Tcc elielma de paula silva f

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO PÓS GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE ENFERMAGEM

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  1. 1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO PAULO UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO Projeto de Pesquisa apresentado como Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em Gestão em Enfermagem modalidade à Distância Aluno: Elielma de Paula Silva Orientador: Profa.Dra. Isabel Cristina Kowal Olm Cunha São Paulo 2014
  2. 2. CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO DESCRITORES: Enfermagem, conflito, relações interprofissionais, gestão em saúde. 2
  3. 3. I. INTRODUÇÃO Na historia da humanidade a sociedade vem passando por inúmeras transformações sociais, tecnológicas, industriais e politicas, em saúde os avanços científicos e tecnológicos são fenomenais vindo transformar o ambiente de trabalho, tornando-os hostil e competitivo com maior probabilidade de geração de conflitos. Os valores, a missão e visão é quem definem as politicas de gestão de uma organização. Sua falta de clareza produzem lacunas sobre o direcionamento dos colaboradores (1) . A interdependência de pessoas em atividades laborais vem merecendo atenção dos estudiosos a fim de compreender como se dão e como podem ser minimizados os conflitos dela decorrentes (2) . Os antigos modelos de gestão ensinavam que os conflitos eram prejudiciais às organizações, e assim eram por vezes ignorados uma vez que era difícil resolve- los. Atualmente os modelos de gestão contemporâneos os veem como um fenômeno inevitável dentro das instituições organizacionais, devendo ser gerenciados de forma adequada a fim de promover mudanças, resolvendo ou minimizando-os (1) . O gerente necessita possuir habilidades para conduzir a equipe de forma imparcial, demonstrando respeito e credibilidade para que os liderados desenvolvam seu potencial de desempenho. No entanto para um eficaz desempenho na execução das atividades, os colaboradores devem possuir qualidades e habilidades para desempenharem funções específicas sendo o gerente responsável pelo desenvolvimento da equipe. O gerenciamento de pessoas é uma árdua área dentro da gestão, pois está intrinsicamente ligado à solução de problemas com e entre pessoas, relacionados à falta de compromissos, absenteísmo, apatia e conflitos. A equipe tem uma melhor 3
  4. 4. atuação quando os profissionais trabalham focados em um objetivo comum, devendo este ser claro, assim como o papel que deverá ser desempenhado por cada membro desta equipe, bem como suas atribuições (3) . O trabalho administrativo se dá por meio de diversas interações, opiniões pouco coerentes, informações imperfeitas e parciais, e, inevitavelmente o cotidiano do gerente volta-se para soluções imediatas de problemas, realidade bem distante da antiga ideia de “organização” direcionada para compreensão administrativa controlada e uniformizada (1) . O gerente deve possuir uma visão global e única sobre sua atuação, tendo como base para sua pratica a missão e os objetivos da organização. Pois ninguém consegue prestar um bom atendimento ou realizar um serviço com qualidade, sem entender o que esta fazendo, qual a finalidade e importância do que esta realizando (2) . O trabalho em saúde se dá em ambientes de convívio social intenso, o que os torna mais complexos e propícios para o surgimento de desentendimentos os quais em sua grande maioria são oriundos de privilégios, necessidades de articulação de saberes, interesses diferentes e relações de poder o que exige maior atenção por parte do gerente. Quando esta situação não é gerenciada de maneira correta torna- se conflituosa, gerando queda da qualidade e produtividade prejudicando a todos os membros da equipe e a organização (4) . A Saúde da Família (SF) surgiu em 1994, criado pelo Ministério da Saúde (MS) com a proposta de reorganizar a Atenção Primária – AP no país, tendo como prioridade garantir à população do Sistema Único de Saúde (SUS) os princípios de territorialização, intersetorialidade, longitudinalidade no cuidado, equidade e co- responsabilização pela comunidade priorizando os grupos populacionais (5) . No inicio foi criado com a denominação de Programa Saúde da Família (PSF), e, posteriormente, já em sua fase de consolidação passou a ser denominada de Estratégia Saúde da Família (ESF). A SF foi um marco para o SUS, pois foi uma ruptura nos modelos antigos de comportamento passivo, realizado por ações pontuais das Unidades Básicas de saúde (UBS), passando a enxergar o individuo como sujeito singular, inserido em um contexto amplo formado pela família e comunidade. O PSF foi desenvolvido em vários municípios e através dos seus 4
  5. 5. resultados foi ampliado, consolidando-se como política pública para a saúde. Surgindo como um novo modelo para a reorientação do modelo assistencial a saúde. Configurou-se mediante a implantação das equipes multiprofissionais levando em consideração as especificidades da população, a capacidade da instalação, o quantitativo populacional e as vulnerabilidades da população local (5-,7) . A equipe do PSF é composta minimamente por um Enfermeiro, um Médico Generalista, um Auxiliar de Enfermagem, seis ou mais Agentes Comunitários de Saúde, podendo ser acrescidos outros profissionais de acordo com a demanda, características e organização dos serviços de saúde locais, devendo estar identificados com uma proposta de trabalho criativa, com iniciativa de trabalho em grupos e atividades comunitárias (5,6) . Posteriormente foi incluída a equipe de Saúde Bucal (SB), composta pelo cirurgião dentista e do auxiliar de consultório dentário (ACD) ou técnico de higiene dental (THD). No entanto apenas a partir de 1998 os dados das equipes de SF passaram a ser registradas oficialmente através da implantação do Sistema de Informação da Atenção Básica (SIAB) (5) . Estas equipes ficam responsáveis pelo cadastramento e acompanhamento de um número definido de famílias, localizados em sua área