Planificación por escenarios, un acercamiento al manejo de las incertidumbres relacionadas con los recursos hidricos

Planificación por Escenarios
Un Acercamiento al Manejo de las Incertidumbres
Relacionadas con los Recursos Hidricos
Ralph P. Marra
Southwest Water Resources Consulting, LLC
ralph.marra@cox.net
Modelación y Planificación por Escenarios de Cuencas Hidrográficas
Mendoza, Argentina
26 a 30 de Agosto de 2013
Copyright © 2013 Southwest Water Resources Consulting, LLC

Donde se puede aplicar y lo que puede realizar
Se aplica a las situaciones de planificación donde
hay mucha incertidumbre
Ofrece un contexto estratégico para dirigirse a
cuestiones de planificación críticas
Identifica y establece la prioridad de incertidumbres
de planificación clave
Ayuda a desarrollar una visión de consenso en
cuanto a dificultades y oportunidades futuras
Aumenta la flexibilidad de una organización y su
habilidad de responder a lo que pueda ocurrir

Escenarios e Incertidumbres en cuanto al Agua
Una variedad de aplicaciones
Énfasis
Decisión
Énfasis
Exploración
Source: Modified from Global Business Network
Juntar los
Interesados
Internos/Externos
Decisiones
Estratégicas
Se Reconoce
el Riesgo
Sistema de
Aprendizaje
General

La Planificación Tradicional que Predice el Futuro
El pasado contiene la llave del futuro
AHORA
+X%-X%
LO MÁS
FÁCIL
Se proyecta
el futuro…
Planificación Horizonte
…Basado en lo que
ya sabemos

La Planificación por Escenarios
Explora un rango amplio de futuros
AHORASe imaginan
posibilidades futuras…
Las Incertidumbres Pueden
Refractar Tendencias Recientes
…Basándose en lo
que no sabemos

Los Dos Métodos Contrastados
C
A
B
C
D
Método de Predicción
Tradicional
Planificación por
Escenarios
Resultado más
Probable o Preferido
A
B
C
D
Resultados Posibles o
Igualmente Probables
Acciones
Comunes a A-B
Acciones
Comunes a A-D
Acciones
Comunes a A-C
Source: Modified from Tucson Water
Ahora
Ahora

CC
AA
BB
DD
Definir la Gama de Posibilidades Futuras
2015
Source: Modified from Denver Water/Tucson Water
Puntos de
Decisiones Futuras
A Largo Plazo
Acciones
Contingentes/Adaptivas
A Corto Plazo
Acciones
Robustas/de
Bajo
Arrepentimiento
El Horizonte de
Planificación
2050

TRADICIONAL
INTERESADOS
DENTRO DE UNA
SOLA
ORGANIZACIÓN
FORMA HÍBRIDA
INTERESADOS
DENTRO DE
VARIAS
ORGANIZACIONE
S
DOS TIPOS FUNDAMENTALES
CON MUCHAS VARIACIONES
VS

La Planificación por Escenarios no se
trata de prever o pronosticar lo que
va o ocurrir en el futuro
Sino de estar preparado para lo que
pudiera ocurrir en el futuro

La Planificación por Escenarios No Es Nada
Nuevo en el Mundo del Agua
 Denver Water la usó al estudiar las posibles
consecuencias de los cambios climáticos dentro de su
zona de servicio
 Central Arizona Project la usó al desarrollar un plan
coherente de planificación
 Tucson Water la aplicó al estudiar las incertidumbres en
su planificación de recursos hídricos e infraestructura
 U.S. Bureau of Reclamation la usa para evaluar las
implicaciones del cambio climático para la oferta y
demanda hídrica en la cuenca del Río Colorado

La Situación en Denver en 2008
Denver sufrió la sequía más grave de su historia en 2002
y un incendio importante en su cuenca.
La cantidad y calidad del agua de la capital
se vieron amenazadas.
La empresa del agua potable implementó medidas fuertes de
conservación para reducir la demanda per capita y por tanto la
vulnerabilidad a la escasez
Ante esta situación, además de la posibilidad de
cambios climáticos a largo plazo
DENVER WATER NO SABÍA PREPARARSE
PARA EL FUTURO

La Cuestión Fundamental para
Denver Water en 2008
““¿Cómo podemos asegurar la calidad¿Cómo podemos asegurar la calidad
y cantidad del agua a largo plazo?y cantidad del agua a largo plazo?””

