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  1. 1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES PROFESSOR AED: LUIZ MANUEL PALMEIRA PROFESSOR PRESENCIAL: MARCOS CIRIACO PROF. TUTOR A DIST: ANTONINO SALVATIERRA São paulo/SP 2014 SUMÁRIO
  2. 2. Introdução................................................................................................................................................2 1.1.1 Sistema de Produção.....................................................................................................................3 1.2.1 Empresa Estudada.........................................................................................................................5 1.2.2 Dados da Empresa.........................................................................................................................6 1.2.3 Previsão de Demanda....................................................................................................................7 1.2.4 Processo de Produção.................................................................................................................10 1.2.5 Controle de Matéria Prima.........................................................................................................11 1.2.6 Processo de Demanda de produção............................................................................................14 1.3.1 Programação de Produção..........................................................................................................15 1.4.1 Relatório....................................................................................................................................16 2.1.1 Planejamento e Controle da Produção......................................................................................17 2.2.2 Plano Agregado.........................................................................................................................19 2.2.3 Relatório...................................................................................................................................24 3.1.1 Planejamento de Produção Utilizado Pelas Empresas...........................................................24. 4.1.1 Conclusão...............................................................................................................................124 Referência Bibliográficas................................................................................................................27 INTRODUÇÃO O Planejamento é o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir e preparar as formas mais adequadas para a ação, são ações objetiva para melhorar o caminho para se atingir os resultados esperados. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa de
  3. 3. agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade. No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam. Aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizações deixaram de serem grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de gerentes. Esta tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a formação de pessoas para trabalharem nas organizações. Neste Trabalho de Administração da Produção e Operações, que será desenvolvido em quatro etapas, serão apresentados comentários sobre o sistema da produção e manufatura, exemplos reais de empresa escolhida pelo grupo e situações para que possa ser desenvolvido o conteúdo de trabalho, um apanhado geral com grande relevância sobre o planejamento de produção Também será abordado tudo aquilo que podemos aplicar no mercado relacionado à Just in time; Engenharia Simultânea, Tecnologia de Grupo; Consórcio Modular; Células de Produção; Desdobramento da função qualidade; Comakership; Sistemas Flexíveis de Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produção Customizada nas organizações. ETAPA 1 1.1.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO: Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos para transformar a matéria-prima em produtos, em qualquer modelo e condição genéricos ou não. Cada empresa adota um sistema de produção para realizar as suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eficiência e eficácia.
  4. 4. O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos e realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito como produto acabado. Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas. Desta forma o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão foi inevitável que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o início do século XX, avanços sem precedentes à produtividade. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho no chão-de-fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou melhorias das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção. Serão abordados questões muito relevante dentro do sistema de produção, e também um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas/resultados (outpus). Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias: • Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínua, também chamado de fluxo em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Por exemplo, o processo de engarrafamento de uma empresa de bebidas. • Sistemas de Produção Intermitente: A produção é feita em lotes. Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O