geográfica. Essa responsabilidade pelo acompanhamento das famílias coloca para as Equipes Saúde da Família a necessidade de ultrapassar os limites definidos classicamente para atenção básica no Brasil. As principais ações da ESF são promoção da saúde, prevenção de doenças, recuperação e reabilitação dos agravos e manutenção da saúde da comunidade (6) . A ESF vem estruturando os sistemas municipais de saúde e provocando um importante movimento reordenador nos modelos de atenção do SUS, buscando racionalizar a utilização dos demais níveis assistenciais, produzindo resultados positivos nos indicadores de saúde da população assistida, tendo alcançado proporções jamais vistas no Brasil. Segundo o Departamento de Atenção Básica (DAB) do Ministério da Saúde, em 2009 seus resultados chegaram a: 30.328 equipes de SF implantadas em um total de 5.251 Municípios, cobrindo 50,7% da população brasileira, visto por este prisma pode parecer pouco, devido ser pouco mais da metade da população do Brasil, no entanto isso corresponde a cerca de 96,1 milhões de pessoas com um investimento acima de cinco milhões (7) . 5
  6. 6. No PSF a atuação do enfermeiro foi definida considerando não apenas a necessidade de gerenciar equipes de agentes comunitários, técnicos e auxiliares de enfermagem, mas também a dos recursos necessários à prestação da assistência. Todavia esta gestão na prática tem se mostrado de difícil operacionalização (8) . Ao enfermeiro de PSF cabem as atividades gerenciais, de coordenação, supervisão, treinamento e comando da equipe. Como gerente da assistência ele deve ser gerador de conhecimento através do desenvolvimento de competências, introduzindo inovações e definindo responsabilidades da sua equipe. Quanto às habilidades inerentes ao enfermeiro gestor do PSF este deve ser aberto às mudanças, ser comunicativo, ter criatividade, saber escutar, tentando prever os conflitos antes que aconteça ser aberto ao diálogo, o conhecimento isolado não é útil, sendo assim o gerente necessita assumir atitudes de humildade para aprender com outras pessoas, contribuindo com o seu conhecimento para o crescimento e desenvolvimento da equipe (2) . O enfermeiro necessita ser um gerente para conciliar suas atribuições privativas com as administrativas e assim elaborar planos de cuidados dentro da equipe, planejar e implementar métodos de trabalho, participar das mudanças estruturais da unidade, dar parecer técnico sobe materiais e equipamentos e manter a equipe atualizada e capacitada através da educação continuada. Outro aspecto a ser destacado é que o enfermeiro gestor necessita trabalhar com seus membros da equipe, mantendo-os em continua capacitação técnico-cientifico, valorizando o potencial técnico dos colaboradores, promovendo-os continuamente no desempenho de suas atribuições e estimulando-os a praticar assistência personalizada e individualizada. Tem por função ainda ser o agente propulsor de mudanças, incitando o desenvolvimento e autoconfiança dos profissionais, sendo flexível e agindo com imparcialidade a fim de fortalecer a compreensão entre os profissionais para que o ambiente de trabalho seja estimulante, seguro e de fácil operacionalização. Para isso, no entanto a enfermeira necessita desenvolver a capacidade essencial de solucionar problemas, sendo necessário adquirir sensibilidade para identifica-los, localizá-los e intervir tão logo perceba o conflito (3) . 6
  7. 7. Acredita-se que o enfermeiro seja capaz de desempenhar o papel gerencial dentro de uma perspectiva participativa onde os objetivos são alcançados pelo esforço coletivo, não pelos esforços individuais. O panorama atual demonstra que o desenvolvimento da competência gerencial do enfermeiro é uma tarefa complexa, visto que na maioria das universidades o foco ainda esta voltado para a excelência do desenvolvimento técnico (9) . Ha necessidade dos enfermeiros adquirirem posições mais articuladas institucionalmente e, neste sentido faz-se imperativo a reavaliação dos projetos político-pedagógicos das escolas de enfermagem a fim de implementarem estratégias de participação e mediação grupal visando o desenvolvimento gerencial do futuro enfermeiro. Nas organizações atuais a gestão de pessoas as considera como o capital principal para o alcance de resultados e metas, dando especial atenção para o clima interno, priorizando a qualidade do relacionamento. É sabido que esse relacionamento no trabalho é um processo complexo, tendo em vista que cada pessoa tem seu modo pessoal de agir devido às ligações por laços profissionais, afetivos, amizades e afinidades, condicionados por inúmeras atitudes recíprocas, levando o colaborador a conviver com maior ou menor habilidade com seus colegas de trabalho (2) . O conflito e a área da saúde Os conflitos surgem quando os profissionais se colocam frente às posições antagônicas, partindo de percepções e ideias divergentes, no entanto essas são inevitáveis e necessárias para o grupo. Sendo assim eles possuem caráter positivo para a organização, por serem fatores provocantes de mudanças tanto pessoais como grupal e institucional. No entanto quando não conduzidos de forma correta podem interferir de maneira negativa, desmotivando os profissionais . Dentre as fontes que desencadeiam os conflitos as mais comuns são: problemas relacionados à comunicação, estrutura organizacional, disputa de papéis, recursos escassos, mal- entendidos/ achismo e o não comprometimento profissional (8) . 7
