Desafios da Banda Estreita e como se preparar para o futuro

Novos desafios da
Banda Estreita
no Brasil
Como se preparar para as
mudanças
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Novos Paradigmas
 Quando o paradigma muda, tudo
volta a zero.
 Quem era o maior fabricante de
relógios do mundo na década de 60?
 A Suíça.
 Hoje é o Japão e os países asiáticos.
 “O sucesso do passado não garante o
sucesso do futuro!”
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Novos Paradigmas
 O Avanço da rotogravura
– Empresas de flexografia estão entrando em
rotogravura
 Novas tecnologias de impressão digital;
– Impressão Digital (Indigo/HP)
 Avanço da offset UV/EB nos mercados de
embalagens flexíveis;
 Forte concorrência;
– Nos próximos cinco anos não haverá espaço
para empresas médias: haverá apenas
empresas pequenas e empresas muito
grandes. De que tamanho
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Novos Paradigmas
 Só haverá espaço para quem criar
mercado agora.
 Você conhece empresas criadoras de
mercado?
 Sua empresa é assim?
 Vamos ver alguns exemplos de
empresas inovadoras e criadoras de
mercado.
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Empresas criadoras de mercado
 A história da Starbucks é uma das
mais notáveis do mundo dos
negócios das últimas décadas; ela
mudou o modo americano de
consumir café, transformando o
produto em uma obsessão
nacional.
 Howard Schultz, atual proprietário
e presidente da rede de cafés
Starbucks, afirma que uma das
principais razões de seu sucesso é
a valorização do contato humano,
com funcionários e clientes.

 Para ele, os consumidores de hoje possuem
muitas opções, não só em café mas em todos os
aspectos de sua vida. Assim, eles passaram a ser
muito mais exigentes, e o desafio de conseguir a
sua preferência se tornou muito maior para as
empresas.
 Em 1981, à procura de um desafio maior, Howard
Schultz, na época vice-diretor de uma empresa
de utensílios domésticos, ficou interessado
naquele pequeno varejista de Seattle. Já na
primeira visita à Starbucks, Schultz empolgou-se
com o clima e com a qualidade do café. Um ano
depois, ele largou o emprego e assumiu o cargo
de diretor de operações de varejo e marketing na
Starbucks.
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 Durante uma viagem à Itália em 1983,
Schultz entrou em contato com o conceito
de Coffee bar (bar de café expresso ou
cafeteria), muito popular no país. Ao ver o
enorme sucesso dos Cafés italianos,
resolveu trazê-lo para a Starbucks.
 Já em 1995, a Starbucks abria uma nova
loja quase diariamente. No fim dos anos
90 e início de 2000, era possível tomar
uma xícara de café da Starbucks em
diferentes localidades e culturas como:
Canadá, Japão, Havai, Cingapura,
Filipinas, Taiwan, Tailândia, Nova
Zelândia, Malásia, Reino Unido, China,
Kuwait, Coréia, Líbano, Dubai, Hong Kong
e Changhai.

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 A Starbucks lidera o
mercado de torrefação e
varejo de cafés
especiais, oferecendo
mais de 20 tipos de
café, dos mais simples
até os mais elaborados,
como os servidos
gelados. Seus produtos
possuem qualidade
superior e um preço
prêmio, sendo um dos
mais famosos produtos
da rede, o Frappucino®,
eleito em 96 “O melhor
produto novo do ano”
nos EUA.

 Mesmo sem quase
fazer propaganda, que
hoje se restringe aos
pontos-de-venda, a
Starbucks foi
considerada uma das
25 maiores marcas
globais do século 21,
pela revista
Interbrand Magazine.
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 Alcançou um
faturamento de US$
2,2 bilhões em 2000 e
valorização de 32%
em suas ações neste
ano. Atualmente, um
dos destaques na sua
expansão
internacional é o
mercado chinês, onde,
apesar dos conflitos
com ativistas
antiglobalização, a
rede obteve bons
resultados.

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Ameaças à Flexografia
1. Novos entrantes:
novas tecnologias
digitais e offset
UV/EB;
2. Lead time cada vez
mais reduzidos de
outros processos de
impressão e lotes
pequenos;
3. Mão de obra
operando
equipamentos e
softwares
sofisticados.

