Cap 6/6. Areas de oportunidad para la creacion de valor compartido. Caso Starbucks

Relación con Grupos de interés I Elena Acín @elenaacin I Licencia CC:BY 3.0 | v.0 Nov 2011 1
6. Áreas de oportunidad para la creación de valor compartido
6.1. Tema
Son las 8am tomo café y abro “La Vanguardia”. Uno de mis ritos diarios. Junto a historias
fabulosas de emprendedores y de vidas inspiradoras, los retos: no hay acceso al crédito, un
sistema de salud insostenible, bajos índices de rendimiento escolar, tasas de desempleo altísimas.
Y ante esto ¿Qué podemos hacer? ¿Cómo nos podemos aproximar a resolver estos problemas de
un modo nuevo?
En este tema quería ofrecer ejemplos concretos de iniciativas de diálogo con los grupos de interés.
En la primera parte he seleccionado tres ejemplos, cada uno enfocado en un área crítica en el
momento actual: salud, educación y desarrollo comunitario. En la segunda, me he enfocado en las
oportunidades de colaboración con las empresas porque son clave para escalar el cambio social.
A. Tres ejemplos de iniciativas de dialogo en el ámbito de la salud, educación y desarrollo
comunitario
En el primer caso se utiliza el enfoque de la Teoria U y en los otros dos Appreciative Inquiry
a) Ejemplo en el área de salud
1
En el otoño de 1994, el Doctor Gert Schmidt participó, como entrevistado, en un estudio
sobre la situación de los hospitales en Giessen (un ciudad alemana de 70.000
habitantesen la región de Lahn-Dill, al Norte de Frankfurt). Tres semanas después, leyó
los resultados y se quedó consternado: 60% de los médicos sufrían estrés y 49% habían
pensado alguna vez en suicidarse. Ese resultado se veía confirmado en su propia vida. El
mismo día uno de sus pacientes le espetó: “Esta usted tan estresado que no tiene tiempo
para mi” y como remate, cuando llegó a casa, su hija de diez años le dijo cándidamente:
“Papito, casi nunca te veo…”. Era el reflejo de la gran tensión sobre el sistema de salud
pública, insostenible por sus costes, más aun en un contexto de fuerte crisis económica y
una población envejecida. ¿Qué hacer?
Cuando vemos una “fractura” o una “fisura” en el sistema, hay varias opciones: seguir
interrogándonos, ignorarlo o quejarse. Gert optó por la primera. Lo comentó con otros
colegas y acabaron diagnosticando, que la principal fuente de problemas era la mala
organización de las emergencias hospitalarias. Fruto de estas conversaciones, en
1996, emergió una red de médicos, pacientes y entidades gubernamentales con el
objetivo de reformar el sistema de emergencias. En 1997 empezaron las
conversaciones con las aseguradoras. Su colaboración era clave pero no conseguían
llegar a un acuerdo. En ese momento, se contrató al equipo de Otto Scharmer y cómo
resultado consiguieron, no sólo que se estableciese el nuevo sistema de emergencias
hospitalarias, sino que, incluso llegaron a establecer las condiciones para una mejora
continua del sistema. La implantación del sistema de emergencia supuso un ahorro de
2,7millones de euros al año y un incremento de la satisfacción del paciente. En
palabras del Dr. Peter Eckert, director del consejo supervisor regional: “Lo más
increíble, es que he visto como las quejas de los clientes en esta región han bajado
1
El caso que cuento aquí esté recogido en SCHARMER, Otto et alter. “Breathing life into a Dying System. Recreating
healthcare from Within” . Reflections, Volume 5, number
3http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf. Traducción propia. La referencia de este caso me la
facilitó Rafael Cobo Calleja, que es quien me ha inspirado para profundizar en estos temas. @rafael_cobo