  8. 8. O conflito o que invade a agenda de quem faz a gestão e o incomoda, pois são os comportamentos que exigem tomada de providencias imediatas como os conflitos abertos caracterizados por briga entre funcionários, discussões entre funcionários e clientes, reclamações dos clientes, não devendo ser esquecidos também os conflitos encobertos circulantes nos bastidores, na “rádio corredor” que não conseguem nos sistemas de gestão mais tradicionais ocupar a agenda da direção, sendo intrínseco e inerradicável da vida organizacional (10) . As teorias administrativas: Estruturalismo, Behaviorismo, Enfoque sistêmico e Enfoque Contingencial afirmam que um conjunto de fatores como ruídos, iluminação, ventilação dentre outros, prejudicam a produtividade, por alteram o bem estar do colaborador, uma vez que quando não encontram condições adequadas a qualidade e a produtividade serão reduzidas. Já a Teoria Comportamental procura identificar fatores para motivar as pessoas no ambiente laboral, onde os mesmos são classificados em fatores motivacionais e higiênicos. Com relação aos fatores higiênicos, encontram as condições físicas e ambientais, partindo do pressuposto que a desmotivação ocorria quando estas encontravam-se abaixo do nível aceitável. Quando a beleza do lugar desperta prazer, esta representa um agente de animação para os colaboradores. A qualidade da estética proveniente de reformas físicas reflete de maneira positiva no imaginário tanto dos colaboradores quanto dos usuários (1) . O quadro 1 abaixo procura sintetizar a abordagem que as diferentes teorias administrativas fizeram sobre o conflito. Quadro 1: Abordagem do conflito em algumas teorias administrativas(1) Estruturalismo Behaviorismo Enfoque Sistêmico Enfoque Contingencial O conflito é estudado como um processo social básico nas organizações. O conflito é estudado como um processo intrínseco aos processos decisórios. O conflito é estudado como intrínseco às organizações. O conflito é estudado como inevitável à organização. O conflito é visto como um dilema diante da escolha de alternativas que implicam em perdas. O conflito é visto como um colapso dos mecanismos decisórios. O conflito é visto como uma incongruência entre expectativas e desempenhos relativos a papéis e funções. O conflito é visto como produto de processos de integração/diferenciação. A origem do conflito decorre dos objetivos organizacionais contrapondo Organização x pessoal; Coordenação x comunicação Disciplina x competência; Planejamento x iniciativa. A origem do conflito é individual, organizacional ou interorganizacional. A origem do conflito é organizacional envolvendo os sistemas ou decorre dos papéis. A origem do conflito é interdepartamental diante da integração de estruturas diferenciadas. A determinação do conflito está na falta de ajustamento entre a A determinação do conflito decorre de fatores A determinação do conflito está relacionada a fatores A determinação do conflito está no processo de integração, uma vez 8
  9. 9. ordem imposta pela organização formal e as pressões sobre os indivíduos. organizacionais, ambientais e de fatores pessoais relativos a objetivos e percepções. organizacionais, pessoais e interpessoais. que não é racional e nem automático. As consequências do conflito não são apenas negativas, mas fontes de mudanças organizacionais. A percepção de conflitos conduz à solução do problema, persuasão, negociação e à reação nas políticas organizacionais. Os conflitos afetam o funcionamento do sistema pela conseqüência no desempenho dos indivíduos. Como conseqüência dos conflitos têm-se dificuldades organizacionais que devem ser superadas. A intervenção é específica para cada tipo de conflito e a solução gera novos conflitos. O tipo de intervenção depende da natureza do conflito e dos seus determinantes. Não há prescrição de intervenções, os próprios sistemas devem buscar mecanismos de equacionamentos dos conflitos. As formas de intervenção são diversas e estratégicas, diante do pressuposto de que há sempre possibilidade de se encontrar a melhor alternativa de solução. De acordo com o Dicionário Brasileiro Globo, conflito é definido como “pendência, luta, choque, embate de pessoas que lutam, conflito de interesses, disputa, antagonismo” (11) . A definição de conflito presume a existência de objetivos não compartilhados, o desejo de um determinado membro da equipe em atingir objetivos em tempos diferentes ou evitar que outros o façam (3) . É ainda caracterizado como discordâncias entre duas ou mais pessoas, envolvendo percepções, valores, sentimentos ou posicionamentos contrario. No sentido de gerar crescimento eles são uma necessidade absoluta de estimulo as organizações. O conflito pode ser tanto positivo quanto negativo, o que define é como ele será conduzido (12) . O conflito é um evento inerente à interação humana, percebido no momento em que as partes envolvidas se deparam com um processo cíclico de frustrações. Estas ocorrem em virtude da inadequada interpretação ou incompreensão de interesses ou necessidades dos atores envolvidos no problema, fazendo com que cada um interprete a situação com seu próprio ponto de vista (4) . O conflito na equipe também pode ser expresso por aumento das críticas, implicâncias ou discussões entre membros da equipe, podendo ainda ser definido como discórdias internas, sentimentos entre duas ou mais pessoas, resultantes de diferenças quanto a ideias e valores, assumindo efeitos negativos quando negligenciados. Quando o mesmo surge desestabiliza e desorganiza a equipe, 9
  10. 10. prejudicando a qualidade da assistência ao cliente. Em estudo realizado pela American Management Association descobriu-se que os gestores de enfermagem gastam, atualmente, uma média de 20% de seu tempo lidando com os conflitos e que habilidades de administração de conflitos são classificados como de igual importância ou mais importante que o planejamento, a comunicação, a motivação e a tomada de decisão. Quando não demonstrado abertamente, o conflito pode levar a insatisfação reduzindo a quantidade e a qualidade do trabalho (13) . Os conflitos se subdividem em três principais categorias: intrapessoal, interpessoal e intergrupal (3) , onde: Conflito intrapessoal: Ocorre com o próprio indivíduo, onde o mesmo trava uma batalha interna a fim de esclarecer valores ou seus desejos contraditórios. Conflito interpessoal: ocorre entre duas ou mais pessoas cujas metas, valores e crenças são diferentes. O individuo que passa por este conflito pode vivenciar oposição na comunicação horizontal, ascendente ou diagonal. Conflito intergrupal: ocorre entre dois ou mais grupos de pessoas, organizações ou departamentos. No