  5. 5. produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Por exemplo, em metalúrgicas que dividem as operações em etapas e na mesma máquina, faz-se o primeiro processo, para-se a máquina e começa a produção do segundo processo, quando terminado volta-se ao primeiro processo. • Sistema de Produção para Grandes Projetos: Tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle. 1.2.1 EMPRESA ESTUDADA CONFECÇÃO SOUZA BRASIL LTDA. A confecções Souza brasil hoje é considerada uma empresa de médio porte, com 12 anos de existência, nasceu de uma pequena oficina nos fundos da casa do seu antigo proprietário o Sr Anselmo de Souza Duarte, com apenas seis maquinas de costura, duas costura reta, uma, overloque uma interlok e duas galoneira. A confecção Sousa brasil Ltda, passou de pequena empresa para media com a credibilidade do seu trabalho, com muita persistência em um mercado muito competitivo e de muita concorrência. Trabalhar com pouco recursos foi o sue maior desafio, por isso o seu crescimento foi gradativamente, ano a ano, passo a passo. No inicio a sua principal atividade era retrabalhos das grandes confecções que lhe era repassado em pequenas quantidades para ser desenvolvido durante uma semana, aquele trabalho era como se fosse um desafio para seu Duarte, sua família e mais duas ajudantes. Atualmente com 54 funcionários instalado em uma área de 2.300m2. Além de mais de 1100 de área construída, conta com dois galpões que serve como deposito em outra área menor e o seu almoxarifado que ocupa uma instalação em frente. 1.2.2 DADOS DA EMPRESA: Situada no Nº 840 da rua Vereador Jose Teodoro de Azevedo, a Confecções Souza Brasil ltda Com um faturamento bruto anual em torno de 1200.000.000, desse faturamento o maior despesa
  6. 6. é com encargos empregatícios. Missão: Oferecer seus produtos com melhor qualidade e inovação tecnológica. Oferecer soluções inovadoras em vestimentas para superar as expectativas dos clientes, por meio de um trabalho feito com integridade, liderança na indústria, inigualável atendimento ao cliente e administração ambiental. Valores: Integridade – Nós nos comportamos de maneira honesta e franca; Respeito – Nós respeitamos os nossos funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes e os grupos onde trabalhamos e vivemos; Excelência – Nós valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionários e fornecedores e a qualidade de nossos produtos e serviços. Nós proporcionamos valor aos nossos acionistas Produtos: O mais variados tipos de vestimentas masculina e feminina como: calças e camisas sociais, masculina, bermudas calça esporte e camisetas. Para o publico feminina, blusas, calça, saias. Distribuição, em toda rede do comercio local e região e outros estados brasileiro. A Confecções Souza Brasil ltda dispões de um portfolio de divulgação de seus produtos, diretamente para o perfil dos que se interessam por compra em atacado. 1.2.3. PREVISÃO DE DEMANDA As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.
  7. 7. Dessa forma a Confecção Souza brasil ltda tem o objetivo de analisar o problema de previsão de demanda e os requisitos que a solução deve atender. Com esse objetivo, serão analisados o processo produtivo, o planejamento da produção, o planejamento da demanda e as particularidades da demanda no setor de confecções. Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque. Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões. Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). Um bom sistema de previsão deve ter boa percepção, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças. Sistemas atualmente utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, dois sistemas: MRP / MRPII; A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma combinada, têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos. O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e
  8. 8. rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação. O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto (Swann,1983). A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar). Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica. ERP É um sistema de gestão empresarial que gerencia as informações relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas. O objetivo de um Sistema ERP é centralizar as informações e gerir o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organização e possibilitando aos gestores acesso ágil, eficiente e confiável às informações gerenciais, dando suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio. Construídos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as operações de uma empresa em um único sistema, que pode residir em um servidor centralizado, ser distribuído em unidades de hardware autônomas em rede local ou ser hospedado remotamente via web.
  9. 9. Os sistemas ERP abrangem cada passo da operação, desde as compras, provisões, planejamento, manufatura, formação de preços, contas a pagar e receber, processos contábeis, controle de estoque, administração de contratos, venda de serviços e todos os níveis de comércio varejista ou atacado, passando pela gestão eficaz dos relacionamentos com clientes e fornecedores, pós- venda, análise de resultados e muitos outros fatores personalizados, altamente adaptáveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negócios. O uso de um Sistema ERP em uma empresa dá a seus gestores o controle total sobre a empresa, auxiliando na tomada de decisões e fornecendo todas as informações vitais de maneira acessível e clara. Objetivos Os Principais objetivos da implantação de um sistema ERP são: Automatização de tarefas manuais; otimização de