casi hasta cero, en flagrante contraste con otras regiones donde tenemos muchas,
muchas quejas y pleitos”
2
. ¿Qué hizo el equipo de Otto Scharmer para desbloquear las
conversaciones y desencadenar un diálogo efectivo? Lo describimos a continuación:
▪ Situar el propósito (el paciente) en el centro.
¿Recuerdas lo que comentamos en el cap. 3? “la claridad colectiva del propósito es el
leader invisible”
3
. ¿Cómo lo hizo? Invitando a todos a recordar sus experiencias como
pacientes o la de sus familiares. “El camino empezó con unas negociaciones extensas
y frustrantes entre los actores clave –hospitales locales, médicos, servicios de
ambulancia, compañías de seguros, cada uno con sus propios intereses, limitaciones y
turbios compromisos. El punto de inflexión vino cuando empezaron a hablar de sus
propias experiencias o, de personas cercanas, con el sistema de emergencias. El
grupo pronto compartió el deseo y la visión por un sistema más integrado y coherente
para el paciente”
4
.
▪ Identificar los stakeholders principales y las relaciones clave dentro del sistema.
Los estudios confirmaban que, la relación entre médico y paciente es la clave para una
intervención efectiva. Y el foco de atención del estudio fue, en consecuencia, analizar
esa relación. Entrevistaron a 100 pacientes y 30 médicos y representaron visualmente
los resultados.
▪ Convocar un foro con los médicos-pacientes para compartir estos resultados y facilitar
una visión compartida.
¿Cómo se hizo? Se reunieron en pequeños grupos y se les invitó a clasificar su
experiencia actual (current reality) y la deseada (desired future) en uno de los 4 niveles
identificados. Y se represento gráficamente.
2
SCHARMER, Otto et alter. “Breathing life into a Dying System. Recreating healthcare from Within” . Reflections, Volume
5, number 3, p. 4. http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf Traducción propia
3
PARKER, Mary. Citada en “Guia de Trabajo, Taller de Art of Hosting”. 2011, p.15. Traducción propia
4
5, number 3, p. 5. http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf Traducción propia
El estudio reveló que
había cuatro niveles de
relación. Los 4 niveles
son necesarios pero el
sistema tal y cómo
estaba organizado sólo
permitía relaciones en
el nivel I y II
Fuente: SCHARMER,
Otto et alter. “Breathing life
into a Dying System.
Recreating healthcare from
Within” . Reflections,
Volume 5, number 3, pag.
5

“Tanto los médicos como los pacientes llegaron a la misma conclusión: la realidad
actual estaba en los niveles I y II y ellos querían relacionarse en el nivel III y IV. Les
recordamos: vosotros sois el sistema y les preguntamos ¿Por qué alimentáis un
sistema o propiedades del sistema que nadie quiere? (…) Durante el silencio que
siguió, pudimos ver cómo la percepción de las personas cambió. La creencia de que el
sistema era algo externo e impuesto, dejo paso a una nueva percepción – los médicos
y los pacientes controlan el comportamiento del sistema-. Esto fue un punto de
inflexión. Una vez este cambio ocurre, deviene una fuente de energía que
posteriormente dinamiza procesos de cambio. Ya estábamos muy cerca del objetivo de
nuestra intervención: ayudar al sistema a verse a sí mismo”
5
.
▪ Incorporación de esta visión sistémica a la solución inicial que se había propuesto para
el servicio de emergencia
(pej. cuando alguien llama al teléfono de urgencias 112 quien atendía podía discernir
mejor el tipo de nivel de atención que se requería. Tenían un modelo mental).
▪ Apoyar la emergencia de otro tipo de iniciativas.
Además de la reforma del sistema de emergencia, los participantes pusieron en
marcha otras iniciativas como, por ejemplo, una organización de pacientes promover
contextos que hiciesen posible activar los niveles III y IV.
▪ Facilitar la iteración y el continuar co-evolucionando.
Tres años después de esta intervención, se hizo una evaluación: el sistema de
emergencias había mejorado significativamente -tal y como hemos comentado en el
inicio del caso- y la visión colectiva del “sistema ideal” continuaba presente. Otto
Scharmer, co-autor del caso, lo realza como una de las condiciones clave para
continuar implementando mejoras. El objetivo de su intervención, no era sólo resolver
el tema concreto planteado, sino crear las condiciones para instalar la capacidad de
mejora dentro del propio sistema. Es decir que el propio grupo fuese capaz de
diagnosticar certeramente los fallos del sistema y actuar para que aflore aquello que
puede dar vida al sistema. Es muy revelador el título del caso “Insuflando vida en un
sistema moribundo”.
5
5, number 3, p. 8. http://www.ottoscharmer.com/docs/articles/2003_BreathingLife.pdf. Traducción propia
Fuente: Fuente:
SCHARMER, Otto
et alter. “Breathing
life into a Dying
System. Recreating
healthcare from
Within” .
Reflections,
Volume 5, number
3, p. 6