atual contexto, o enfermeiro tem se empenhado nas instituições de saúde, para o desenvolvimento das atividades administrativas inerentes à gerência, não mais como um trabalho subdividido, centrado apenas nas funções, mas sim um trabalho articulado, integrado e compartilhado com os demais serviços, numa relação de troca e ajuda mútua, envolvendo os diversos colaboradores da equipe e da rede de cuidados (14) . Os conflitos ocorrem pelas mais variadas causas, sendo decorrentes de problemas funcionais, dependentes de instancias superiores, de politicas articuladas de saúde e recursos humanos, exigindo dos enfermeiros posições mais articuladas institucionalmente, estão ainda relacionados ainda a falta de clareza da missão e os objetivos da organização; ao modelo adotado pelo setor, a inadequação do ambiente físico, as contratações de recursos humanos diferenciadas, ao processo ineficaz de comunicação, as dimensões da liderança e mudança do exercício de poder. Os conflitos também ocorrem devido a postura autoritária e centralizadora do enfermeiro junto a equipe, cabendo ao mesmo adotar modelos de gestão mais eficaz, já que apesar dos conflitos serem inerentes no 10
  11. 11. cotidiano, geram situações perturbadoras e desgastante levando o gerente a solucioná-los as custas do stress e desgaste emocional (1) . “Apesar da mudança de paradigma proposta pelas teorias contemporâneas da administração, as quais estão pautadas na organização do trabalho em equipe, redução das linhas hierárquicas e intensa comunicação horizontal observa-se que na maioria das instituições, a enfermagem ainda reproduz nas suas relações, a herança do estilo da gerência clássica” . Tornando mais complexo o serviço da coordenação, exigindo do enfermeiro ainda mais habilidades de negociação e comunicação (8) . As organizações de saúde apresenta-se como uma malha intrincada e variável com ampla gama de serviços e categorias multiprofissionais, vinculados a diversificados processos e mecanismos corporativistas definindo responsabilidades e avaliando resultados. Esses fatores levam a compreensão da gestão contemporânea onde os interesses individuais e grupais disputam a hegemonia levando inevitavelmente aos conflitos requerendo negociação e negociadores (1) . Os conflitos associados ao profissional médico, não são apenas de natureza técnica, mas de fortes razões socioeconômicas e de status, já que alguns médicos mantêm uma pratica independente nos mesmos serviços onde os demais profissionais usualmente possuem o status de empregado, o que contribui para aumento da distância entre os dois grupos, no entanto a igualdade de respeito deve emergir e ser cultivada, embora isto ainda não seja uma realidade. Para tanto a comunicação é de fundamental importância fortalecendo-se nas relações entre os colaboradores que interagem, trocam ideias, opiniões emitindo e recebendo mensagens (13) . Estratégias para o Gerenciamento dos Conflitos Para gerenciar os conflitos deve-se ampliar a compreensão dos problemas, aumentar as alternativas de resolução, atingindo desta forma um consenso maleável e um verdadeiro compromisso para tomada de decisão. Para gerenciá-los de maneira eficaz o enfermeiro precisa rever paradigmas adotando um estilo de gestão contemporânea, nesta o gerente possui perfil flexível, trabalha com 11
  12. 12. imprevistos e divide o poder com a equipe nas tomadas de decisões (10) . Os enfermeiros mais novos possuem tendências de gestão contemporânea são democráticos e participativos, no entanto ao se inserirem nas organizações acabam por aderir aos modelos clássicos, já que a assistência é funcional e burocratizada (1) . Ao enfrentar as situações conflituosas enfermeiro precisa minimizá-las, dialogando de maneira participativa, deste modo certamente o conflito resultará em inovação, criatividade e crescimento para a equipe (12) . Ao administrar o conflito, o enfermeiro juntamente com sua equipe devem identificar o foco e analisar sua origem, empregando esforços conjunto para eliminá-lo ou minimizar seus danos prevenindo nova ocorrência. Se o agravo decorrente do conflito não puder ser solucionado o gerente deve encaminhá-lo ao diretor, ou ainda ao Comitê de Agravos, cujo mesmo deve ser composto pelo diretor, enfermeiros além de colaboradores dos recursos humanos. Estes membros estudarão o e farão recomendações ao gerente (1) . Para que a negociação seja bem sucedida dependerá do conhecimento das suas três fases (15) : 1- Preparação: o gerente precisa se inteirar bem sobre o assunto a ser negociado, verificar quanto e quando poderá ceder, bem como quais estratégias serão utilizadas para a conquista do objetivo. 2- Mesa de negociação: é chegado o momento de colocar a estratégia em pratica, criando um clima propicio, apresentando propostas e fazendo concessões, evitando o impasse. 3- Controle e Avaliação: ao termino da negociação atentar para que o acordo seja cumprido, sendo assim este acordo deverá ser registrado formalmente e ambas as partes deverão assinar o mesmo. Se o conflito é inerente ao relacionamento interpessoal o mesmo não deve ser encarado de forma negativa, pois muitas das formas conflituosas apresentam-se como sinalizadora e propulsoras de mudanças, necessitando ser discutido de maneira construtiva, buscando alternativas, visando melhorar as relações no trabalho (12) . Saber ouvir ativamente e demonstrar interesse pela pessoa e pelo 12