processos; Controle sobre as operações da empresa; Disponibilidade imediata de informações seguras; Redução de custos; Redução dos riscos da atividade empresarial; Obtenção de informações e resultados que auxiliem na tomada de decisões e permitam total visibilidade do desempenho das áreas da empresa. Benefícios Aumento na eficiência do uso da capacidade instalada; Blindagem contra fraudes e furtos; Redução de erros; Eliminação de retrabalho; Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM); Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operações da empresa; Padronização dos processos em todas as áreas, com integração e uniformidade; Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas; Queda nos custos de estoque; Redução em custos de materiais; Redução do ciclo de venda; Reduz o lead time de produção e entrega; Diminuição de impressão em papel; Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas; Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes departamentos; Segurança da informação através da definição de permissões de acesso e log de alterações; Facilita o aprendizado do negócio e a construção de visões comuns; Favorece o
  10. 10. desenvolvimento, a implantação e utilização de SGQs (Sistemas de Gestão da Qualidade) e adequação a normas como ISO e outras. 1.2.4 PROCESSO DE PRODUÇÃO: O processo de produção pode ser entendido como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transformá-la em um utensílio doméstico. De uma forma geral a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra produção liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que a palavra operações refere-se às atividades desenvolvidas em uma empresa de serviços. Nas indústrias as atividades que são o objeto da Administração da Produção encontram-se, prioritariamente, concentradas na fábrica. Nas empresas de serviços as atividades ligadas às operações são espalhadas, sendo que às vezes é difícil reconhecê-las. A grande verdade é que, ao longo do tempo, a designação Administração da Produção vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isto tem a ver com a Administração da Produção, mas a imagem é incompleta. Segundo Moreira [ 1980] A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função da Produção ( empresas industriais ) e Operações ( empresas de serviços ). Como Campo de Estudo, a Administração da Produção e Operações é uma matéria formal nos currículos do Curso de Administração de Empresas. Como Conceitos e Técnicas se constituem no objeto da Administração da Produção e Operações e se aplicam à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos ou, mais diretamente, às formas de utilizá-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir melhores resultados. 1.2.5 CONTROLE DE MATERIA PRIMA
  11. 11. O método aplicado na elaboração desse trabalho, depois de feitas as pesquisas em periódicos obtidos da base de dados Scielo, Google Acadêmico, além de livros e outros periódicos pesquisados em bibliotecas convencionais sobre o assunto, foi utilizado a seguinte metodologia: 1. Observação – será fase foi realizando uma observação simples na qual foi feito a análise do material de pesquisa da área para se obter informações, com o fim de consubstanciar o tema proposto; 2. Descrição – com toda certeza, todo o experimento precisa ser replicável, ou seja, ter a capacidade de ser reproduzido. Dessa forma, foram usadas descrições por mentes que já pensaram e escreveram sobre o assunto, sendo que algumas foram expostas, observando o cuidado no momento de reproduzir o pensamento, citando as fontes; 3. Explicação das causas – a busca da causalidade nas questões de armazenamento e estoque seguiu condições de aclaramento da ideias pré-concebidas e os caminhos encontrados foram úteis e importantes no conhecimento científico pesquisado: a) Identificação das causas; b) Correlação das práticas aplicadas; c) A ordem dos fatores envolvidos. 4. Controle – fator que envolveu a análise de algumas experiências, sendo que, faz menção á técnica realizada na área de armazenamento e estoque, sendo que, ateve-se naquelas que permitem descartar as variáveis possíveis de mascarar os resultados da pesquisa. O controle da matéria prima na indústria farmacêutica é subdividida em e etapas: recebimento, armazenagem e distribuição.
  12. 12. Fig. 01 Organograma padrão do fluxo da matéria prima. RECEBIMENTO A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este local deve ser coberto para assegurar a adequada manutenção/conservação dos produtos recebidos e tem como objetivo a recepção dos veículos de transporte, realizar a verificação da documentação suporte do recebimento, encaminhá-los para a descarga e realizar o cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa é realizada a conferencia primaria da documentação, caso seja constatada alguma irregularidade com a nota fiscal e o material recebido, como compras não autorizadas, como compras em desacordo com a programação, deve se recusar o recebimento. (CHING – 2008)