Mudança do Paradigma Flexo
ANTES:
– Impressoras com baixo
custo;
– Baixa “qualidade” de
impressão;
– Baixo custo de insumos
(tinta, dupla-face, anilox
etc)
– Não se requeria mão de
obra especializada
– Equipamentos fáceis de
operar;
– Clichês mais baratos e uso
de softwares baratos e/ou
piratas.
– Alto tempo de setup e lead
time
– Cliente focava mais no
preço que na “qualidade”;
– Grandes lotes de pedido.
HOJE:
– Impressoras com alta
tecnologia e com preços
próximo à da rotogravura;
– Clientes mais exigentes
quanto a “qualidade”;
– Insumos com muita tecnologia
agregada;
– Equipamentos com
computadores e impressoras
gearless;
– Necessidade de mão de obra
especializada para operar as
impressoras;
– Clichês com tecnologia digitais
e mais caros para processá-
los;
– Clientes exigindo tudo para
ontem;
– Clientes ditam o preço.
– Lotes pequenos.
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 Impressão Digital:
– Indigo/HP
 Imprima qualquer volume de trabalho, de uma até
50.000 etiquetas.
 Retorno rápido e serviço entregue no prazo ajudam
os clientes a colocarem seus trabalhos no mercado
rapidamente.
 Os dados variáveis de impressão permitem que os
clientes personalizem seus produtos e protejam
seus bens.
 As impressoras digitais HP Indigo aceitam uma
variedade de substratos cada vez maior.
 Elimina a pré-impressão, sem a necessidade de
filmes, provas, desperdício.
 Faça impressões com até sete cores, incluindo cores
spot, branco e florescentes.
 Imprima até 97% da gama de cores Pantone sem
comprometer a produção.
1 - Novos Entrantes
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 Offset UV/EB:
– Baixas tiragens
– “Qualidade” de
impressão offset
– Chapas muito baratas
(15 reais)
– Setup muito baixo (15
minutos incluindo
acerto de cor)
– Velocidade: 300 m/min
1 - Novos Entrantes

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2 - Lead Time cada vez menores
 Lead time cada vez mais
reduzidos de outros
processos de impressão;
– O Cliente fala:
“Qualidade para mim é
commodity. Não aceito
pagar mais por isso”.
– Lotes cada vez menores;
– Tempo de entrega cada
vez menor.

 Assim, o segundo desafio é reduzir os
tempos de preparação, para adequar-se
às tiragens cada vez mais reduzidas. E
lembrar de que o conceito de redução do
setup não é algo que se relaciona apenas
à máquina impressora, mas em todas as
operações envolvidas na fabricação da
embalagem, desde a pré-impressão até a
distribuição e logística.
2 - Lead Time cada vez menores
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3 – Mão de obra despreparada
 Mão de obra leiga operando
equipamentos e softwares
sofisticados;
 Não há mais máquinas simples;
 Estamos ainda com o velho
paradigma da flexo: apenas um
operador para a flexo que
ganha pouco;
 Não há onde buscar mão de
obra preparada.

 A indústria tem que entender que o
desenvolvimento técnico e profissional é algo
contínuo
 Elas devem, assim como estabelecem no começo
do ano um "budget" de investimento em
equipamento, manutenção e reposição de peças,
criar um fundo para investir continuamente em
pessoas
 Isso inclui selecionar colaboradores e realmente
estabelecer programas de habilidades e
conhecimento que devem ser desenvolvidos, que
vão ajudar a empresa. Exemplo: a pessoa de
desenvolvimento de produto tem que ir em feiras
internacionais trazer coisa nova, o cara de
compras tem que fazer curso de negociação, o
operador fazer treinamento e estágios em
fabricante de máquinas.
3 – Mão de obra despreparada
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ENTÃO, O QUE
FAZER?
Como as empresas da
Banda Estreita pode se
preparar para o futuro?
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Como se preparar
 Foco em
tecnologia
– Novos processos
de impressão
(digital, offset etc)
– Softwares
– Processos de pré-
impressão digitais

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Como se preparar
 Investir em
equipamento de
impressão Gearless
e Setupless

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Como se preparar
 Olhar para onde o
cliente está
olhando.
– Novos
desenvolvimentos
(Criar mercados);
– Redução do Lead
Time e conceito de
setupless;

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Como se preparar
 Toda a empresa
que necessita
crescer (e não
conheço nenhuma
que não precisa),
deve ter