b) Ejemplo en el área de educación
6
El nuevo director de las escuelas del área metropolitana quería cambiar los temas en los
que estaban centrados todos los debates sobre la escuela: problemas laborales,
enfrentamiento alumno-profesor y para rematar una administración obsesionada sólo con
medir resultados. El objetivo era promover un nuevo entorno de aprendizaje y situar la
experiencia del alumno en el centro del discurso. Quiso utilizar la metodología de
Indagación Apreciativa. Para tutelar el proyecto se formó un District Planning Group (DPG)
formado por unas 40 personas de los distintos grupos de interés. El proceso fue el
siguiente:
▪ Preparación
- Se invitó a participar a todas las escuelas del área metropolitana (18
secundaria, 88 elemental y 7 centros de educación adulta). A la invitación
respondieron 20 centros y el DPG seleccionó a 8.
- Se formó un equipo de 6-8 personas en cada centro (EC). El autor del caso
señala, como factores clave de éxito, la selección de personas con liderazgo
reconocido por la comunidad y la participación de los estudiantes. Estos
últimos contribuyeron a mantener la honestidad de las discusiones, abrieron
“puertas” que los adultos hubiesen dejado cerradas.
- Se organizó una sesión de dos días con todos los equipos de Centro (EC). Se
les explicó: el enfoque de Indagación Apreciativa (IA), cómo se había
diseñado todo el proceso, el papel que iban a desempeñar y prepararon la
guía de la entrevista. La entrevista incluía: dos preguntas comunes para todos
los centros, dos propias de cada centro y la invitación a que cada entrevistado
compartiese cinco historias de experiencias únicas de aprendizaje. Como
comenta el autor del caso, se demostró que las historias son muy poderosas
para mantener el interés de las personas y adoptar un enfoque positivo.
- Y tras esta preparación, se empezó con las cuatro fases clásicas del proceso
de Indagación Apreciativa (IA): descubrimiento, imaginación del futuro, diseño
y realización. A continuación describimos lo que se hizo en cada una de estas
fases.
▪ Fase descubrimiento:
- Cada equipo (EC) seleccionó a las personas clave para entrevistar en su
centro. A los entrevistados se les pedía que, a su vez, hiciesen la entrevista a
dos personas más y que les invitasen a participar en el encuentro del centro.
Como comenta el autor del caso esta viralidad fue fundamental para crear un
número significativo de historias, crear interés por el proceso de AI y empezar
a cambiar el discurso en los centros.
- Documentación de los resultados. Todos los equipos de centro (EC) se
reunieron y recogieron las conclusiones. Las historias fueron utilizadas para
responder a cada una de las 4 preguntas. Se recogió todo en el “Documento
de descubrimiento”.
- Preparación del encuentro de 2 días de cada centro. El equipo del centro
(EC) eligió la pregunta clave del encuentro de su centro. El autor del caso
señala que la selección de esta pregunta es clave para el éxito del proceso.
En la valoración de los resultados de todo el proceso, achaca el fracaso en
uno de los 8 centros a que la pregunta era de alcance muy corto y no tuvo
capacidad para involucrar a todos los miembros del centro. Como contraste,
6
Cfr. BUSHE, Gervase. The Appreciative Inquiry into Learning at the Metropolitan School District. IX.2007.
http://appreciativeinquiry.case.edu/intro/bestcasesDetail.cfm?coid=12515

señala que, cuando la pregunta se centró en el estudiante y en el proceso de
aprendizaje, se produjo un cambio transformacional.
- Celebración del “encuentro”. En cada encuentro participaron unas 80/100
personas. Como documentación previa se les entregó el “Documento de
descubrimiento”.
- Se les dividió en grupos de cuatro (buscando asegurar la diversidad) para que
relacionasen con el tema del Encuentro lo que habían aprendido en la parte
de entrevistas. Luego lo compartieron con el grupo grande.
▪ Fase de “Imagina el Futuro”:
- Se les invitó a que describiesen su visión y a que en, pequeños grupos,
identificasen puntos en común. Se les invitó a representarlo para compartirlo
con todo el grupo.
- Fruto de compartirlo con todo el grupo se identificaron 10-14 temáticas.
- Se invitó a los participantes a elegir una temática con la que se sintiesen más
identificados y se les facilitó material de manualidades para representar
gráficamente su “Futuro imaginado”.
- Se agruparon todas esas representaciones en un mural: “La visión colectiva”.
Así termino el primer día del encuentro.
▪ Fase diseño:
- El equipo de cada centro (EC) preparó los elementos que tenía que incluir el
diseño: pej. un EC que había escogido como tema: ¿Cómo tener unos
resultados más ricos mediante la relación y la involucración? identificó los
siguientes elementos clave: la transición entre los grados 7/8, transición
secundaria y adultos, las alianzas en la educación, espacios físicos, horarios
de la escuela, diversidad de programación, involucración de la comunidad y
de los padres, conexiones y alianzas, aprendizaje experiencial y celebración
de los éxitos.
- En el inicio del día dos del encuentro, el EC explicó la propuesta de trabajo y
se ajusto con los comentarios de los participantes.
- Se pidió a los participantes que seleccionasen un elemento del diseño y que
hiciesen una “Propuesta de diseño” con el mismo detalle con el que un
arquitecto proyecta una casa. Se pidió que se formulase en presente. El
resultado se pegó en la pared.
- Se pidió a todos que diesen feedback, lo escribiesen en un post-it y lo
pegasen juntos a las “Propuestas de diseño”.
- Cada equipo revisó con ese feeback su “Propuesta de diseño” y lo
compartieron en alto con todo el grupo.
▪ Fase realización:
- Se pidió, a cada persona, que eligiese la Propuesta de diseño que quería
contribuir para hacer realidad. A cada uno de los grupos que se formaron, se
les pidió que discutiesen y anotasen lo que tenía que ocurrir para que cada
diseño se hiciese realidad.
- A cada persona se le dió un tarjetón para que escribiesen lo que estaban
dispuestos a aportar. Se pego en la pared un papel con el título “Camino
hacia el futuro” y se invitó a todos a colocar su tarjetón (fue algo que dio
mucha energía).
Se propuso colgar “La visión colectiva”” en una pared en la escuela y
recoger en un documento para su posterior distribución el “Camino hacia
el futuro”.

