Aetra Indonesia - Case Study

SUCCESSFUL TURNAROUND RECAPITAL’S WAY
CASE STUDY OF PT. AETRA AIR JAKARTA

CASE STUDY ANALYSIS

CASE STUDY OF PT AETRA AIR JAKARTA
STRATEGIC MANAGEMENT IN BUSINESS
GROUP MEMBER:
CARTER BING
MARIA ELISHA
HAMDI
NIKKO
CLASS MB1
YOUNG PROFESSIONAL - BUSINESS MANAGEMENT

2012

1


PT. Aetra Air Jakarta

Akuisisi Recapital terhadap PT. Thames
PAM Jaya pada tahun 2007, dengan sukses
telah

meningkatkan

kinerja

dan

meningkatkan pertumbuhan perusahaan
yang sebelumnya mengalami penurunan.
Mulai pada tahun 2007 sampai 2010 lalu,
pendapatan dan keuntungan operasional
PT. Thames PAM Jaya, yang berubah nama
menjadi PT. Aetra Air Jakarta, telah terus
mengalami peningkatan. Lalu, bagaimana
Recapital melakukan akuisisi tersebut dan
berhasil memperbaiki kinerja perusahaan? Apa strategi dan manajemen yang
dilakukan untuk mendapatkan kembali

2

performa perusahaan?


Dimulai dari latar belakang…

Keterbatasan dana dan pengalaman merupakan latar belakang adanya perjanjian kerja-sama
antara Perusahaan Daerah Air Minum DKI Jakarta (PAM JAYA) dengan dua Public Partner Partnership
untuk mengusahakan jaringan air bersih di Jakarta: PT. Thames PAM Jaya (PTJ) menjangkau wilayah
timur Jakarta, dan PT. PAM Lyonnaise Jaya (Palyja) menjangkau wilayah barat. Kedua perusahaan ini
membuat perizinan dengan PAM Jaya untuk kurun waktu 25 tahun.

Perizinan PTJ dimulai dari awal Februari 1998 sampai akhir Januari 2023 mendatang. PTJ
bertanggung-jawab dalam mengatur, mengoperasikan, memelihara dan berinvestasi untuk
mengoptimalkan, memperluas, dan meningkatkan pelayanan air bersih di wilayah operasionalnya.
Sumber air bersih berasal dari Waduk Jatiluhur yang dikelola oleh Perum Jasa Tirta II, kemudian
didistribusikan melalui jaringan pipa menuju ke rumah-rumah dan industri-industri yang dilayani.
Harga
air
bersih
yang
dibebankan
pada
konsumen
ditetapkan oleh pemerintah Jakarta
untuk mencegah adanya monopoli.
Pemerintah Jakarta juga yang
menentukan klasifikasi konsumen
serta memberikan target pencapaian
untuk perusahaan.
Industri Air Bersih Jakarta…

Pertumbuhan
industri
air
bersih cenderung lambat/stagnan
dikarenakan struktur pasar-nya yang
monopoli. Pada tahun 2010, hampir
sebesar 40% dari total populasi
wilayah jangkauan Aetra (timur
Jakarta) yang belum terlayani.

Industri ini memiliki potensi
dan kesempatan untuk berkembang semakin besar. Tingkat permintaan tidak sedikit, dan perusahaan
memiliki banyak peluang untuk memaksimalkan tingkat ekonomi-nya. Dengan meningkatkan skala
operasi dan total konsumen 80-90%, PT Aetra dapat menggapai cost advantage, walaupun tidak ada
penyesuaian tarif air oleh pemerintah daerah sejak tahun 2007.