PLANO DE GESTÃO
ESTRATÉGICA
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Plano de Gestão Estratégica
 O Plano de Gestão Estratégica é uma metodologia de Gestão Focada em
Resultados.
 É baseada nos seguintes modelos de gestão:
– Seis Sigma: desenvolvido pela Motorola, busca por meios estatísticos
e Equipes de Solução de problemas (green belts e black belts) redução
do desperdício, custo e aumento da produtividade.
– Balanced Scorecard (BSC): É um instrumento de planejamento e
gestão de empresas, originalmente desenvolvido há cerca de 10 anos
por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard. Atualmente já é
adotado pela maioria das empresas de porte mundial. São definidas 4
perspectivas, e em cada uma delas os respectivos indicadores,
relacionados entre si por relações de causa e efeito. Essas
perspectivas normalmente são: Custos, Clientes/Mercado, Processos
Internos e Fornecedores.
– OEE (Overall Equipment Effectiveness): Índice Global de Eficácia dos
Equipamentos, é um indicador que expressa o percentual de utilização
do equipamento na sua plenitude, considerando a situação ideal de
velocidade máxima, sem paradas, sem desvios ou reprocessos com
qualidade total. É o resultado do produto do Índice de Disponibilidade,
Índice de Performance e Índice de Qualidade.
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– PDCA: Sigla que vem do inglês P(Plan); D(Do); C(Check)
e A(Action). É uma Metodologia de Resolução de
Problemas que se baseia em ferramentas estatísticas e
investigação das causas básicas dos problemas visando a
solução por equipes relacionadas aos problemas.
– Conceito de Células: O conceito de células de produção
visa “oficializar” nichos de produção. São divididos em
vários níveis e devem ser mensuráveis. Esse mesmo
conceito é o que será utilizados para o programa de
participação nos resultados para o próximo ano.
– Empowerment: maior poder de decisão aos operadores.
Isso quer dizer também equipes de melhoria de
processos.
– Equipes Multifuncionais e Auto-gerenciáveis: Equipes
treinadas para resolução de problemas que tratam de
problemas comuns a todas as áreas. Ex.: paletes,
movimentação, lay out da planta etc.
Plano de Gestão Estratégica
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Como Funciona a Gestão
Estratégica
PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECE-
DORES
CUSTOS
E
FINANCEIRO
VISÃO
SISTÊMICA
E
ESTRATÉGICA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
INOVAÇÕES
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Equipe de Custos. Não apenas uma
pessoa responsável.
CUSTOS
E
FINANCEIRO
Estudo para redução
de custos fixos e variáveis
“Comprar bem, pagar preço justo”
Foco na Rentabilidade da Unidade
Levantamento de custos operacionais
e uso de Planilhas especializadas
Resposta à pergunta:
“Quanto efetivamente custa hoje
para fazer 1 kg de produto?”
Programas de
Sugestões
Contra
Desperdício
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PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
FORNECE-
DORES
CUSTOS
E
FINANCEIRO
VISÃO
SISTÊMICA
E
ESTRATÉGICA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
INOVAÇÕES
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PERSPECTIVA
DO
CLIENTE
Não mais Foco NO Cliente.
Mas Sim, Foco DO Cliente.
X
Desenvolvimento (inovação)
buscando o foco DO Cliente.
Qualidade Assegurada
Sistema da Qualidade
Estágios no Cliente. O Cliente
ministra custos em nossa planta
Foco em OTIF e Lead Time
(Interno e externo)
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PROCESSOS
INTERNOS
PROCESSOS
INTERNOS
Controle das
variâncias
do Processo.
Controle do
Desperdício e Apara
Controle da
Não conformidade
Controle da
Produtividade - EGP
Validação de
Equipamentos
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FORNECE-
DORES
FORNECE-
DORES
Certificação /
Qualificação
Criar um selo
AUDITORIAS
Fornecedor é
visto como
parceiro
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GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
Estudo Profundo de Problemas
Complexos e de difícil solução
LPP – Lição Passo-à-Passo
Treinamento de Todos os
Envolvidos no Processo
Formação do Livro de Soluções
Toda a informação será
registrada e disponibilizada para
consulta interna
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INOVAÇÕES
“Quando o Paradigma muda, tudo
volta a Zero!”
“O Sucesso do passado não
garante o Sucesso no Futuro”
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Eficiência de Máquinas - OEE
Objetivos:
 EGP - Eficiência Global de Produção
 Busca das fontes potenciais de
deterioração, desgaste e
desperdício.
 Busca de forma permanente, a
melhoria da utilização dos recursos
da produção através da qualidade
das operações de transformação e
qualidade no desempenho dos
equipamentos.
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Visão Geral e
SistêmicaTempodisponívelparaoperação
(tempodemáquinaprogramada
paraprodução)
Perdas de disponibilidade
•Manutenção Corretiva
•Troca de produto / setup
Tempobrutodeoperação
Perdas de Eficiência
•Paralisações e Interrupções
•Baixa Velocidade
Perdas de Qualidade
•Partidas de Processo / start up
•Produção não conforme
Tempolíquidode
Operação
Tempoútilde
Operação
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Cálculo do EGP
O sistema é composto por 3
índices:
 Disponibilidade
 Eficiência
 Qualidade
Multiplicando-se um pelo outro
temos o Eficiência Global de
Produção
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GLOBAL quer dizer o todo.
Quando cercamos esses 3
grandes fatores de sucesso
(disponibilidade, eficiência e
qualidade) damos foco no que
realmente é importante.
 Então a pergunta é:
 Como fazer para que o Todo
(Global) seja controlado?
EFICIÊNCIA GLOBAL: o que significa?
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Os próximos 5 anos serão decisivos para a
Banda Estreita, mas para a empresa
preparada não há nada a temer.

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Agradeço a excelente participação
e desejo muito Sucesso a todos!
Muito obrigado!
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