  13. 13. Fig. 02 Ficha de conferência de recebimento de mercadoria – (STONER & FREEMAN, 1999). DESCARGA As aquisições cuja as documentações no recebimento estejam de acordo com o planejamento da empresa tem sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o almoxarifado. O cadastramento dos dados efetuados na recepção deverá constar as informações necessárias para á entrada dos materiais em estoque como: pendências com fornecedores, atualização de saldos e baixa dos processos de compra e informações para o controle da entrada de materiais. No almoxarifado é realizada as conferências de volumes, comparando com a nota fiscal do fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento do veículo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando os equipamento e materiais necessários para a descarga, conforme figura 03. Também na fase de entrada de matéria-prima são realizadas verificações quanto a avarias e volumes de matérias, podendo ocorrer à recusa do recebimento. (RIMOLI, 2008). 1.3.1 PROCESSO DE DEMANDA DE PRODUÇÃO: Este trabalho visa desenvolver um processo de previsão de demanda apoiado em técnicas quantitativas e qualitativas de previsão para uma empresa do setor de confecção. O objetivo do
  14. 14. projeto é melhorar a qualidade da previsão de demanda para o plano de produção. O processo atual de previsão se mostra inadequado, porque gera altos índices de erro, que impactam no não atendimento dos pedidos e no acúmulo de estoques. Para agravar o problema, o não atendimento pode gerar perdas irreversíveis de clientes e os estoques excedentes perdem seu valor de venda rapidamente com a alteração da moda. Propõe-se então um novo processo para a previsão de demanda, que contempla as particularidades do setor têxtil e da empresa analisada. O processo envolve as áreas de Planejamento, Marketing e Comercial com a perspectiva de compartilhar o conhecimento específico de cada área e formar uma visão mais completa do mercado. Para suportar o processo desenvolve-se um modelo quantitativo de previsão e metodologias para suportas as previsões qualitativas. Palavras chave: Processo de Previsão de Demanda. Gestão da Demanda. Indústria Têxtil. Modelos Quantitativos de Previsão. Modelos Qualitativos de Previsão. Previsão de Vendas. Planejamento da Produção. Os métodos de previsão de demanda podem ser classificados em três grandes grupos: modelos qualitativos, séries históricas e modelos causais. Chase (2005) inclui ainda um quarto grupo: os modelos de simulação. Esses grupos apresentam diferenças em termos de precisão e acurácia de acordo com o horizonte de previsão, nível de sofisticação do modelo e base de dados necessária. (BALLOU, 2001). Os métodos qualitativos de previsão são baseados no julgamento e na experiência das pessoas, suportados por opiniões, estimativas ou informações subjetivas. Exemplos: opiniões de executivos, percepção da força de venda, pesquisas de marketing, etc. Os métodos de séries temporais assumem que o padrão de demanda no passado se reproduzirá no futuro, assim analisam dados passados para extrapolar as tendências para o futuro através de técnicas estatísticas. Exemplo: média móvel, suavização exponencial, decomposição clássica, etc. Os métodos de previsão causal buscam encontrar as variáveis que ocasionam a demanda, e assim através da descrição do cenário dessas variáveis pode-se prever a demanda. Exemplo: regressão, modelos econométricos, previsão do padrão de compra de determinado grupo de consumidores, etc.
  15. 15. 1.3.2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO: No curso desse trabalho é necessário falar do processo de programação da produção dessa empresa de confecções, mas antes é necessário explicar o conceito que a empresa adota de DPV (Disponível para a Venda) é o que orienta todo o planejamento da demanda e da produção. O DPV é uma cota disponível para a venda que não depende do estoque de produtos acabados. As vendas são realizadas através de representantes, que devido a uma opção da empresa não podem ter acesso a informações referentes aos produtos em estoque. Essa decisão foi vista como necessária quando a empresa decidiu mudar de estratégia, focando seus produtos no mercado de luxo. Essa necessidade surgiu da grande força de inércia que fazia a empresa continuar atuando nos mesmos mercados. Em um primeiro momento, os representantes de venda não se viram beneficiados com a mudança de mercados, porque eles já possuíam as habilidades para a venda do produto básico e uma rede de clientes consumidores de produtos standard. Assim os representantes de venda se tornaram um empecilho para a execução da mudança de estratégia na empresa, pois sem um esforço de venda para os novos produtos, era inútil produzi-los. A solução encontrada foi à criação do conceito de DPV (Disponível para Venda), para direcionar os produtos vendidos. O DPV representa o volume de cada artigo (produto final) que é disponibilizado para a venda do mês, ou seja, é o plano de atendimento da empresa. Ele é formado a partir da previsão de vendas da área comercial e da restrição da capacidade industrial. O DPV é a única informação que os representantes recebem sobre quais produtos podem ser vendidos, por isso também é compreendido como cota de vendas. O DPV é um número muito importante para a empresa e por isso seu processo de formação será explicado detalhadamente. Esclarecido esse ponto, prosseguiremos descrevendo o processo de formação do DPV de maneira mais abrangente e depois analisaremos alguns pontos principais do processo de maneira mais detalhada como a reunião de consenso. O processo de previsão da demanda e planejamento da produção tem início com a elaboração da previsão de vendas do próximo mês. Essa previsão é feita pela área comercial, que solicita os produtos finais (sem nenhum tipo de agregação) de acordo com a sua percepção de mercado. Essa previsão é enviada á área de Planejamento Central que elabora um plano preliminar de produção, para verificar a possibilidade operacional de atendimento da solicitação comercial.