3

Aetra Service Area


Pada tahun 2005-2007, kondisi perusahaan mengalami
penurunan. Target yang diberikan oleh pemerintah DKI tidak
tercapai dan banyak hutang yang harus dibayarkan dengan
kondisi finansial yang juga sedang memburuk. Berikut adalah
beberapa faktor yang menyebabkan turunnya performa dan
kinerja perusahaan:

DECLINING
CONDITION

1. Kondisi keuangan yang tidak mendukung. Rendahnya
sumber keuangan yang diakibatkan oleh terbatasnya
dana dari investor serta menurunnya pendapatan,
harus menghadapi biaya operasional yang sangat
tinggi.
2. Jumlah tenaga kerja yang sangat melimpah tidak sesuai
dengan beban kerja yang ada dan berlebihan apabila
dibandingkan dengan jumlah pelanggan yang dilayani.
Selain itu tidak ada deskripsi pekerjaan yang jelas dan
terkadang tidak sesuai dengan kompetensi pegawai.
3. Masih ada 40% target pelanggan yang menggunakan sumber air lain, seperti sumur dan mesin
pengolah air. Operasional perusahaan yang lemah ikut mengurangi capacity utilization
perusahaan.
4. Nama “PT. Thames PAM Jaya” yang identik dengan nama perusahaan asing mempengaruhi
loyalitas dari pegawai sendiri dan para konsumen. Dan karena adanya kerja-sama antara
pemerintah dengan perusahaan swasta ini menyebabkan adanya perbedaan budaya di dalam
perusahaan yang menciptakan persepsi yang berbeda bagi masing-masing individu dalam
bertindak.

Akuisisi dan Turnaround Strategies oleh Recapital…

Pada tahun 2007, Recapital melakukan akuisisi terhadap TPJ. Recapital memiliki reputasi yang
baik dan terkenal ahli dalam meningkatkan kinerja perusahaan yang sedang berada dalam kondisi
buruk. Ada 5 tahapan yang dilakukan oleh Recapital dalam melakukan proses akuisisi, dan dalam
mengembalikan kembali performa TPJ, Recapital mengambil dua strategi besar: strategi re-branding
dan re-engineering.
Lima proses akuisisi Recapital

4

Pre-Eliminary

Due Diligence

Negotiation

Payment
&nClosing

Revamping


Re-branding
Re-branding dilakukan dengan mengganti nama PT Thames PAM Jaya menjadi PT Aetra
Air Jakarta, pada tahun 2008. “Lahirnya” PT Aetra ini memberikan visi, misi, dan nilai baru
pada perusahaan. Re-branding ini dibagi menjadi 3 tahap:

1. Persiapan, dilakukan pada tahun 2007 dengan membentuk tim khusus untuk
menentukan visi, misi, nilai baru serta mempersiapkan proses re-branding itu
sendiri.
2. Implementasi brand baru
3. Internalisasi nilai perusahaan, dilakukan mulai tahun 2009 dengan menanamkan
visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan yang baru kepada para pegawai.

“Meningkatkan kehidupan masyarakat,
setiap saat”

VISI

“Secara konsisten menyediakan pelayanan
yang terbaik dengan melakukan perbaikan
yang berkesinambungan dalam segala hal
yang dilakukan.”

MISI

1. Orientasi terhadap pelanggan
2. Profesionalisme
3. Respek terhadap komunitas dan
lingkungan

NILAI-NILAI

life,enhanced

Dengan visi yang baru, Aetra memposisikan dirinya sebagai supplier air bersih yang
berkualitas dan menjadi partner terpercaya dalam meningkatkan mutu kehidupan pelanggan
mereka.

5


Re-engineering
Proses re-engineering dimulai dengan pergantian Presiden perusahaan oleh Syahril
Japarin, pada tahun 2008. Fokus utama re-engineering ini adalah SDM (people) sedangkan
strategi, organisasi, sistem, dan operasional dipersiapkan sesuai dengan visi, misi, dan nilai
perusahaan yang baru.
“Meningkatkan kehidupan masyarakat, setiap saat”

Secara konsisten
menyediakan servis yang
unggul dengan melanjutkan
semua yang telah dilakukan.