La Situación del Tucson Water en 2004
Tucson Water, al convertirse de agua subterránea al agua de
CAP, se vio con problemas de corrosión en la red de
distribución en los 90
El público se quejó del agua del CAP por su alto contenido de
sal, y la nueva planta de tratamiento de agua.
Esto tuvo como consecuencia la suspensión en la entrega de
agua del CAP durante siete años.
Tucson Water así mezcló el agua de ambas fuentes, una
solución que aceptó el público solo a medias.
El público aceptó la recarga del agua del CAP pero no
necesariamente aceptó la salinidad del agua introducida
ni su tratamiento “químico”
TUCSON WATER QUEDÓ INCIERTO EN CÓMO AVANZAR

La Planificación por escenario del
Tucson Water en 2004
“¿Cómo podemos utilizar toda el agua
de sus dos fuentes renovables?”
1) Agua de CAP
2) Aguas residuales municipales

La Planificación por Escenarios
Los nueve pasos del programa
¿Cuáles son
las presiones o
fuerzas que lo
impulsan?
22
Definir la
cuestión o
problema
11
Poner en
orden estas
fuerzas
33
Definir y
ordenar las
acciones que
responden a
cada resultado
88
Desarrollar
las narrativas
del escenario
66
Crear la matriz de
escenarios
Identificar las
incertidumbres
más importantes
44
55
Explorar las
implicaciones de
cada resultado
futuro
77
Identificar las
acciones que
puedan responder
a más de un
resultado
99

¿Cuáles Son Las Presiones O Fuerzas
Más Importantes?
Normativas
La Política
La Economía
Presiones de
Población
Cambios
Climáticos
La
Financiación
Las Sequías
Contaminantes
Nuevos
El Medio
Ambiente
La
Conservación
La Opinón
Pública
Disponibilidad
de Nuevas
Fuentes
La Seguridad
del Sistema
Calidad
del Agua
La
Tecnología
La Energía
Una
Infraestructura
Envejecida
Reacción
De los Medios
El Costo del
Agua

Cómo Funciona el Sistema
Las presiones pueden influir en varios puntos
Internacional/
Nacional
Estado o
Provincia
Regiones
Condados
Capitales
EL ESCENARIO
EN CUESTIÓN

Las Presiones Sobre Tucson Water
1) Apoyo u oposición pública o política al “uso directo”
de la nueva planta de tratamiento de aqua (sin recarga)
2) Apoyo u oposición pública o política al “uso indirecto”
de la nueva planta de tratamiento (recargando antes)
« » « » « » « » « » « »
13) Que si el público está dispuesto a pagar por mejoras
“estéticas” (opcionales) de la calidad del agua
14) La aceptación de los residentes de la construcción de
nuevas facilidades

Poner Orden a las Presiones
Identificar los elementos fundamentales para la
construcción de los escenarios
Creciente Importancia
CrecienteIncertidumbre
MÁS IMPORTANTE
Y CIERTO
MÁS IMPORTANTE
E INCIERTO

13
14 15
12
11
14
3
2 510
6 8
9
7
CrecienteIncertidumbre Poner Orden a las Presiones
del Tucson Water

Identificar las Incertidumbres Más Críticas
Las presiones que pueden
determinar el futuro
(13) ¿Está dispuesto el público a pagar por
mejoras “estéticas” (opcionales) del
agua más allá de lo necesario?
(1) ¿Aceptará el público que la planta nueva
trate agua del CAP y la suministre
directamente al grifo?
CrecienteIncertidumbre

El Polo de
Incertidumbre
(+Y)
El Polo de
Incertidumbre
(-Y)
El Polo de
Incertidumbre
(+X)
El Polo de
Incertidumbre
(-X)
La Matriz de la Planificación por Escenarios
Con dos ejes de incertidumbre y cuatro posibles futuros
No
Rápido
Rígido
Reducir
Mínimizar
De Adversario
Sí
Lento
Flexible
Aumentar
Máximizar
De Colaborador

