciclo de melhoria contínua • Gerenciar desempenho • Transformar • Otimizar • Implementar • Executar • Analisar • Desenhar • Modelar Plan (Planejar) Do (Fazer) Check (Verificar) Act (Agir)
  18. 18. Melhoria de processos de negócio Melhoria contínua, incremental: (ou BPI – Business Process Improvement)
  19. 19. Melhoria de processos de negócio Inovação, renovação ou reengenharia: (ou BPI – Business Process Improvement)
  20. 20. Passos para a otimização de processos • Analisar processo atual (AS IS) • Contextualizar projeto a ser realizado • Realizar Kickoff • Entrevistar diretoria para análise macro • Entrevistar gerência para análise detalhada da área sob sua responsabilidade • Entrevistar participantes dos processos • Estudar tecnologias atuais aplicadas • Acompanhar trabalho para observação • Fazer reunião de fechamento da análise • Modelar processo atual • Apresentar modelo atual • Colher aceites necessários
  21. 21. Passos para a otimização de processos • Desenhar novo processo (TO BE) • Revisar fluxo atual • Planejar atualizações e acréscimos em sistemas e tecnologias • Planejar realocações e mudanças de atuação dos colaboradores • Planejar necessidades de adaptações no ambiente de trabalho, novos materiais, novos recursos e reposições • Discutir planejamento inicial • Modelar novo processo • Colher aceites necessários • Implementar novo processo • Formalizar e divulgar novo fluxo entre todos os participantes • Desenvolver e implantar atualizações e acréscimos em sistemas e tecnologias • Realizar homologação dos sistemas e tecnologias em produção • Realizar realocações e mudanças de atuação dos colaboradores • Adaptar ambiente de trabalho, comprar materiais, adquirir recursos e fazer reposições • Treinar colaboradores • Executar processos piloto • Homologar processos piloto • Oficializar novos processos
  22. 22. Solução para a complexidade da mudança
  23. 23. Comunicação e planejamento: Solução para a complexidade da mudança
  24. 24. Gestão de escopo, custos, prazos e qualidade: Escopo Prazo Qualidade Custo Solução para a complexidade da mudança
  25. 25. Metodologia de execução: Solução para a complexidade da mudança
  26. 26. Solução para a complexidade da mudança Gestão das tarefas e pessoas:
  27. 27. PROJETO!
  28. 28. Mas... Não adianta fazer gestão fragmentada! Processos que sofrem alterações sem que se saiba quem mudou o que, quanto tempo consumiu dos colaboradores e quanto custou (ou sequer o que estava sendo feito). Projetos que iniciam-se sem “saber onde estão se metendo” e terminam sem saber no que impactaram.
  29. 29. Mas... Não adianta fazer gestão fragmentada!
  30. 30. Solução: Escritório INTEGRADO de projetos e processos!
  31. 31. Sobre o palestrante Fábio Hideki Kawauchi é formado em Ciência da Computação pela Universidade São Judas Tadeu e há 14 anos atua no mercado de Tecnologia da Informação, tendo também formações complementares em métodos Ágeis de desenvolvimento de Software e em Gerenciamento por Processos de Negócio (BPM), área na qual é certificado como CBPP (Certified Business Process Professional) pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). No mercado de TI atuou com diversos sistemas e conceitos de gestão e otimização do trabalho, tais como ERP (Enterprise Resource Planning), EDI (Eletronic Data Interchange), WMS (Warehouse Management System), BI (Business Intelligence), Forecasting, SLA (Service Level Agreement), Workflow, GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), ECM (Enterprise Content Management) e BPM (Business Process Management), prestando serviço a empresas como Nestlé, Bank of America, Bradesco, Diebold, Caixa Econômica Federal, Italac, Honda, Atlas Schindler e o Tribunal de Contas do Estado de MS, tendo, portanto, já passado por diversos segmentos do mercado (atacadista / distribuidor, bancário, automotivo, alimentício, industrial etc.) e, também, tanto pelo setor público quanto privado.
  32. 32. Fábio Hideki Kawauchi, CBPP Linkedin: br.linkedin.com/in/hidekifk E-mail: hideki.kawauchi@pro3.net.br (55 11) 97281-6404 “PROcessos, PROjetos e PROdução de Software” http://pro3.net.br/ No Linkedin: http://goo.gl/6zSZYG No Facebook: http://goo.gl/FWpPwL Muito Obrigado!

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