  13. 13. assunto é fundamental para se administrar o conflito, aliados a isto esta a faceta de saber perguntar, pois “quem pergunta conduz a conversa” (13) . Algumas competências auxiliam o enfermeiro e qualquer gestor a resolverem conflitos no ambiente de trabalho. Dentre elas destacamos: comunicação, liderança, confrontação, e a própria negociação. Comunicação A comunicação é o elo que liga uma pessoa a outra, promove o relacionamento, se não há coparticipação entre os emissores e receptores em busca de soluções, não haverá crescimento interpessoal e mudanças comportamentais (12) . A Teoria das Relações Humanas diz que a participação dos colaboradores nas decisões e tarefas favorece a comunicação entre administrador e colaborador, esta além de criar uma linguagem comum, integra as pessoas favorecendo o reconhecimento do outro. A comunicação é característica fundamental do trabalho em equipe, perpetua-se nas conversas, no convívio, nas discussões de casos, estreitam vínculos gerando um relacionamento de confiança, ela é um veiculo que faz o trabalho fluir. Falha em seu processo são responsáveis pela maioria dos conflitos, seja por excesso como nos casos das fofocas seja pela comunicação impressa afixada nos murais, que nem sempre chegam aos receptores (1) . A comunicação eficaz resulta na resolução dos problemas interpessoais, através da troca de ideias, por expressar sentimentos, compartilhar a tomada de decisão, realização de objetivos, a formação de equipe e crescimento pessoal (3) . Quando ela é franca e direta evita as discordâncias e conflitos, facilitando a compreensão da equipe sobre as causas evitando-se os conflitos. Estes por sua vez não devem ser ignorados, ha que se enfrenta-lo sem brigas (1) . O enfermeiro reconhece que muitas vezes o processo de comunicação torna-se difícil, preocupado com a equipe busca trabalhar esta comunicação e o relacionamento interpessoal procurando estabelecer canais de entendimento (12) . Liderança: 13
  14. 14. O líder eficaz detém habilidades para influenciar seus subordinados, fazendo com que sejam leais e comprometidos . Estilos autoritários e paternalistas de liderança geram mais conflitos que o participativo. A comunicação é ferramenta primordial para o líder, este precisa comunicar-se com clareza, focado na ação coletiva, ser menos hierarquizado e individualista, mantendo transparência em suas ações, investindo no poder da equipe que lidera, fortalecendo o grupo e valorizando as competências individuais (1) . O líder possui atributos onde destacam-se: visão holística da equipe e do ambiente laboral, é competente, dedicado, gentil e honesto consigo e com os outros; possui credibilidade, responsabilidade, determinação e transparência, sabe entusiasmar e manter sob controle as reações emocionais para direcionar as pessoas mas acima de tudo ele é humilde e atribui as realizações a equipe “nós fizemos ao invés de eu fiz”(15) . Sabe escolher a melhor estratégia para gerenciar o conflito, mediante cada situação. A escolha dependerá da situação conflituosa, a urgência, o poder e status dos envolvidos bem como a maturidade das partes (3) . O sucesso da equipe dá-se através do bom relacionamento entre o líder o os colaboradores (13) . Confrontação A confrontação é uma batalha de difícil resolução, e exige do enfermeiro uma maior carga de energia, pois trabalha com as discordâncias onde as ideias e os sentimentos são expostos abertamente, não há vencedor nem perdedor, ambos tornam-se colaboradores(15) . Necessita de maior preparo emocional tanto do mediador quanto das partes envolvidas. Requer que o mediador seja neutro, confiável e apto para solucionar o desenrolar do conflito sem interferir. Existem dois tipos de confrontação (1) : Na confrontação construtiva, todos os problemas são colocados na mesa, e resolvidos através do consenso. As partes se motivam para resolução de forma positiva evitando a batalha e arrogância, trabalhando com a verdade e ambas as partem ganham. No entanto precisa ser planejada, já que pode degenerar em conflito. 14
  15. 15. Confrontação por meio de dominação: é caracterizado por uma furiosa agressão verbal, muito utilizada pelos supervisores, onde apenas ele vence. Os conflitos não são resolvidos, apenas reprimidos através do poder. Negociação A maneira mais comum e adequada para a resolução dos conflitos é através da negociação, onde as propostas são feitas e depois negociadas. Isso proporcionará uma melhor atuação da enfermeira junto a sua equipe, levando a identificação e avaliação de problema posterior, considerando os fatores diretos e indiretos e a comunicação das partes envolvidas. Para se chegar a um acordo aceitável ambos os interesses precisam ser levado em consideração. Além disso, o gerente precisa entender e reconhecer que cada membro da equipe possui competências e potencialidades, nunca esquecendo que cada categoria possui suas competências ético legais que necessitam ser respeitadas (13) . Para a condução dos conflitos na instituição é necessário a utilização das seguintes estratégias (16) : • Confrontação – colocar as partes envolvidas frente a frente para tentar resolver o conflito; • Abrandamento – procura minimizar os conflitos entre as partes ao enfatizar os interesses comuns. • Negociação – concilia as diferenças entre as partes fazendo com que cada um abra mão de alguma coisa. • Evitar o conflito – o gerente evita polêmicas ao manipular os processos organizacionais e emocionais, constituindo equipes que possuem objetivos e pontos de vista comuns. • Retirada – o gerente evita confrontar, esquece o problema, deixando que o conflito resolva por si só. • Peso da autoridade – a decisão final fica a cargo de uma autoridade competente. É fundamental a mediação do conflito de maneira eficaz, encontrando a solução mais adequada, porém o mediador deve ter credibilidade, agir com 15