Al año de celebrarse este proceso se realizo una evaluación. Estos son los resultados:
▪ Resultado a largo plazo: 50% cambio transformativo, 25% cambio incremental. En el
resto 25% nada.
▪ Cuando las personas que participaban no tenían una identidad como grupo sirvió para
crear esa identidad y si ya la tenían pasaron a ser más efectivos.
▪ Emergencia de nuevos liderazgos informales.
▪ Aplicación de principios más participativos en otros procesos.
c) Ejemplo de desarrollo local
Hemos seleccionado un proyecto de una organización India Myrada, que trabaja en el
Sur de la India en desarrollo comunitario
7
. “A través del trabajo de campo en los
estados del Sur de India, Andhra Pradesh y Karnataka, el proyecto comprobó la
efectividad de la Indagación Apreciativa como método para ayudar a las comunidades
a diseñar y llevar a cabo proyectos que contribuyesen al desarrollo sostenible. El
proyecto fue implementado por el International Institute for Sustainable Development
(IISD) (Canadiense) en colaboración con Myrada, una ONG basada en Bangalore,
reconocida por sus procesos participativos. Trabajando con grupos comunitarios de
tres religiones que se enfrentan a distintos tipos de retos, el proyecto permitió identificar
y documentar los métodos más efectivos para aplicar la Indagación Apreciativa en
distintas circunstancias”
8
.
En octubre de 1999 se organizó un taller para que las personas de la organización
profundizasen en la metodología de AI. El taller duró una semana. En el taller
combinaron formación teórica, practicaron la propia metodología y, lo más interesante,
dentro del propio taller se iba a las comunidades locales para testear la metodología.
Como comenta el Director ejecutivo de Myrada, Aloysius P. Fernández los proyectos de
desarrollo se suelen enfocar en los problemas y necesidades. Las deficiencias de ese
enfoque es que se crea un marco erróneo: se crean muchas expectativas, se espera
que los de fuera cubran esas necesidades, desincentiva el apoyarse en las propias
fortalezas y por último se desmotiva para actuar. Como contraste, el basarse en las
fortalezas crea un marco mucho más equitativo, positivo y colaborativo sobre el que se
puede basar el trabajo comunitario. En el video –referenciado en la nota a pie de
página- para cada una de las fases de la Indagación Apreciativa explican: el objetivo,
cómo lo pusieron en práctica y por último cómo lo testearon en las comunidades
locales. Veámoslo en las fases de descubrimiento, imagina el futuro y diseño.
▪ Fase descubrimiento:
- Objetivo: descubrir lo que da vida, entusiasmo a nuestra organización, a
nuestros proyectos, a nuestras relaciones humanas. La pregunta que se
suele hacer es: piensa en un momento en que te sentiste lleno de vida en tu
trabajo o en una relación o cuenta una historia en que un proyecto ha ido
realmente bien. ¿Qué pasó?. Es importante ser muy específico: ¿Cuál era el
contexto?¿Quién estaba allí?. ¿Quién dijo qué? ¿Quién hizo qué?. Las
preguntas se pueden articular: ¿Puedes pensar en un momento en el que tu
grupo consiguió algo significativo? ¿Qué factores contribuyeron?. Las
7
Se puede ver el caso en este video http://www.youtube.com/watch?v=pVBMMJ0RMao&feature=player_embedded#!. La
experiencia está documentada en ASHFORD, Grahan; PATKAR Saleela, The Positive Path: Using Appreciative Inquiry in
Rural Indian Communities. International Institute for Sustainable Development, 2001. Disponible en :
http://www.iisd.org/publications/pub.aspx?id=304. La referencia de este caso me la facilitó Guadalupe de la Mata
@Inn4SocChange
8
http://bit.ly/v2mTUv. Traducción propia.