VISION

N

 Orientasi terhadap pelanggan
 Profesionalisme
 Respek terhadap komunitas
dan lingkungan

MISI
NILAI-NILAI

KEBUTUHAN KONSUMEN
& SHAREHOLDER
Shareholder, PAM Jaya,
Pelanggan, dan karyawan

STRATEGI

PEOPLE

HASIL

BUDAYA
(TINGKAH LAKU)

SISTEM UTAMA
 Execution System
 People Management System
 Core Processes Management
 Customer Feedback System

Orientasi terhadap pelanggan,
Profesionalisme, Respek terhadap
komunitas dan lingkungan.

6


Re-engineering
PT Aetra melakukan lima tahap dalam proses re-engineering: membentuk Development Team,
melaksanakan pelatihan ESQ, merancang kembali HCMS (Human Capital Management
System), dan membentuk budaya perusahaan baru yang berfokus pada konsumen.

Development
TIM-11

HCMS
(Human
Capital Mngt
System)

Organization
Design
 Organizational Model
Analysis (“OE” Cycle)
 DJP (Distinct Job
Profile)
 Competency Model

 People Planning, Selection
System
 Training & Development
System
 Career & Succession System
 Performance Mgmnt System
 Reward System

Assessment
 Independent consultant (DDI,
LPPM, Expert)
 Assessment Centre (Managers)
 Psycological Test (Staffs)

Staff Placement
 By BOD & HR

IMPLEMENTATION
NEW ORGANIZATION:
 Divisional (area)
 Clear structure,
slimmer, thinner,
layers
 Coaching

CHANGE MANAGEMENT
ESQ

7

All Staff

7 habits & OBP

Change Agents

Aetra Values
Internalization
All Staff


Re-engineering
Development team beranggotakan 11 karyawan TPJ yang berasal dari cross-directorate
managers dan berbagai departemen, bertanggung-jawab dalam mengatur rencana dan
implementasi re-engineering. Tim ini dibantu oleh Team 33, yang beranggotakan 33 orang
manajer yang bertugas untuk membuat SOP baru untuk semua area. Team 11 dibantu pula
oleh Team 22, yang beranggotakan 22 orang supervisor yang berperan sebagai agen
perubahan (change agents), dalam menerapkan perubahan nilai-nilai baru dan menjadi
contoh perubahan itu sendiri.
DEVELOPMENT TEAM

Pelatihan Emotional Spiritual Quotient (ESQ) ini bertujuan untuk menanamkan
semangat motivasi dan perubahan untuk seluruh karyawan PT Aetra.
PELATIHAN ESQ

Bentuk organisasi berubah dari yang awalnya terpusat menjadi desentralisasi.
Perusahaan juga menyediakan 13 titik servis di 13 kawasan sehingga lebih mudah untuk
menjangkau konsumen serta mempermudah proses pelayanan menjadi lebih cepat dan
efektif.
ORGANIZATION DESIGN

Manajemen yang baru membagi deskripsi tugas menjadi lebih jelas bagi para karyawan,
menghitung jumlah yang diperlukan pada setiap divisi, dan menerapkan kompetensi model
mulai dari tingkat supervisor sampai general manager.

8

Pada proses ini, beberapa divisi dieliminasi atau digabungkan untuk meningkatkan
efisiensi dan menciptakan struktur yang lebih rapi dan jelas. Bagan struktur organisasi
setelah re-engineering tersedia di bawah.


General Meeting of
Shareholders
Investment & Finance
Committe
Remuneration &
Nomination Committee

Board of
Commissioners

Risk Management
Committee
Audit
Committe

BOARD OF DIRECTORS

President Director

Corporate Secretary

Strategic
Management Office

Internal Audit

Business Services
Directorate

Finance & IT
Directorate

Operation Drectorate

Quality Assurance
North Division

Procurement &
General Affairs

9

Human Capital
Management

Performance
Observation

Central Division

Information
Technology

South Division
Division

Finance &
Accounting

Product &
Trunk Main

Customer
Management

Infrastructure
Metering
& Project
Management
Management


Re-engineering
Dalam tahap ini, perusahaan melakukan assessment test pada setiap karyawan dan
menempatkan mereka sesuai dengan kompetensi & latar belakang pendidikan masingmasing. Manajemen juga meningkatkan Performance Management System, Key Performance
Index (KPI) karyawan yang selaras dengan tujuan perusahaan, meningkatkan pula sistem
reward & punishment. Dalam upaya mendukung proses perubahan dalam pekerjaan,
manajemen juga menerapkan coaching system: 4DX dan WIGs coaching.
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT SYSTEM