  16. 16. imparcialidade, conhecer a situação, ter flexibilidade, linguagem clara, mantendo lealdade e confidencialidade no processo (8) . Cabe ao enfermeiro gestor à tarefa de administrar os conflitos, para isto deverá conhecer e aplicar as quatro estratégias, escolhendo-a de acordo a problemática identificada, são elas (15) : 1. Acomodação: nesta estratégia os problemas são encobertos, com intuito de resgatar a harmonia entre o grupo, no entanto como o mesmo ficou implícito, por não ter sido administrado poderá voltar à tona a qualquer hora, acompanhado pela sobrecarga emocional nele depositada. 2. Dominação: esta estratégia é a disputa pelo poder, onde prevalece a decisão de quem possui maior representatividade, não dando margem para negociação, sendo assim um terá que perder para que o outro vença. 3. Compromisso: nesta modalidade, cada parte envolvida precisa ceder um pouco, renunciando as questões de menor relevância, focando a negociação para a essência do conflito, o restante ficará para trás sendo e será negociado em uma oportunidade futura. 4. Solução interativa dos problemas: esta modalidade visa a busca por alternativas para satisfazer ambas as partes. Os gerentes de enfermagem precisam estar atentos, conhecendo o temperamento, o comportamento e prevendo as reações individuais de cada membro da equipe frente as mais variadas problemáticas, para gerenciar o conflito na hora exata em que ele ocorre, garantindo assim uma assistência de excelência para a clientela atendida em sua área de abrangência (4) . Para gestão satisfatória do conflito, se faz necessário entender seu processo, sendo que esse ocorre em cinco estágios (15) : 1- conflito latente: ocorre devido condições favoráveis ao surgimento de conflitos, ou seja, as situações ainda não ocorreram, mas propiciam condições para o surgimento. 2- conflito percebido: é algo que as partes envolvidas percebem o que esta sucedendo. 3- conflito sentido: é quando o conflito se torna emoção. 16
  17. 17. 4- conflito manifesto: representado por um estágio onde se manifestam atos em busca de soluções para resolução. 5- consequência do conflito: avalia como o mesmo foi solucionado. Se resolvido de maneira coerente e racional, onde ambas as partes foram favorecidas ou obtiveram seus propósitos, afirma-se que o conflito foi bem administrado. No entanto, se ocorrer o contrário e as questões ficarem reprimidas, poderá a situação conflituosa ressurgir de forma branda, acarretando com isso um maior desgaste emocional, caracterizando que o conflito não foi administrado de forma satisfatória. Neste contexto conflituoso que são as relações nos serviços de saúde, e mais focadamente neste estudo no Programa de Saúde da Família, indaga-se porque esses conflitos ocorrem, será que as atribuições não estão claras ou será que a mudança da coordenação suscitaram os mesmos? II. OBJETIVOS Identificar os conflitos entre os componentes da equipe de trabalho de um PSF no interior paulista. Indicar as habilidades/ competências requeridas ao enfermeiro gestor na mediação destes conflitos. 17
  18. 18. III. MÉTODO Tipo de Estudo Será realizado um estudo descritivo exploratório com abordagem quantitativa. Local do Estudo Realizado em um PSF da zona urbana na cidade de Cordeirópolis no Estado de São Paulo. Nesta cidade, sua população é predominantemente jovem e economicamente ativa. Cabe ainda ressaltar que a população tem a unidade de saúde como uma conquista, já que a mesma iniciou seus trabalhos rudimentarmente em um anexo da escola infantil do bairro. Fundada em 2006, a unidade iniciou seus trabalhos como unidade básica de saúde, posteriormente em fevereiro de 2010 transformou-se no Programa saúde da família. Funcionando das sete as dezessete horas de segunda a sexta-feira. Sua área de abrangência conta atualmente com 4 micro áreas, com um total de 613 famílias cadastradas, perfazendo um total de 2.144 pessoas. Em seu quadro profissional a equipe é composta por dezesseis profissionais, sendo uma médica especialista em PSF, uma enfermeira coordenadora especialista em PSF, três técnicas de enfermagem, quatro Agentes Comunitário de Saúde (ACS), um recepcionista, uma colaboradora de higienização, contando também com equipe de Saúde bucal, composta por um cirurgião dentista adulto, uma cirurgiã dentista pediátrica e uma Auxiliar de Consultório Dentário, conta ainda com uma pediatra e uma ginecologista que prestam atendimento ambulatorial. Todos foram contratados através de concurso público/processo seletivo, estando subordinados à Secretaria Municipal de Saúde. Sua estrutura física apesar de aparentemente boa, não supre as necessidades da demanda do atendimento. Vem passando por reforma, o que contemplará em parte suas necessidades. Seu prédio conta com 2 andares, onde no piso superior funciona a sala dos ACS, de reunião e coordenação, em seu piso inferior estão consultórios clínico, ginecológico e dentário, banheiros feminino, masculino e de pacientes, salas de vacina, de inalação, de curativos, farmácia, 18
  19. 19. enfermagem, copa, central de esterilização, deposito de materiais de limpeza, recepção e sala de espera. Coleta de Dados A coleta de dados dar-se-á nos meses de fevereiro a junho através de questionário semiestruturado, a ser respondido pelos participantes da pesquisa. Os critérios de inclusão foram todos os 16 funcionários que de forma voluntaria aceitarem participar da pesquisa, após tomarem conhecimento de seu conteúdo, assinando o TCLE (Anexo A) e respondendo ao Instrumento de Pesquisa (Apêndice). Quem não se enquadrar nesses critérios serão excluídos. Aspectos Éticos O projeto de pesquisa obedecerá a Resolução nº 466/2012 do Conselho Nacional de Saúde (CNS) que traz novas definições para as pesquisas com seres humanos. Assim, será encaminhado para autorização da Secretaria Municipal de Saúde (Anexo B), sendo posteriormente inserido na Plataforma Brasil, onde o mesmo decidirá e encaminhará para o Comitê de Ética em Pesquisa que julgar pertinente. Todos os respondentes assinarão o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido-TCLE (Anexo A). Tabulação e Análise dos Dados Os dados dos questionários serão transferidos para planilha eletrônica e analisados com auxílio da estatística descritiva. Os resultados serão apresentados sob a forma de quadros e tabelas. Após conclusão da pesquisa, a pesquisadora compromete-se a fornecer devolutiva dos resultados alcançados tanto aos profissionais da unidade pesquisada quanto a Secretaria Municipal de Saúde. 19
  20. 20. IV. CRONOGRAMA O presente projeto propõe-se a ser executado conforme o cronograma a seguir. ETAPAS 2013 2014 N D J F M A M J J A S O Levantamento bibliográfico e construção do projeto X X X X Encaminhamento e Aprovação do projeto (CEP/ instituição). X X Pré-Teste do instrumento de coleta de dados / correção X X Coleta de dados X X X Tabulação e análise dos dados X X Elaboração do Relatório Final X X X 20