respuestas pueden tener forma de historias y representaciones pictóricas. El
pintar tienes sus ventajas, y es un modo de que personas que no sepan
escribir puedan participar.
- Puesta en práctica con el grupo promotor. Se hizo la pregunta: ¿Cuáles han
sido las mejores cosas de Myrada?. El grupo de veinte se dividió en
subgrupos de cinco. Cada subgrupo recogió sus respuestas en un dibujo.
- Puesta en práctica con las comunidades. La pregunta fue: ¿qué te hace
sentirse satisfecha por haber conseguido algo?. En el video es emocionante
la experiencia que comparte una mujer adulta que recuerda, con emoción,
cuando consiguió firmar por primera vez con su nombre en vez de utilizar el
dedo tintado.
▪ Fase “imagina el futuro”:
- Objetivo: visionar el futuro. La pregunta que se suele hacer es ¿Cómo sería la
organización si actuase siempre de modo óptimo?¿Puedes visionar como
puede ser en el futuro?. Se construye sobre la etapa anterior porque el futuro
se afronta desde lo que ya se ha conseguido en el pasado. Tiene que ser
realizable y al mismo tiempo retadora . La ventaja de visualizar el futuro es
que las personas responden mejor a imágenes positivas que a imágenes
negativas, deja espacio para que las emociones se expresen y enfoca estas
emociones hacia conseguir el resultado. Una imagen negativa sobre nosotros
o sobre el futuro puede acabar generando escenarios negativos.
- Puesta en práctica con el grupo promotor. Se propuso formular tres deseos
para Myrada.
- Puesta en práctica con las comunidades. A diferencia de la primera fase esta
no resulto muy difícil. Se acordó que se podían expresar como quisiesen.
Muchos hicieron dibujos. Se recoge el testimonio de una mujer que su sueño
era erradicar el alcoholismo de su pueblo.
▪ Fase diseño:
- Objetivo: Hacer que lo imaginado para el futuro se haga realidad. ¿Qué
necesitamos como grupo para alcanzar esta visión?. ¿Quien va a hacer qué?,
¿Cuándo?, ¿Que necesitáis para conseguirlo?
- Puesta en práctica con las comunidades. Antes de hacer el diseño en muchos
casos fue necesario priorizar. En otros casos se vió que para continuar
diseñando hacía falta más información y apoyo de personas con más
experiencia.

B. Oportunidades de colaboración con las empresa
Michael Porter en su artículo en Harvard Business Review
9
,que mencionamos en el
capítulo uno de este curso, identifica tres áreas de oportunidad para un diálogo
orientado a la generación de valor compartido: redefinición de productos y mercados,
redefinición de la cadena de valor y el desarrollo de clusters locales. Si queremos
involucrar a las empresas es importante formular una propuesta articulada con modelos
mentales apreciados en un entorno empresarial. Como en todo, hay que utilizar el
lenguaje familiar de cada “tribu”. Profundicemos, de la mano de Porter, en cada una de
ellas
10
.
▪ Redefinición de productos y mercados
“En las sociedades avanzadas crece la demanda de productos que cubran las
necesidades de los clientes, de productos más respetuosos con el ecosistema. Las
compañías de comida que tradicionalmente se enfocaban en sabor y cantidad para
crear más consumo se están reenfocando en productos que son mejores para la
nutrición. Intel e IBM están trabajando en utilizar información digital para economizar el
consumo de agua y electricidad (…) General Electric ha hecho una previsión de
crecimiento de sus productos ecoimagination de más del doble que el resto de
productos de la compañía para los próximos cinco años”
11
. Vale la pena explorar su
web, está llena de ejemplos muy inspiradores: http://www.ecomagination.com
Ocurre algo similar al pensar en las oportunidades de ofrecer productos para servir a
comunidades desfavorecidas, tanto en el mundo desarrollado como en países en
desarrollo. Los beneficios económicos de ofrecer productos a comunidades locales
pueden ser profundos y, al mismo tiempo, puede generar grandes beneficios sociales
pej. en Kenya, Vodafone con M-Pesa ofrece servicios bancarios a través de móviles a
bajo precio. Este sistema permite ahorrar dinero de modo seguro y utilizarlo como
sistema de micro-pago para la compra de distintos servicios
12
. En la India Thomson
Reuters ha desarrollado un servicio para dar información sobre los precios de mercado
y consejos agrícolas a un coste de 5 dólares por trimestre.
▪ Redefinición de la cadena de valor
Propongo analizarlo siguiendo los fases más comunes en una cadena de valor:
creación, aprovisionamiento, producción, distribución.
- Creación. Es muy interesante el ejemplo de Nokia: tiene distintos centros de
desarrollo en todo el mundo para tener esa interacción, de primera mano,
con sus clientes. En el de Bangalore (India) enfatizan que es un laboratorio
nómada que utiliza todo el territorio indio, como espacio para la
investigación.
13
- Aprovisionamiento: algunas compañías ven el valor de establecer relaciones
a largo plazo con sus proveedores, porque permite mejorar las condiciones
9
PORTER, Michael; KRAMER, Mark R. “Creating shared value, How to reinvent capitalism –and unleash a wave of
innovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011. Lo que recogemos en este punto es en gran
parte un resumen parcial de este artículo.
11
innovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p.7. Traducción propia.
12
http://mitsloanexperts.com/2011/03/28/m-pesa-kenya%E2%80%99s-fast-growing-mobile-payment-system/. Más
información en MAS, Ignacio et alter. “Banking on mobile phones”. The economist, 10.VI.2010
http://www.economist.com/node/16319635. Ignacio Mas trabajó desde la Fundacion Bill Gates para extender esta iniciativa
a más países.
13
http://research.nokia.com/locations

