Comportamento Organizacional - Técnico em Comércio

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Comportamento Organizacional - Técnico em Comércio

  1. 1. Liderança e Poder Comunicação EmpresarialProfª Janaina Palhano da Rocha
  2. 2.  Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas organizações. É uma atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações entre os indivíduos. Por isso, é muito importante essa atenção dada aos fundamentos da psicologia.
  3. 3.  A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.
  4. 4.  A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
  5. 5.  A liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as relações entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas.
  6. 6.  O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação das diretrizes e comandos de um líder apoia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.
  7. 7. Teorias de Traços de Personalidade As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:
  8. 8.  Habilidade de interpretar objetivos e missões; Habilidade de estabelecer prioridades; Habilidade de planejar e programar atividades da equipe; Facilidade em solucionar problemas e conflitos; Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
  9. 9.  As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são importantes em certas situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.
  10. 10. Teoria Sobre Estilos de Liderança Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.
  11. 11. Teoria X O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
  12. 12. Teoria Y Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais.
  13. 13.  Pessoas que trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
  14. 14.  Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.
  15. 15.  A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os líderes. Os líderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as características pessoais são consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes. Três categorias gerais do comportamento de liderança receberam atenção particular: comportamentos relacionados ao desempenho de tarefas, à manutenção do grupo e à participação do empregado nas tomadas de decisão.
  16. 16.  A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os comportamentos de desempenho de tarefas são os esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como preocupação com produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras.
  17. 17.  Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líderes agem para garantir a satisfação dos membros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimensão é algumas vezes chamada de preocupação com as pessoas, liderança de apoio ou consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação por elas e redução do estresse.
  18. 18.  Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto melhor for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de independência, e outros fatores trabalham a favor da motivação, mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em suas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos de dias trabalhados.
  19. 19.  Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica desde o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.
  20. 20.  O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas também podem ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados.
  21. 21.  Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo segurança e base estruturais para os empregados. A maior desvantagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo, especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração. Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controle de tudo e de todos em suas mãos.
  22. 22.  Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos passaram a depender completamente do líder e só trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.
  23. 23.  Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a autoridade. As decisões participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participação. O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados são informados sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas ideias, bem como a fazer sugestões. A tendência geral é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois elas são consistentes com os modelos de apoio colegiado do comportamento organizacional.
  24. 24.  O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo idéias. Os grupos submetidos á liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
  25. 25.  Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros. Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem amigavelmente. Há mais atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As relações com o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e espontânea, mesmo quando o chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na situação de trabalho, responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.
  26. 26.  Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios problemas. São os membros do grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de liderança tende a permitir que diferentes unidades da organização elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante, mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta do grupo.
  27. 27.  O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo. Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.
  28. 28.  Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerável em discussões e conversas sobre assuntos meramente pessoais entre os componentes do grupo. Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizações no desempenho dos três grupos.
  29. 29.  A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quando for necessário. E para realizar essa mudança, deve o líder ter uma variedade de comportamentos para adaptar- se à situação. Esse fato chama-se residência de estilo, que é a capacidade de manter um estilo adequado a cada situação. Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou líder) em variar seu próprio estilo básico de comportamento.
  30. 30.  As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar duas estruturas gerais de comportamento do líder. Vejamos: Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho. Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.
  31. 31.  Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações de estilos de liderança. Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações humanas. Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as relações humanas. Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses altos; é voltado para as relações humanas. Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.
  32. 32.  O poder – a habilidade de influenciar outras pessoas – é extremamente importante para que um líder seja eficaz. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as próprias metas mesmo com a resistência dos outros.
  33. 33.  Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis para entender o poder sugere que os líderes têm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizações. A figura 1 mostra essas fontes de poder.
  34. 34.  O líder com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que fazer; os subordinados são obrigados a obedecer às ordens legítimas. Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco à segurança e o empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em oposição a isso, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um administrador de linha, ele não tem poder legítimo sobre o administrador. E, como é possível imaginar, os administradores têm mais poder legítimo sobre seus subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das organizações.
  35. 35.  O líder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do líder para receber essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma análise de desempenho positiva e um grande aumento de salário. Por outro lado, se a política da empresa dita que todos devem receber o mesmo aumento de salário, o poder de um administrador sobre as recompensas diminui, porque ele não é capaz de conceder maiores aumentos.
  36. 36.  O líder com poder de coerção tem controle sobre as punições; as pessoas obedecem para evitar essas punições. Por exemplo, um administrador implementa uma política referente a faltas, que aplica ações disciplinares rigorosas aos empregados que infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coerção se, digamos, um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada severidade.
  37. 37.  O líder com poder de referência tem características pessoais que atraem os outros; as pessoas obedecem devido à admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou à vontade de ser apreciadas pelo líder. Por exemplo, administradores jovens e ambiciosos estimulam os hábitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo carismático e bem- sucedido. Um executivo incompetente, não estimado, que quase não impõe respeito tem pouco poder de referência.
  38. 38.  O líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores algumas orientações sobre como fechar um negócio. Os vendedores então mudam suas técnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro lado, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas, tais como a de finanças; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos financeiros.
  39. 39.  As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que fazer, que podem recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se serão membros poderosos da organização. Todas essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil supor que os chefes mais poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e controlam as principais recompensas e punições, é importante não subestimar as fontes mais “pessoais”, como os poderes de referência e perícia. Essas fontes pessoais são as que se relacionam de forma mais direta com a motivação das pessoas a desempenhar de acordo com as expectativas de seus superiores.
  40. 40.  A comunicação empresarial compreende um conjunto de atividades, estratégias e ações, para gerar uma boa imagem da empresa. No entanto, não é só isso que a comunicação empresarial visa no mercado hoje em dia, cada vez mais ela está se relacionando com seus públicos (consumidores, empregados, ong’s, etc). Na contemporaneidade, a comunicação organizacional está propondo para seu público produtos de qualidade. Isto acontece quando se mantém um contato mais próximo não só com seus funcionários, como também com seus consumidores. Estabelecendo dessa forma, laços de comunicação entre ambos, para proporcionar bem-estar para as duas partes, não só a empresa como para o consumidor.
  41. 41.  Exigi-se do profissional da área não apenas conhecimentos e habilidades nas práticas profissionais, mas também uma visão abrangente do mercado e dos negócios. O profissional de comunicação empresarial tem de ser um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforço de comunicação entre empresa e seu público alvo a ser atingido. A comunicação empresarial constitui uma importante ferramenta de comunicação, onde é possível melhorar a imagem de uma empresa, produto ou mesmo relacionamento com funcionários e público alvo. Em momentos de crise a salvação chega por meio de muita criatividade e trabalho em equipe.
  42. 42.  Saber analisar, planejar, ouvir e agir em acordo com as necessidades das empresas, valorizando produtos, marcas e funcionários são traços fundamentais para manter uma boa comunicação organizacional. Desse modo, fica evidente que a criação de uma planejamento de comunicação empresarial eficiente trará consecutivamente o sucesso da empresa.

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