Está Dispuesto a
Pagar por Todas
las Mejoras de
Calidad
Escenario A
(+X,+Y)
Escenario D
(+X,-Y)
Escenario C
(-X,-Y)
Escenario B
(-X,+Y)El Público solo
Está Dispusto a
Pagar por Cumplir
con la Normativa
del EPA
El Público Acepta
que solo una Parte
del Agua de CAP
Necesita Tratarse
El Público Insiste
que toda el Agua de
CAP sea recargado
antes de usarse
Y
X
SÍ
NO
SÍ
NO
La Matriz de la Planificación de Escenarios
Los Cuatro Futuros de Tucson Water

El Entorno de Planificación Es Dinámico
con algunas certezas dentro del proceso

Historia B Historia A
Historia C Historia D
Simplificar el Entorno de Planificación
Desarrollar historias creíbles sobre
los posibles futuros
= Elementos Ciertos = Elementos Inciertos

Definir la Gama de Posibles Futuros
Creíble Desafiante Divergente

El Poder Evocativo de la Narrativa

“¿Yendo o
Viniendo?”
El Poder de la Narrativa
Ejemplos Típicos de un Meta-Escenario
“Cielo
Azul”
“Gran
Miedo”
“Trabajo
Duro”

El Poder de la Narrativa
Las narrativas son herramientas de visualización;
pueden añadir algo nuevo al preguntar, “¿Cómo sería
si…?”
Pueden provocar perspicacias por medio de nuestras
intuiciones y emociones.
Todos contamos historias—a los demás y a nosotros
mismos—para estructurar nuestro lugar en el mundo.
Las organizaciones y naciones también cuentan
historias, a veces de un pasado mítico o de un futuro
“oficial”.
Las narrativas amplían y ponen en tela de juicio
nuestras ideas sobre lo que puede ocurrir en el futuro.

Identificar las Implicaciones Prácticas
¿Qué significa cada escenario?
¿Cuáles son las dificultades emergentes? ¿Los
peligros y riesgos?
¿Cómo se limita cada escenario? ¿Quién “gana” y
quién “pierde” y por qué?
¿En qué sentido está cada escenario más libre, más
abierto? ¿Quién saca provecho de esta apertura y
por qué?
¿Cuáles son las capacidades y oportunidades
emergentes? ¿Qué las impulsa hacia adelante?
¿Quién gana y pierde dadas estas oportunidades?
Y los que pierden, ¿cómo pueden reaccionar?

Resumen de las Implicaciones
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
&
Nacional
• Implicación A
• Implicación B
• Implicación AA
Provincias
Múltiples
o Provincia
• Implicación C
• Implicación D
• Implicación E
Regiones,
Condados,
o Capitales
• Implicación F
• Implicación G
Dentro de la
Organización
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación J
• Implicación K

Resumen de las Implicaciones
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
&
Nacional
• Implicación A
• Implicación B
• Implicación AA
• Implicación B
• Implicación L
• Implicación M
• Implicación B
• Implicación L
• Implicación T
• Implicación A
• Implicación B
• Implicación L
• Implicación AA
Provincias
Múltiples
o Provincia
• Implicación C
• Implicación D
• Implicación E
• Implicación D
• Implicación E
• Implicación N
• Implicación D
• Implicación N
• Implicación U
• Implicación V
• Implicación C
• Implicación D
• Implicación V
• Implicación BB
Regiones,
Condados,
o Capitales
• Implicación F
• Implicación G
• Implicación G
• Implicación O
• Implicación P
• Implicación G
• Implicación O
• Implicación W
• Implicación X
• Implicación F
• Implicación G
• Implicación W
• Implicación CC
Dentro de la
Organización
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación J
• Implicación K
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación Q
• Implicación R
• Implicación S
• Implicación H
• Implicación Q
• Implicación R
• Implicación Y
• Implicación Z
• Implicación H
• Implicación I
• Implicación R
• Implicación Z
• Implicación DD

Identificar las Acciones Adaptivas
¿Cómo se puede preparar ante cada escenario?
¿Cómo pueden enfrentarse las vulnerabilidades y
riesgos emergentes?
¿Cómo podemos remediar o mitigar las limitaciones y
deficiencias?
¿Qué iniciativas mejorarían la preparación al aumentar
la capacidad futura?
¿Qué acciones, o falta de acciones, pueden poner en
peligro la viabilidad futura?