  16. 16. O resultado desse plano de produção preliminar juntamente com a previsão de vendas inicial é discutido com diversas áreas (Marketing, Comercial e Planejamento) em uma reunião de consenso. O resultado dessa reunião é um valor preliminar de DPV, ou seja, o volume de cada artigo que será disponibilizado para cada mercado, já considerando a restrição de capacidade industrial e estoque disponível. A área de Planejamento Central traça então o Plano de Produção a partir desse número e a possibilidade de execução desse plano é validada pelo Planejamento das Fábricas, que leva em conta possíveis problemas que podem ocorrer no nível operacional, como greves, quebra de máquina, entre outros. Após as considerações do Planejamento das Fábricas o plano é ajustado pelo Planejamento Central e é publicado o DPV inicial. Que permite a abertura das vendas do próximo mês. Conforme as vendas ocorrem e surgem demandas não esperadas a área comercial faz solicitações ao Planejamento Central, que verifica a possibilidade de atendimento dessas solicitações através de estoques e mudanças no plano de produção. Porém na prática, é muito raro haver a possibilidade de mudança no plano de produção, assim grande parte das alterações do DPV ocorrem pela disponibilidade do produto em estoque, que como já foi explicado anteriormente não é visto pela área Comercial. Assim o DPV vai sendo ajustado ao longo do mês conforme a necessidade da área Comercial e as disponibilidades da área de Planejamento. 1.4.3 RELATÓRIO: Na primeira etapa desse trabalho foi retratada a realidade do dia a dia de uma media empresa do setor de confecções que se buscou por meio de vaias fontes, processo para se entender as variedades e nuances de todo o processo produtivo e que, no entanto foi preciso entender os principais conceitos de previsão e demanda, identificando as necessidades e possíveis restrições do sistema e colocando em pratica o desenvolvimento de um Plano inicial baseado na demanda projetada e um planejamento estratégico. O planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações frente ao mercado, seja ela pequena média ou grande, assume grande responsabilidade para a idealização e a construção do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e a longevidade das organizações. O planejamento é um processo complexo e abrangente, envolvendo uma série de
  17. 17. elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam. Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevância do planejamento dos materiais requisitados pelo departamento de administração da produção, e desenvolver a capacidade de entendimento sobre o cálculo da capacidade de produção, a organização de informações, e posterior tomada de decisão em uma unidade de negócios. Enquanto o processo de demanda e importante ressaltar que, Primeiramente, para que os benefícios com a melhoria da previsão de demanda sejam maximizados é necessário que sejam implementadas as alterações propostas na estrutura do planejamento. Isso ocorre, pois a previsão só tem valor quando transformada em ação. Assim, os atuais processos inadequados de planejamento da produção impedem que se aproveite todo o potencial que o novo processo de previsão de demanda oferece. Por exemplo, o novo horizonte de previsão permite que se planeje as compras de materiais, porém sem a mudança de horizonte do plano de produção, as compras continuarão a ser feitas de modo inadequado. ETAPA 2 2.1.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: O planejamento e controle da produção é o trabalho de preparação para a tomada de decisão, segundo roteiros e métodos determinados, processo logico que descreve as atividades necessárias para se atingir o objetivo almejado. Temos três tipos de planejamentos: > Planejamentos Estratégicos proporciona sustentação metodológica para se estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa, visando otimização de seus objetivos; > Planejamento Tático: seu objetivo principal é aperfeiçoar os resultados e não a empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico;
  18. 18. > Planejamento Operacional: Pode ser visualizado como um sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve os planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados. Responsável pela administração das rotinas, execução das tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa, a fim de que este alcance os seus objetivos. Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para à integração. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). 2.2.1 PLANEJAMENTO AGREGADO O planejamento agregado é útil porque se concentra em uma linha de ação geral, coerente com as metas e objetivos estratégicos da empresa, sem se prender muito a detalhes. Neste caso, os planos de produção e de pessoal são preparados agrupando, ou agregando (família), produtos, serviços, unidades de mão-de-obra ou unidades de tempo similares.