  21. 21. V. PLANILHA ORÇAMENTÁRIA Este projeto tem a seguinte proposta para aplicação de recursos em sua execução. CATEGORIA: material de escritório ITENS QUANTIDA DE VALOR UNITÁRIO (R$) VALOR TOTAL (R$) Sulfite A4 01 pacote com 500fls 14,39 14,39 Cartucho de tinta- Impressora (Preto) 01 44,90 44,90 Pasta Plástica 30mm com Aba 01 3,79 3,79 Envelopes A4 20 0,39 7,80 Caneta esferográfica- azul 08 1,00 8,00 Grampeador de mesa – 20 folhas 01 6,59 6,59 Grampos para grampeador (caixa) 01 1,39 1,39 Encadernação simples 01 12,00 12,00 SUBTOTAL 98,86 CATEGORIA: Transporte. ITENS QUANTI DADE VALOR UNITÁRIO (R$) VALOR TOTAL (R$) Gasolina 30 litros 3,05 91,50 SUBTOTAL 91,50 FINANCIAMENTO TOTAL DA PESQUISA CATEGORIAS VALOR TOTAL (R$) Material de escritório 98,86 Transporte 91,50 TOTAL GERAL DO INVESTIMENTO 190.36 21
  22. 22. VI. REFERÊNCIAS 1. Agostini R. O conflito como fenômeno organizacional: identificação e abordagem na equipe de enfermagem de um hospital público [Tese mestrado]. Universidade de São Paulo, Escola de Enfermagem de Ribeirão. Ribeirão Preto, 2005. 2. Benito GAV, Becker LC. Atitudes gerenciais do enfermeiro no programa saúde da família: visão da equipe saúde da família. Rev. bras. enferm. Junho 2007, 60 (3): 312- 316. [Citado em: 22 dez 2013]. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/s0034- 71672007000300012 3. Seixas APR, Silva E, Sauthier M. A importância do enfermeiro no gerenciamento de conflitos entre a equipe de enfermagem no centro de terapia intensiva. [Citado em: 17 nov 2013]. Disponível em: http://www.cbecenf.com.br/anaiscofen/pdf9/0021.pdf. 4. Silva GS, Diniz BG, Rosa VG. Administração de conflitos: análise de percepções de enfermeiros gerentes. [Citado em: 03 jan 2014]. Disponível em: http://pesquisa.bvsalud.org/portal/resource/pt/bde-24877. 5. Ministério da Saúde (BR). Saúde da família no Brasil : uma análise de indicadores selecionados: 1998 2005/2006 / Ministério da Saúde, Secretaria de Atenção à Saúde, Departamento de Atenção Básica – Brasília, 2008. 6. Ministério da Saúde(BR). Saúde da Família: uma estratégia para a reorientação do modelo assistencial. Brasília, 1997. (MS. Informes Técnicos). 7. Ministério da Saúde (BR): Equipe de Informática. Departamento de Atenção Básica – Brasília – DF [Citado em: 15 jan 2014]. Disponível em: http://dab.saude.gov.br/atencaobasica.php. 8. Spagnol CA, Santiago GR, Campos BMDO, Badaró MTM, Vieira JS, Silveira APDO. Situações de conflito vivenciadas no contexto hospitalar: a visão dos técnicos e auxiliares de enfermagem. Rev. Esc. Enferm. USP 2010, 44(3), 803-811. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v44n3/36.pdf. 9. Weirich CF, Munari DB, Mishima SM, Bezerra ALQ. O trabalho gerencial do enfermeiro na rede básica de saúde. Rev.Texto & Contexto - enferm. [citado em: 09 fev 2014]. Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=71411706007. 10. Camargo MC. As dificuldades do enfermeiro na administração de conflitos. UNISA - Universidade de Santo Amaro. [Citado em: 06 jan 2014]. Disponível em: http://unisa.br/pesquisa/arquivos/livro_12_congresso.pdf#page=617. 22
  23. 23. 11. Fernandes F, Luft CP, Guimarães FM. Dicionário Brasileiro Globo. 49º ed. - São Paulo: Globo, 1998. 12. Cecílio LCO. É possível trabalhar o conflito como matéria-prima da gestão em saúde?. Cad. Saúde Pública, 2005, vol.21, n.2[ Citado em: 17 dez 2013 ]. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/S0102-311X2005000200017. 13. Spagnol CA, L´Abbate S. Conflito organizacional: considerações teóricas para subsidiar o gerenciamento em enfermagem. Ciência, Cuidado e Saúde, 9(4), 822-827. [citado em: 16 jan 2014]. Disponível em: http://eduemojs.uem.br/ojs/index.php/CiencCuidSaude/article/view/7721. 14. Stumm, EMF, Maçalai RT, Kirchner RM. (2006). Dificuldades enfrentadas por enfermeiros em um centro cirúrgico. [ Citado em: 20 dez 2013]. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/tce/v15n3/v15n3a11.pdf. 15. Prochnow AG, Leite JL, Erdmann AL, Trevisan MA. O conflito como realidade e desafio cultural no exercício da gerência do enfermeiro. Rev. esc. enferm. USP. 2007, vol.41, n.4, pp. 542-550. [Citado em: 17 nov 2013]. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1590/S0080-62342007000400002. 16. Corradi EM, Zgoda, LTRW, Paul MDFB. (2008). O gerenciamento de conflitos entre a equipe de enfermagem. Cogitare Enferm Jan/Mar 2008; 13(2):184-93. 23
  24. 24. VII. ANEXOS ANEXO A:Termo de Consentimento Livre e Esclarecido Caro (a) colega Você esta sendo convidado a participar do projeto de pesquisa denominado “CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO”, sendo realizado pela pesquisadora Elielma de Paula Silva e da orientadora Profa. Dra. Isabel Cristina Kowal Olm Cunha. O presente estudo tem por finalidade buscar meios para apontar caminhos para solucionar ou minimizar os conflitos dentro da equipe de um PSF do interior de São Paulo. Com a gestão eficaz dos conflitos espera-se criar um clima favorável entre os membros da equipe refletindo para a qualidade total da assistência à comunidade, segundo os preceitos da missão e visão da Secretaria Municipal de Saúde. A pesquisa será realizada com a equipe do PSF, composto por Agentes Comunitários de Saúde, Auxiliar de Consultório Dentário, Auxiliar de Serviços Gerais, Cirurgiões Dentistas, Médicos, Recepcionista e Técnicos de Enfermagem. Para participar da pesquisa você deverá tomar ciência deste Termo de Consentimento Livre e esclarecido TCLE) tendo participação voluntaria e não remunerada. O instrumento de pesquisa dar-se-á através de questionário semiestruturado. Em nenhum momento da pesquisa você será identificado. Em hipótese alguma, será solicitado dados que possam identificá-lo. Os dados da pesquisa serão publicados e utilizados somente para fins científicos e acadêmicos. Sua participação na pesquisa não prevê custos nem ganhos financeiros, também não serão utilizados quaisquer artifícios que ofereçam riscos a sua integridade física, moral ou de imagem. A pesquisa trará benefícios não somente para o meio cientifico e acadêmico, mas para melhoraria das relações interpessoal entre os membros da equipe de PSF, favorecendo não apenas os profissionais, mas também a comunidade local. Você poderá deixar de participar da pesquisa em qualquer fase. Se houver duvidas relacionada a pesquisa, entrar em contato com a pesquisadora Elielma de Paula Silva, através dos telefones: (19)91888574 e (19) 3546 0504 e-mail: enfermeira_eli@hotmail.com. Assinatura do profissional____________________ Data / / Declaro que obtive de forma apropriada e voluntária o Consentimento Livre e Esclarecido deste profissional para a participação neste estudo. Assinatura do responsável pelo estudo_____________ Data / / Anexo B 24