Resumen de Acciones Potenciales
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
&
Nacional
• Acción A
• Acción B
Provincias
Múltiples
o Provincia
• Acción C
• Acción D
• Acción E
Regiones,
Condados,
o Capitales
• Acción F
• Acción G
• Acción H
• Acción I
Dentro de la
Organización
• Acción J
• Acción K
• Acción L
• Acción M

Resumen de Acciones Potenciales
Cielo Azul
(Escenario A)
Trabajo Duro
(Escenario B)
Gran Miedo
(Escenario C)
Yendo o Viniendo
(Escenario D)
Internacional
&
Nacional
• Acción A
• Acción B
• Acción A
• Acción N
• Acción O
• Acción P
• Acción A
• Acción N
• Acción O
• Acción P
• Acción A
• Acción B
• Acción N
• Acción AA
Provincias
Múltiples
o Provincia
• Acción C
• Acción D
• Acción E
• Acción C
• Acción E
• Acción Q
• Acción R
• Acción C
• Acción E
• Acción Q
• Acción R
• Acción W
• Acción C
• Acción E
• Acción Q
• Acción R
• Acción BB
Regiones,
Condados,
o Capitales
• Acción F
• Acción G
• Acción H
• Acción I
• Acción F
• Acción H
• Acción S
• Acción T
• Acción F
• Acción H
• Acción T
• Acción X
• Acción Y
• Acción F
• Acción H
• Acción T
• Acción Y
• Acción CC
Dentro de la
Organización
• Acción J
• Acción K
• Acción L
• Acción M
• Acción J
• Acción L
• Acción M
• Acción U
• Acción J
• Acción L
• Acción U
• Acción V
• Acción J
• Acción L
• Acción U
• Acción Z

Identificar Acciones Robustas y Prudentes
Todas Las
Posibles Acciones
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD

Todas Las
Posibles Acciones
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD
Posibles
Acciones
Robustas
A, C, E, F, H
J, L, N, Q, R
T, U, V, Y
Éstas son
Acciones de
Bajo Arrepen-
timiento y
SON
COMUNES
EN MUCHOS
FUTUROS

Todas Las
Posibles Acciones
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD
Posibles
Acciones
Robustas
A, C, E, F, H
J, L, N, Q, R
T, U, V, Y
Posibles
Acciones
Prudentes
O, P, W, Z
BB, DD
Estas
Acciones
Dependen de
los Riesgos
Percibidos y
LO QUE
PODRíAMOS
HACER PARA
MANEJARLOS

Todas Las
Posibles Acciones
Escenario A
Cielo
Azul
A , B, C, D, E
F, G, H, I, J, K
L, M, BB, DD
Escenario B
Trabajo
Duro
A, C, E, F, H,
J, L, M, N, O
P, Q, R, S, T,
U, V, W, Y
Escenario C
Gran
Miedo
A, C, E, F, H
J, L, N, O, P,
Q R, T, U, V,
W X, Y, Z
Escenario D
Yendo o
Viniendo
A, B, C, E, F
H, J, L, N, Q
R, T, U, Y, Z
AA, BB, CC, DD
Posibles
Acciones
Robustas
A, C, E, F, H
J, L, N, Q, R
T, U, V, Y
Posibles
Acciones
Prudentes
O, P, W, Z
BB, DD
Posibles
Acciones
Recomendadas
C, H, J, L, N,
O, P, R, T, Y
W, DD
La Selección
Final
Dependerá
de MÁS
ANÁLISIS, EL
RIESGO QUE
UNO PUEDA
TOLERAR,
Y LA
ESTRATEGIA
ADOPTADA

Algunas Estrategias de Escenarios
Evaluar los riesgos futuros y la incertidumbre
“De Bajo Arrepentimiento
y Robusto”
“A Toda Máquina”
“Robusto acotado”
“Apuesta Compensatoria”

De Bajo Arrepentimiento y Robusto
Todos los futuros iqualmente posibles
Sólo Acciones
Robustas y
de Bajo
Arrepentimiento

A Toda Máquina
Todos los futuros igualmente posibles
Acciones
Robustas y
de Bajo
Arrepentimiento
Acciones
Específicas de
Escenario A
Adicional
Acciones
Específicas de
Escenario B
Adicional
Acciones
Específicas de
Escenario D
Adicional
Acciones
Específicas de
Escenario C
Adicional

Robusto acotado
Todos los futuros son posibles pero algunos
son más probables
¿Menos Probable?
Acción
Acción
Acción
Hedge
Acciones
Robustas con
Posibilidades
Acotadas
Acción
Adicional
Acción
Adicional Acción
Adicional
Apuesta
Compensatoria
¿Menos Probable?