Manajemen menerapkan Covey’s 7 Habits of Highly Effective People, dengan tujuan
mencapai sinergi antara karyawan dengan tim penanaman budaya kerja yang ingin
menggapai keharmonisan antara proses bisnis dan tujuan organisasi. Perusahaan
menjalankan program 4 Disciplines of Execution (4DX) dan Widely Important Goals (WIGs)
untuk eksekusi strategi yang dimulai dari sinergi antara karyawan-departemen-unit bisnis.
Dengan program ini, perlahan-lahan, budaya karyawan akan berubah terhadap budaya kerja
yang memprioritaskan pada keharmonisan dalam bekerja-sama. Contoh 4DX dan WIGs
sederhana:
ORGANIZATIONAL CULTURE

Water sales target

Volume not reached

Increase
number of
customer

Marketing

Lag Measure
Monitoring and evaluation:
- Achieving lead measurre (4 visits to customers)
- Achieving lag measurre (water sales target volume)

10

Conduct
customer visit
prospects

Conduct 4
visits to KA
customer

Lead Measure


Keberhasilan Akuisisi dan Turnaround Strategy…

Strategi re-branding dan re-engineering mendapat hasil yang memuaskan, kinerja dan performa
perusahaan meningkat pada 3 tahun pertama setelah akuisisi dilakukan, 2008-2010. Pertumbuhan
perusahaan dapat terlihat pada jumlah volum air yang terjual, NRW, jumlah pelanggan yang kian
meningkat, bahkan telah melebihi target yang ditetapkan oleh PAM Jaya. Penambahan jaringan pipa
dan aktifitas promosi meningkatkan jumlah pelanggan sebesar 6,377 pada 3 tahun tersebut.
Dan ke-depannya…

Kesuksesan ini tidak boleh membuat perusahaan mengendur, kemungkinan akan suatu
kegagalan tidak boleh dianggap remeh. Pertumbuhan industri ini dapat terus semakin besar dan tidak
hanya berhenti sampai disitu, jadi perusahaan harus tetap terus mencari strategi berikutnya untuk
tetap maju dan menggapai pertumbuhan yang berkelanjutan.

11


Analisa
ANALISA SWOT
TPJ

12

TPJ vs. AETRA

AETRA

Kontrak kerja-sama dengan pemerintah DKI selama 25 tahun.
Online system
Customer Oriented , professional, better image
Berpengalaman dalam industri air bersih
Kondisi keuangan lebih baik dibandingkan sebelum
diakuisisi oleh Recapital
WEAKNESS
Masih terjadi banyak water loss atau kebocoran “pipe-leak”
Banyak hutang
Image yang buruk karena penurunan kualitas
Sumber daya yang rendah dari keuangan
maupun SDM
Job desk yang tidak tertata dengan baik
OPPORTUNITIES
Masih banyak target pasar yang belum terjangkau air bersih (hanya 2.707.204 orang dari 4.500.000
orang target pasar yang dapat dilayani)
Meningkatnya kesadaran sosial mengenai kesehatan air minum
Penggunaan media elektronik seperti website untuk promosi dan edukasi
Semakin sulit mendapatkan air bersih di daerah Jakarta.
Peningkatan keuangan memberi peluang untuk
penggunaan teknologi yang lebih baik.
Membuat shareholder's value menjadi lebih baik
untuk meningkatkan taraf hidup
THREAT
Solusi alternatif untuk penyediaan air bersih (Pure-It untuk air minum/drinking water), pompa air
yang semakin terjangkau.
Penyalahgunaan saluran air meningkatkan degree of unaccounted water yang dapat menyebabkan
kerugian
Sistem baru yang rentan kesalahan dan belum teruji
efektifitasnya.
Pemain baru dengan teknologi yang lebih baik untuk
target yang lebih niche.