  19. 19. Seu principal propósito consiste em especificar que a combinação da taxa de produção, do nível de mão-de-obra e dos estoques disponíveis minimize os custos (eficiência) e atinja a demanda prevista (eficácia). Taxa de produção: é a quantidade de produtos acabados por unidade de tempo (Ex. Automóveis/dia). Nível de Mão-de-obra: é o número de trabalhadores necessário para a produção. Estoque disponível: são os produtos não vendidos, provenientes do período anterior. 2.2.2 ENVOLVIMENTOS DO PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÀO Focado em Famílias de Produtos: são grupos de produtos ou serviços que possuem exigências de demanda similares e necessidades comuns em termos de processamento, mão-de-obra e materiais. Portanto, o planejamento agregado é baseado em famílias de produtos e não em produtos individuais. 2.3. Mão-de-obra: planejamento de: demissões, contratações, reconvocações, trabalho em horas extras, empregos em tempo parcial. Dependendo da mão-de-obra ser multifuncional ou não, uma empresa pode agregar a mão-de-obra de diversas maneiras. Por exemplo, uma equipe de trabalho que opere em uma célula de uma família de produtos. Nas operações de serviços, como p.ex. no serviço público a mão-de-obra pode ser agregada pelo tipo de serviço que prestam (bombeiros, oficiais de policia, encarregados de fiscalização,....) 2.3. Estoques: verificação do estoque disponível. Contratos com fornecedores de abastecimento de materiais e matérias primas afim de garantirem o planejamento de curto prazo. 2.4 Utilidades: Planejamento das necessidades de energia que garantam a produção de curto prazo: energia elétrica, vapor, água, ar comprimido,.... 2.5. Modificações de instalações – Caso seja necessário, afim de garantir o planejamento de curto prazo, planejar as possíveis mudanças nas instalações: aumento, desativação, mudança de layout,.....
  20. 20. 2.6. Tempo: normalmente, o intervalo de tempo coberto por um plano agregado é chamado de horizonte de planejamento. Normalmente o horizonte de planejamento é de 6 a 8 meses, ou até de 1 ano. Tendo ajustes trimestralmente ou mensal para melhor controle de continuidade. O horizonte de planejamento, normalmente é feito em meses, trimestres, até por estações (produtos sazonais) em vez de, horas ou dias. OBJETIVOS CONSIDERADOS DURANTE O PLANEJAMENTO AGREGADO: • Minimizar custos x maximizar lucros: capacidade = demanda dos clientes. • Maximizar o atendimento ao cliente: Melhorar o prazo e a pontualidade de entrega. • Minimizar o investimento em estoque: Acúmulos de estoque são onerosos. • Minimizar variações nos níveis de produção. Manter balanceamento da linha de produção. • Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho: novos funcionários levam tempo para se tornarem produtivos. • Maximizar a utilização da fábrica e do equipamento Para compatibilizar esses objetivos e se chegar a um plano agregado aceitável, envolve as seguintes alternativas: • Alternativas reativas: são ações que o gerente de operações controla, ou seja, aceita a demanda prevista como um dado e altera os níveis de força de trabalho (demitindo ou contratando funcionários), horas extras, programação de férias, níveis de estoque, subcontratação e dos atrasos planejados para atender esta demanda. • Alternativas agressivas: são ações que tentam alterar a demanda e, conseqüentemente as necessidades de recursos. Normalmente de responsabilidade do gerente de Marketing, especificando as ações no plano de marketing.