  25. 25. Pedido de autorização à Instituição para realização da pesquisa Cordeirópolis, 25 de novembro de 2013 Exmo. Sra Dra Kelen Cristina Rampo Carandina Secretária Municipal de Saúde Prezada Senhora Aproveito a oportunidade para cumprimentá-la cordialmente e solicitar vossa autorização para proceder à coleta de dados junto aos funcionários desta instituição de saúde USF Silvina Ferreira Pereira. Como aluna do Curso de Especialização em Gestão em Enfermagem, estou desenvolvendo uma pesquisa intitulada “CONFLITOS NA EQUIPE DE ENFERMAGEM DO PROGRAMA DE SAÚDE DA FAMÍLIA NO INTERIOR DE SÃO PAULO”, que objetiva analisar as relações conflituosas entre os diversos membros da equipe de PSF, que objetiva analisar as relações conflituosas entre os diversos membros da equipe de PSF e quais habilidades são requeridas ao enfermeiro gestor na mediação destes conflitos. Para vossa análise encaminho o projeto de pesquisa e os instrumentos que nortearão esta coleta. Coloco-me ainda à disposição para maiores esclarecimentos, caso V.Sa. a autorize, nos contatos: Telefones 19-9 91888474 – 3546 0504 E-mails: enfermeira_eli@hotmail.com Na certeza de vossa aquiescência, antecipadamente agradeço. _____________________Pesquisadora Elielma de Paula Silva VIII. APÊNDICE 25
  26. 26. Apêndice 1 – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Parte A – Dados de Identificação do Respondente 1. Idade: ____ anos Sexo: ( ) M ( ) F Estado Civil : _______________________ 2. Formação : Graduação/Profissionalização em (ano) _____________ Especialização sim ( ) não ( ) área : _______________________ Especialização sim ( ) não ( ) área : _______________________ Especialização sim ( ) não ( ) área : _______________________ Mestrado sim ( ) não ( ) área : _______________________ Doutorado sim ( ) não ( ) área : _______________________ 3. Outro sim ( ) não ( ) área : _______________________Cargo atual :_Turno: ( ) Manhã ( ) tarde ( ) Noite 4. Quanto tempo atua neste cargo?: ( ) 06 meses a 01 ano ( ) 01 ano a 03 anos ( ) Mais de 03 anos 5. Quanto tempo trabalha na Instituição? ( ) 06 meses a 01 ano ( ) 01 ano a 03 anos ( ) Mais de 03 anos 6. Possui outro trabalho? ( ) Sim ( ) Não B. Dados sobre a Pesquisa 7. Como se da a organização para a realização do trabalho? ( )Em equipe ( ) Individual ( ) O gerente determina 8. Existe algum conflito devido a organização do trabalho? ( ) Sim ( ) Não 9. Você percebe cooperação entre os membros da equipe? ( ) Sim ( ) Não 10. Você conhece a filosofia, os objetivos, Missão, Visão e Valores da Secretaria Municipal de Saúde? ( )Não ( )Sim Se sim, descreva de forma simples. __________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 26
  27. 27. 11. Você poderia descrever a finalidade/responsabilidade desta equipe para com a população? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________ 12. O que você entende por conflitos? Discorra de forma breve. 13. Você já entrou em conflito com algum colega em seu local de trabalho? ( ) Sim ( ) Não 14. Quais os principais conflitos que você vivencia em seu local de trabalho? ( ) Discussões ( ) Brigas ( ) Divergência de opiniões 15. Quais estratégias foram utilizadas para gerenciar os conflitos? ( ) Confrontação ( ) Negociação ( ) Abrandamento ( ) Negociação ( ) Evitar o conflito ( ) Retirada 16. Ficou satisfeito com o desfecho do mesmo? ( ) Sim ( ) Não Se não, porque ? 17. Você poderia discorrer sobre como os conflitos deveriam ser administrados? 18. Você acredita que os conflitos desestruturam ou fortalecem as relações intergrupal? 19. Este agiu sobre você de que forma? ( )Motivadora ( ) desmotivadora ( )indiferente 20. Você percebe que as relações pioram ou melhoram após a administração do conflito: 21. Quais estratégias considera obter melhor resultado? Explique:_______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 22. Alguma vez já utilizou o peso da autoridade para resolver conflitos: ( ) sempre ( ) nunca ( ) as vezes 23. Você acredita que esta estratégia resolve ou apenas mascara os conflitos? 27
  28. 28. Explique:________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 24. Você se considera preparado para resolver conflitos no seu ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte Explique:_____________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 25. Você teve preparo específico para resolver conflitos ? ( ) Não ( ) Sim Como ? ____ tive aula e treinamento na Graduação ____ tive aula em curso de especialização ____ recebi treinamento no serviço ____ fiz um curso específico ____outro: ____________________________________ 26. Quais competências necessárias para o enfermeiro administrar os conflitos? Discorra brevemente: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 27. O que você sugere para que os enfermeiros possam se tornar mais efetivos na forma de resolver os conflitos no ambiente de trabalho? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 28. Assinale uma das opções que represente sua opinião sobre a frase Em relação à aos conflitos que ocorrem no seu ambiente de trabalho, você considera que: Concordo plenamente Concordo Discordo Discordo completamente Eles ocorrem com muita frequência Eles sempre tem uma causa ligada à chefia Eu procuro não me envolver para resolver o conflito Eles são resolvidos de maneira satisfatória. 28
  29. 29. 29

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