STRENGTH


ANALISA PORTER’S FIVE FORCES
New entrants

Incumbents
Arena

Suppliers Competitive

Rivalry

Customers

Substitutes
COMPETITIVE RIVALRY (MEDIUM)
Walaupun industri air bersih merupakan bisnis monopoli, banyak sekali perusahaan penyedia
air bersih dengan sumur, penampung air, maupun sistem pemrosesan air bersih yang lebih
baik teknologinya yang ingin meraup pasar dengan strategi blue ocean.

NEW ENTRANTS (MEDIUM)
Melihat peluang yang ada, ada kemungkinan pemain baru akan masuk untuk mendapatkan
pasar niche, akan tetapi, pemain baru akan sulit masuk ke industri air bersih karena : 1. Sektor
ini sudah di pegang oleh pemerintah (PAM Jaya) dan bersifat monopoli; 2. Modal yang besar
untuk infrastruktur air bersih seperti pembuatan jaringan pipa, mesin pengolah air dan lain
sebagainya.

BARGAINING POWER OF BUYERS (LOW)
Tariff yang ditentukan oleh pemerintah membuat buyer tidak memiliki daya tawar, akan
tetapi, hal ini sangat ekstrim karena jika konsumen tidak dapat membayar sesuai tariff, maka
switching cost-nya akan semakin kecil sehingga dapat beralih ke solusi alternatif atau
substitusi. Tetapi untuk di daerah tertentu yang sangat sulit untuk menemukan air bersih
termasuk air tanah, maka switching costnya akan semakin besar.

13

BARGAINING POWER OF SUPPLIERS (LOW)
Dalam pasar monopoli, supplier tidaklah memiliki banyak kuasa untuk menentukan harga
pasar. Biasanya sudah tersedia supplier khusus untuk menyediakan keperluan yang
dibutuhkan oleh pemegang monopoli.
THREAT OF SUBSTITUTION (LOW)
Tidak ada barang substitusi dari air bersih.


TECHNOLOGICAL

 Tingkat ekonomi yang semakin baik dan biaya
pembangunan infrastruktur yang makin rendah
menyebabkan market penetration dari
perusahaan juga semakin baik, sehingga jumlah
konsumen semakin bertambah.
 Semakin baik tingkat ekonomi, maka kebutuhan
air bersih juga akan semakin meningkat.

14

 Pengembangan teknologi pengolahan air
dengan sistem kerja dan komponen yang lebih
baik sehingga lebih efektif dan efisien.

SOCIAL
 Kebutuhan air bersih untuk menjaga kesehatan
lingkungan mulai digalakkan dengan programprogram baik dari pihak negeri maupun swasta.
 Edukasi yang lebih baik akan pentingnya air
bersih meningkatkan kebutuhan air bersih oleh
setiap orang yang mengetahui dampak buruk
dari penggunaan air yang tercemar.

ECOLOGICAL

ECONOMICAL

 Pemerintah menentukan harga/tariff,
memberikan regulasi klasifikasi konsumen,
target pencapaian untuk mencegah adanya efek
negatif dari monopoli (deadweight loss)
 PAM Jaya merupakan BUMN yang bertindak
sebagai induk perusahaan.

 Peningkatan mutu air dan mengekstrak bahanbahan kimia yang dapat merusak ekosistem.

LEGAL

POLITICAL

ANALISA PESTEL

 Kontrak kerja selama 25 tahun dengan target
pencapaian yang telah ditentukan.


ANALISA 8P

8P

PRODUCT

AETRA AIR JAKARTA

THAMES PAM JAYA
Air bersih yang dialirkan melalui
jaringan pipa



Air bersih yang dialirkan melalui
jaringan pipa, dengan added
"Costumer-Oriented" value.

Tidak ada



Hampir semua wilayah di Jakarta
Utara, beberapa wilayah di
Jakarta Pusat, dan seluruh
wilayah Jakarta Timur.