  21. 21. • PASSOS PARA O PLANEJAMENTO AGREGADO 1. Previsão de vendas para cada produto. 2. Totalização de todas as previsões de produtos/serviços individuais numa demanda agregada (família de produtos). 3. Transformação da demanda agregada para cada período de tempo em trabalhadores, materiais, MP, máquinas,... 4. Desenvolvimento de esquemas de recursos alternativos para fornecimento. 5. Adequar o plano que satisfaça a demanda agregada. • ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO Para a procura do melhor plano agregado, as seguintes estratégias são pontos de partida: VI.1. Estratégia de seguir a demanda: iguala a produção com a demanda durante o horizonte de planejamento, ou seja, mantém um ritmo de produção que acompanha a demanda. Varia entre: O nível da força de trabalho: apóia-se na variação da força de trabalho (M.O.). Algumas vezes denominada estratégia da capacidade, ela adota contratações e dispensas para manter a capacidade da força de trabalho durante as horas normais igual à demanda. A quantidade produzida: em adição a mudança do nível da força de trabalho, também é denominada estratégia de utilização, Utiliza-se de horas extras e ociosas e pela entrada em férias dos funcionários, subcontratações, incluindo o trabalho temporário durante a alta estação. VI.2. Estratégias de nivelamento: A força de trabalho ou a produção é mantida constante durante o horizonte de planejamento. VI.3. Utilizando a força de trabalho constante: não contrata nem demite funcionários durante o período de planejamento, exceto no início, criando, assim estoques de antecipação para absorver as flutuações da demanda sazonal. VI.4. Mantendo a produção constante: significa contratações e demissões além das estratégias de
  22. 22. VI.2. VI.5. Estratégias mistas: é a combinação das estratégias de seguir a demanda e de nivelamento (VI.1 e VI2). • O PROCESSO DE PLANEJAMENTO AGREGADO Na figura abaixo, vemos o processo para a preparação de planos agregados; VII.1. Determinação das necessidades da demanda: é o primeiro passo para o processo de planejamento. Consiste na determinação das necessidades da demanda para cada período do horizonte de planejamento. Para o plano de pessoal, normalmente, o planejador baseia suas informações de necessidades de pessoal em níveis históricos da demanda. O planejador pode obter as necessidades futuras de produtos acabados a partir dos pedidos em carteira (para produção sob encomenda) ou a partir de previsões de famílias de produtos fabricados para estoque (para produção para estoque). VII.2. Identificação de alternativas, restrições e custos: O segundo passo consiste em identificar: • As alternativas podem ser reativas ou agressivas. • As restrições representam limites físicos ou políticas gerenciais associadas ao plano agregado. Os custos considerados são: • Custos das horas normais: salários, contribuições associadas a benefícios (seguro saúde, plano odontológico, previdência social, fundo de aposentadoria, férias, feriados e certos tipos de absenteísmo).
  23. 23. • Custos das horas extras: normalmente representam cerca de 150% dos salários correspondentes às horas normais trabalhadas. • Custo de contratação e dispensa: custo de anuncio de vagas, entrevistas, programas de treinamento para recém contratados, perda de produtividade e burocracia para admissão. • Custo de manutenção do estoque: nível de investimento em estoque (custos do capital investido em estoquem, custos variáveis de armazenagem, custos de furto e obsolescência, prêmios de seguro e impostos). • Custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque: acelerar os pedidos em atraso, custo das vendas perdidas e o custo potencial de perda de vendas para os concorrentes no futuro (perda de lealdade). VII.3. Preparação de um plano aceitável: O terceiro passo consiste em preparar o plano agregado. O plano precisa ser examinado relativamente aos limites e avaliado em termos de objetivos estratégicos. VII.4. Implementação e atualização do plano: a implementação requer o compromisso de todos os gerentes das áreas funcionais. 2.3.1 RELATÓRIO Nesta Etapa foi possível compreender alguns processos da administração de produção e operações, analisando ferramentas de utilização pelas empresa, onde entendemos que o planejamento da Produção é um elemento chave no desdobramento da estratégia. A maior variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da demanda são fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim, é necessário ter um processo estruturado e um sistema robusto para aperfeiçoar a eficiência das operações. Planejamento e Controle de Produção é o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos
  24. 24. recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas áreas, transforma-os em informações, suporta à produção para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada. De acordo com o que foi abordado até agora, e mediante as informações obtidas, é possível identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Confecção Souza brasil ltda. Seu perfil é de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e procura, a empresa adota o método de produção mensal constante com estoques zero. Para a elaboração do seu plano agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produção o MPS, que abrange: * Projeção da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratégico Corporativo e Flutuações Econômicas. * Planejamento Agregado – Gestão da Demanda e Planejamento dos Recursos; e * Programa Montagem Final ( FAS); Planejamento das Necessidades de Capacidade ( CRP); Planejamento das Compras; Níveis de Estoques; e Controle da Produção. ETAPA 3.1.1 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO UTILIZADO PELA EMPRESA Seguimos o processo de produção baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. Há um planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de máquinas / recursos humanos que se convertem num sistema visual de programação na produção. Existem metas estipuladas de giro para cada família de material, com base nestas metas são aplicadas diferentes técnicas de controle de inventário como kanban. Aproximadamente 16 máquinas produtivas divididas em costura Reta, Galoneira, Tinturaria,
  25. 25. tanques de teste, máquina de curva, cabine de pintura, etc; e 5 linhas de produção, as quais são configuradas de acordo com o tipo de pecas à ser fabricado. A capacidade produtiva da fábrica é de aproximadamente 3.000 horas/mês. A operação funciona em 2 turnos, sendo que toda demanda é dividida no primeiro e segundo turnos. Como são apurados os processos de demanda e programação de produção, e como são resolvidos os possíveis contratempos referentes aos estoques negativos: Através de planilhas específicas por linha de produção que considera a demanda versus a capacidade produtiva de máquina e recursos humanos. Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha de produção, é analisada a possibilidade e viabilidade (técnica e de custo) de se produzir em outra linha de produção. Caso não seja possível ou viável, o planejamento de produção reprograma a linha readequando o prazo de entrega. 3.2.1 Produtos necessários para o processo produtivo estudado. 3.3.4 Relatório Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos confirmar a importância de sistemas numa organização. No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que é muito utilizado nos dias atuais principalmente em grandes organizações. É necessário que hajaprofissionais especializados e que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido. Além dos profissionais, é necessario tambem que inclua-se no projeto de qualquer empresa com ERP outros pequenos sistemas que andem ‘lado a lado’ com as configurações, e logicamente, deve-se ter máquinas apropriadas para isso. O investimento é sempre grande e há também a preocupação de não se deixar acumular tarefas, e realizar a manutenção correta. Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produção, visando o aumento da
  26. 26. produtividade, economia de tempo e dinheiro e maior lucro. CONSIDERAÇÕES FINAIS Após a realização desta ATPS, chegamos a conclusão que dentro de uma empresa é de suma importância, ter áreas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual, tanto de crescimento, como de produção, e o orçamento da empresa. Todos os aspectos tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto final, feito com muita qualidade, Em nossos dias, o conceito de qualidade compõe o gerenciamento das empresas, pois não há como sobreviver no mercado sem qualidade. Existem diversas definições de qualidade, porém, as definições focam o gerenciamento da empresa no cliente, são as mais utilizadas atualmente. A importância do cliente pode ser notada nos elementos de qualidade do produto ou serviço, que direta ou indiretamente, estão relacionados com a satisfação do cliente. A qualidade não se limita apenas a atender as especificações dos clientes, mas também eliminar os desperdícios internos, satisfação da sua equipe, organização. A empresa tem que ter missão, valores e organização, principalmente organização, para conseguir um produto que busque a satisfação do cliente final, é o fato primordial, dentro da empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para que tenha uma continuidade de produção. REFERÊNCIAS MARTINS,PetrônioG.;LAUGENI,FernandoP.AdministraçãodaProduçãoeOperações.2.ed.SãoPa ulo:Saraiva,2009.PLT242. BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento Programação e Controle da Produção. IMAM, 2000. CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. How to choose the right
  27. 27. forecasting technique, Harvard Business Review, 1971, pp. 45-57. CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. An executive’s guide to forecasting. New York: John Wiley & Sons, 1974. CHASE R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção para Vantagem Competitiva. 10ª ed. Porto alegre: Bookman, 2005. CORRÊA, Henrique; GIANESI, Irineu. Sistemas de planejamento e controle da produção. In CONTADOR, José Celso. Gestão de operações. São Paulo: Edgard Blücher, 1997. http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-administracao-da-producao/23401/ https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_4_1241552968.doc http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-material- requirement-planning/26507/ http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104530X2000000300005&script=sci_arttext>.Acessoem :21Setembro2013. https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLlMlg3YlcxYXpOMzQ/edit?pli=1 http://www.man-la.com/man-latin-america/consorcio-modular

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