de producción. A su vez estos contratos a largo plazo, se pueden utilizar
como aval para la concesión de créditos. Es un área en el que está
trabajando Root Capital.
- Producción: reducción en la utilización de recursos naturales, promoviendo su
reciclaje y reutilización. Coca-cola por ejemplo ha reducido el 9% su consumo
de agua desde el 2004.
- Distribución: Hindustan Unilever, emplea, para distribuir sus productos en las
poblaciones Indias de menos de 2000 personas, a una red de mujeres de las
propias poblaciones. Les facilita microcrédito y formación. La cobertura es
impresionante: 45.000 mujeres que cubren un área de más de 100.000
pueblos en 15 estados de la India
14
. El impacto es muy significativo: se
duplican los ingresos de las mujeres y se reduce las enfermedades porque
Unilever vende productos de higiene.
En este area de la cadena de valor es especialmente interesante la iniciativa
Sustainable food lab, con la que colabora Otto Scharmer
15
. Esta iniciativa tiene como
objetivo que el consumo de alimentos sostenibles pase de ser un nicho a que ocupen
los grandes canales de distribución y utilizan como metodología el enfoque sistémico y
el diálogo multistakeholder. En esa misma línea está la iniciativa Waterlution en
Canada
16
que promueve y facilita diálogos multistakeholder en temas relacionados con
el agua.
▪ Desarrollo de clusters locales
“Ninguna empresa está aislada sino que forma parte de un ecosistema. La
productividad y la innovación están muy influenciadas por los clusters o
concentraciones geográficas de firmas y negocios relacionados: proveedores, ofertas
servicios, logística, universidad pej IT en Silicon Valley, mercado de flores en Kenya….
Los clusters incluyen, no sólo negocios e instituciones, sino también programas
académicos, agrupaciones de comercio y estándares. Y se asientan también en el
entorno más amplio de activos comunitarios como escuelas, universidades, agua
limpia, leyes de justa competencia, estándares de calidad y transparencia de mercado
(…) Las deficiencias en este ecosistema añade costes para la empresa. Si hay una
educación pobre aumentan los costes de formación de la empresa, si la infraestructura
es pobre aumenta los costes de logística, la pobreza limita el poder adquisitivo y
aumenta la inseguridad”
17
. Un ejemplo es lo que está haciendo Starbucks en Ruanda y
que veremos en el caso de este tema.
Estas tres áreas de oportunidad que hemos expuesto son como fisuras por donde podemos
introducir diálogos de colaboración. Nos puede servir como check-list antes de aproximarnos a
una empresa: ¿Incluye mi propuesta una redefinición de productos y mercados o una redefinición
de la cadena de valor o el desarrollo de clusters locales?.
14
http://www.unilever.com/sustainability/casestudies/economic-development/creating-rural-entrepreneurs.aspx
15
http://www.sustainablefoodlab.org/projects/ag-and-development
16
http://waterlution.org/
17
innovation and growth”. Harvard Business Review, enero-febrero de 2011, p.12. Traducción propia.

6.2. Caso Starbucks
Une la ambición de Howard Schultz por utilizar toda la escala de Starbucks para generar impacto
positivo+los activos de Starbucks+su misión y ya podemos intuir que va a salir algo grande e
innovador.
Para estructurar las distintas iniciativas de diálogo con grupos de interés sigo el mismo orden que
aparecen en la agenda de transformación: empleados, clientes, comunidad, proveedores y
accionistas. Vamos a ver con más detalle las iniciativas de la comunidad y con los proveedores
porque con los empleados ya ha sido analizado en el caso del capítulo dos y con los clientes en el
caso del capítulo cinco.
Empleados Clientes Comunidad Proveedores Accionistas
Política de
empleados:
Experiencia
Starbucks
Iniciativa para
facilitar acceso a
crédito
Iniciativa para
fomentar empleo
Iniciativa para
apoyar escuelas
Iniciativa para
apoyar
comunidad local
Política
específica
C.A.F.E
Acuerdo con
Root Capital
Rwanda
Pequeños
accionistas
Empleados
Todos los empleados en Starbucks (incluso los que trabajan a tiempo parcial) tienen seguro
médico y todos los empleados son accionistas. Además de otros beneficios tangibles, viven en
una cultura con unos valores que les desarrollan tanto a nivel profesional como personal. La
comunicación es muy fluida y hay muchos entornos de participación tanto on-line como off-line.
Clientes
Hemos visto como Starbucks conversa con sus clientes y articula esa conversación para que sea
una oportunidad de generar proyectos innovadores. En los casos de los capítulos anteriores
hemos puesto casos concretos.