Re-Branding dengan Visi dan Misi
yang baru



Ekpansi jaringan pipa air ke
wilayah yang belum terjangkau
untuk melayani konsumen yang
belum mendapatkan air bersih di
daerah cakupan AETRA.

Peningkatan mutu air dan
mengekstrak bahan-bahan kimia
yang dapat merusak ekosistem.



Perubahan kultur organisasi
dalam diri pegawai dengan
serangkaian pelatihan untuk
menghasilkan pegawai yang
memiliki orientasi yang kuat
terhadap konsumen, profesional,
dan mempunyai standar yang
baik sesuai dengan visi dan misi
perusahaan.

PRICE

PROMOTION

PLACE

PEOPLE

15


PARTNERSHIP

PHYSICAL
EVIDENCE

Kontrak kerja selama 25 tahun
dengan target pencapaian yang
telah ditentukan; RTE Thames
Water



PT Acuatico Pte. Ltd sebagai joint
venture company; PT Glendale
Partners sebagai manajemen
proyek infrastuktur; PT Alberta
Utilities.



PROCESS

Mengatur, menjalankan, menjaga
dan investasi untuk
mengoptimalkan,
mengembangkan dan
meningkatkan mutu dari
penyedia jasa air bersih di
wilayah operasionalnya.



Penggunaan sistem yang lebih
baik dan online.

REKOMENDASI
1. Terus melakukan perbaikan jaringan dan pemeriksaan terhadap jaringan pemipaan.

Pada beberapa titik jaringan sebenarnya banyak sekali “kebocoran” dan pencurian air,
sehingga perusahaan mengalami kerugian akibat tingginya persentase kebocoran tersebut.
Diketahui persentase kebocoran masih berada di atas angka 40%. Pencurian ini terjadi karena
banyak sambungan yang tidak menggunakan meteran atau memang terjadi kebocoran pada
jaringan tertentu. Oleh karena itu, dalam mengantisipasi tingginya tingkat kebocoran, perusahaan
harus memeriksa jaringan secara berkala, sehingga dapat menemukan sumber kebocoran dan
pencurian air yang dapat merugikan perusahaan. Loyalitas karyawan harus ditingkatkan, yang
dapat dilakukan dengan cara pembagian insentif. Ini akan memotivasi karyawan untuk terus
berusaha meningkatkan pelayanan konsumen dan bekerja lebih keras untuk memperbaiki
“kerusakan” jaringan yang ada.

2. Terus meningkatkan Brand Awareness, edukasi dan CSV

16

Dengan edukasi, konsumen dapat semakin memahami pentingnya air bersih dan perbedaan
yang dihasilkan oleh para pesaing PAM seperti sumur dalam, pemrosesan air, dsb. Selain itu,
edukasi membawa Brand Awareness makin tinggi dan mengambil konsumen lebih banyak, ini
dimaksudkan pula agar perusahaan dapat meningkatkan cost-advantage.

Meningkatkan CSV dapat memberikan manfaat dan keuntungan bagi kedua belah pihak.
Masyarakat mendapatkan air bersih yang dapat meningkatkan taraf kesehatan dan kebersihan
hidup mereka dan perusahaan mendapatkan profit yang berguna bagi kemajuan kedua-belah
pihak.

3. Meningkatkan R&D untuk teknologi pemrosesan air yang lebih baik

Tidak mustahil dalam perkembangan teknologi kelak, seperti di negara-negara maju, air
yang dialirkan dari Aetra merupakan air bersih siap minum yang benar-benar steril dan terjamin
kualitasnya. Selain memberi kemajuan pada kualitas produk perusahaan, ini memberikan manfaat
yang sangat besar bagi masyarakat Jakarta pengguna Aetra.

17

Aetra Indonesia - Case Study

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (16)

Semelhante a Aetra Indonesia - Case Study

Semelhante a Aetra Indonesia - Case Study (20)

Último

Último (20)

Aetra Indonesia - Case Study