Apuesta Compensatoria
Escoger lo más probable o preferido—pero…
Acciones
Robustas y de Bajo
Arrepentimiento
¿Menos
Probable?
¿Fracaso?
¿Menos
Deseado?
Escoger
Uno

Cosas que se Deben Tener en Cuenta al
Desarrollar un Plan Estratégico Eficaz
De las estrategias y acciones de “bajo arrepentimiento”,
¿cuáles se hallan en la mayoría de los futuros?
De estas mismas estrategias y acciones, ¿hay algunas que
se den en solo uno o dos futuros pero que podrían ser
prudentes para evitar riesgos muy serios?
¿Qué acciones aumentarían la flexibilidad y la capacidad
adaptiva en la planificacíon?
¿Cómo se puede influir un escenario en evolución para que
forzosamente se tenga que realizar o evitar?
¿Qué acciones corren el riesgo de un resultado de “alto
arrepentimiento”?

Implementar las Acciones Recomendadas
Dividir el período de planificación
A Corto Plazo A Mediano Plazo A Largo Plazo

Implementar las Acciones Recomendadas
Una guía de un futuro en evolución
C1
H
J1 J2
N
R
Y1
T2T1
J3
Y2
P
DD
W
?
?
?
?
C2
2020 2030 20502015
A Corto Plazo A Mediano Plazo A Largo Plazo

La Estrategia “Robusto acotado” de Tucson
Preparada y puesta en efecto en 2004
A
Surface
Enhancement
B
Industry
Standard
C
Recharge
Only
D
Enhanced
Recharge
Acciones Comunes en
Todos o Casi Todos
los futuros, con Algunas
Apuestas Compensatorias
Acciones Comunes
a los Futuros A y B
Acciones Comunes
a los Futuros C y D
2004

Iniciar la Implementación
Seguir adelante según un plan flexible
B
Industry
Standard
C
Recharge
Only
D
Enhanced
Recharge
2004
Grupo de Acciones #1
CAVSARP Expansion
CAP Delivery Flexibility
Rch vs Dir. Treat Study
Disinfection Evaluation
WQ/TDS Assessment
Public Preferences
SAVSARP Feasibility
Pipe Routing Studies
Algún
Tratamiento
Directo
Recargar
Antes del
Tratamiento
A
Surface
Enhancement

A
Surface
Enhancement
B
Industry
Standard
C
Recharge
Only
D
Enhanced
Recharge
X
X
GO
2004
CAVSARP Expansion
WQ/TDS Assessment
Public Preferences
SAVSARP Feasibility
2006
La Primera Bifurcación
Una decision que cambió el futuro
de Tucson
Algún
Tratamiento
Directo
X
Recargar
Antes del
Tratamiento

A
Surface
Enhancement
B
Industry
Standard
C
Recharge
Only
D
Enhanced
Recharge
?
X
X
GO
2004
CAVSARP Expansion
WQ/TDS Assessment
Public Preferences
SAVSARP Feasibility
SAVSARP Construction
CAVSARP Expansion
WQ/TDS Assessment
Triple-Bottom-Line Eval
2006
Mirar Hacia El Futuro
Viejos futuros se apagan y unos
nuevos se asoman
Algún
Tratamiento
Directo
X
Recargar
Antes del
Tratamiento

Incluso en los Mejores Planes
Puede Surgir una Incertidumbre Inesperada y Crítica
L
O
S
C
A
M
B
I
O
S
C
L
Í
M
A
T
I
C
O
S

Conclusiones Finales
 Las incertidumbres críticas pueden dominar
nuestra planificación
 Puede que ciertos cambios no los podamos prever
 Ciertas decisiones no las podemos aplazar hasta
saberlo todo con seguridad
 La planificación eficaz consiste en estar preparado
para lo que surja. Se trata de la flexibilidad
 Para que las políticas e inversiones sirvan una
variedad de propósitos bajo una gama de
condiciones conviene que sean flexibles.

Gracias
ralph.marra@cox.net

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