Comunidad
Starbucks es una empresa que dialoga con su comunidad. Fruto de ese diálogo está pilotando
distintas iniciativas para contribuir con su entorno. Me enfoco en cuatro iniciativas que tocan de
lleno en cuatro grandes retos: facilitar el acceso al crédito, empleo, educación y desarrollo
comunitario.
a) Iniciativa para facilitar acceso al crédito
En la presentación anual de los resultados del cuarto trimestre 2011 que se celebró el 3
de Noviembre (el año fiscal de Starbucks es de Septiembre-Octubre) Howard Schultz
comentó esta iniciativa a los inversores, entre los que se encuentran los grandes
bancos que han provocado la crisis que estamos viviendo: JP Morgan, Credit Suisse,
Deustsche bank, Morgan Stanley, Citigroup, Bank of America, Goldman Sachs,
Barclays, UBS. ¿Una compañía de café educando a los banqueros? .Si!.. Como dice
Howard Schultz Starbucks no es una compañía que vendé café sino una empresa que
trata con personas y les vende café. Al final de la conferencia anunció que Starbucks
aspira a crear una nueva industria en la que se compartan valores y conecte&emocione
(touch) a los clientes alrededor del mundo.
18
Terminó su intervención con stay tunned y
seguro que pronto nos va a sorprender.
18
Estas conferencias son públicas y se pueden seguir en la sección de Starbucks Investor Relations
http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-EventDetails&EventId=3617177
Esta es la imagen que aparece en la
página principal de Starbucks el
3.XI.2011. El objetivo es promocionar la
creación de empleo ¿Cómo?. Los
clientes en Starbucks pueden donar 5
dólares a una asociación de
instituciones financieras comunitarias.
Estas instituciones dan crédito a
microempresas.
Para conocer más :
http://www.createjobsforusa.org (Fecha
consulta: 3.XI.2011)

b) Creación de empleo
c) Iniciativa para apoyar educación
d) Compromiso con la comunidad local
Starbucks contribuye con la comunidad local facilitando un tercer espacio, un lugar de
encuentro y de conversación. Desde Octubre de 2011 se está testeando un nuevo
modelo community store. El piloto se está haciendo en Harlem, New York y en
Crenshaw, Los Angeles. Incluye como parte del programa destinar un % de los
beneficios de cada tienda a la comunidad local pero hay mucho más: “Las tiendas de
Harlem y Crenshaw han sido rediseñadas para reflejar y acoger la cultura especifica, el
carácter y las necesidades de cada uno de estos barrios. Representan un nuevo
modelo de negocio, que junta la escala de Starbucks, sus empleados y clientes para
crear conjuntamente un cambio positivo en estas comunidades. Además de crear un
modelo de contribución financiera, Starbucks espera trabajar con Abyssinian
Development Corporation (ADC) y Los Angeles Urban League (LAUL) para crear una
mayor sensibilidad a nivel local, involucrar a los residentes locales, compartir nuestro
En el verano 2011 Howard Schultz
lanzó una campaña “upward spiral”
para promover que las empresas
contratasen para crear empleo.
http://www.upwardspiral2011.org/.
(Fecha consulta: 3.XI.2011)
Desde Marzo 2011 Starbucks
colabora con la organización
Donorschoose que conecta
personas que quieren ayudar
mediante donaciones a las
escuelas. La colaboración tiene
distintas formas: visibilidad en la
home de Starbucks, acuerdo de
donación por consumo de
productos.:
http://www.donorschoose.org/blo
g/2011/09/05/starbucks-and-
msnbc-team-up-and-you-can-too/

conocimiento de negocio (…), dar conocimiento técnico estratégico en temas de
gestión, hacer voluntariado (…) apoyar la formación y el acceso a empleo de los
miembros de la comunidad”
19
.
Proveedores
a) Prácticas con los productores de café
▪ Starbucks tiene unas estándares propios que ha definido junto con la organización
Conservation International denominada CAFÉ (Coffee and Farmer Equity Practices)
20
En esos estándares se incluye aspectos como la calidad del producto, el pago justo al
productor (se exige transparencia en las transacciones de pago a quien quiere comprar
el café en grano verde para saber la cantidad que realmente le llega al productor), las
condiciones de trabajo y medidas mediombientales.
▪ En el encuentro que tuvo Howard Schultz en la escuela de negocios del IESE el 21 de
Septiembre en Madrid al que tuve la suerte de poder asistir (se puede ver aquí
21
, contó
el caso de Ruanda. El presidente del país le pidió que le ayudase a restaurar el
mercado del café en su país. Howard se ha desplazado varias veces para visitar el
país. Starbucks ha empezado allí a trabajar muy de cerca con los productores de café.
En su último viaje, después de encuentros programados, quiso tener un encuentro -sin
19
http://news.starbucks.com/article_display.cfm?article_id=574. Traducción propia.
20
Cfr. http://www.starbucks.com/responsibility/sourcing/coffee. (Fecha consulta 3.XI.2011)
21
http://www.starbucksblog.es/eldesafiostarbucks/livestream
La ayuda la canalizan a través de
ONGs locales “Estas dos alianzas
tienen el objetivo de ayudarnos a
entender como nuestra empresa
puede trabajar con éxito con
organizaciones comunitarias a nivel
local de un modo coordinado y
replicable”. SCHULTZ, Howard.
http://news.starbucks.com/article_di
splay.cfm?article_id=574 (Fecha
consulta 4.XI.2011) Traducción
propia
En la actualidad el 84% del café
que compra Starbucks cumple
con estos criterios. El objetivo
es que para el 2015 sea el
100%.
http://www.starbucks.com/respo
nsibility/learn-more/goals-and-
progress/coffee-purchasing

cámaras y sin nadie del gobierno- con los productores. Se reunió con doce. La primera
pregunta que les hizo fue si realmente se les pagaba bien, la respuesta fue positiva. La
siguiente pregunta: ¿Qué puede hacer Starbucks por vosotros?. Todo el mundo se
quedó en silencio…y de repente muy tímidamente Mukamwiza Immaculate se levantó,
dijo algo en su lengua local…el traductor se resistía a traducir… estaba muy
azorado…por fin dijo: “quiere una vaca”. Continuaron las preguntas de Howard para
entender por qué era tan importante el tener una vaca. Esta conversación le marcó. La
comentó habitualmente en distintos foros y como no! la compartió con los empleados,
en los encuentros regulares que tienen en la sede central. En esa misma sesión una
mujer se ofreció a donar los 500 dólares para comprar la vaca. Esa conversación inicial
ha evolucionado hasta crear una alianza con Heiffer, una organización que trabaja en
Ruanda para crear modos de vida sostenible, sobre todo, a través de la ganadería
22
.
▪ Starbucks tiene un acuerdo con Root Capital para que, los contratos a largo plazo con
Starbucks, se puedan utilizar como aval para la concesión de créditos
23
.
b) Iniciativas con el reciclado del papel
Starbucks está trabajando con mucha intensidad para conseguir el reciclado de sus
vasos de papel
24
. Entre otras iniciativas está promoviendo diálogos multistakeholder
tutelados por Peter Senge, gurú del pensamiento sistémico y maestro de Otto
Scharmer. Este año se ha celebrado la tercera cumbre sobre este tema. Lo más
interesante es que, como parte de la cumbre, hacen una mesa redonda transmitida por
webcast y abierto a preguntas de todo el mundo via twitter. La grabación está
disponible on line
25
. Como se explica en el propio comunicado de Starbucks para
conseguir el objetivo del reciclado de envases es crítica la colaboración de los
consumidores, los fabricantes, los procesadores de residuos, otras industrias que
generan envases incluidos los competidores. Es un reto que sólo se puede resolver
involucrando a todos los elementos del sistema Y Starbucks lo está haciendo desde el
principio.
Accionistas
Con los accionistas se mantiene una relación muy fluida y transparente, no sólo con el
gran accionista sino con el pequeño. Se puede seguir en webcast la reunión anual de
accionistas y las presentaciones cuatrimestrales de los resultados.
En la reunión anual de accionistas se crea un entorno de mucha confianza, un tercer
espacio, donde se equilibra muy bien los resultados financieros (fáciles de entender por
una persona no experta en finanzas) con el impacto global de la compañía. Los
asistentes son personas muy normales (como si vas a todos los barrios de Seattle y
coges a un puñado de gente que esté paseando en ese momento por la calle. Es muy
distinta de otras reuniones, donde lo único que ves, son trajes de chaqueta azul y
corbata). Me conmueve especialmente la sesión de ronda de preguntas abiertas. Yo he
tenido la suerte de estar de modo presencial en dos de ellas.. Es conmovedor ver la
familiaridad con que las personas se dirigen a Howard, parece una conversación de
café pej. una señora le pregunta que cuando envasará el café soluble en polvo (VIA) en
un bote porque a ella le cuesta mucho abrir las bolsitas, otro le hace una pregunta
sobre el reciclado, un estudiante le comenta que quiere trabajar en Starbucks…. Y
22
http://www.heifer.org/ideas/starbucks
23
http://www.rootcapital.org/newsdocs/pr_20090903.pdf
24
Se puede profundizar en la complejidad del tema en http://assets.starbucks.com/assets/cup-journey-fact-
sheet9111final.pdf
25
http://www.starbucks.com/promo/cup-summit

Howard revive la misión de la compañía: “Inspirar y nutrir el espíritu humano: una
persona, una taza, un vecino en cada momento”.
Y con esta sesión terminamos el caso de Starbucks espero que os sirva de inspiración.
The best is yet to come.

Cap 6/6. Areas de oportunidad para la creacion de valor compartido. Caso Starbucks

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