Describe la importancia de la organización gerencia y control del tiempo en un proyecto, Diapositiva para el diplomado en formulación y gerencia de proyectos de la Universidad Pontificia Bolivariana.

1. El arte de dirigir consiste en saber cuando
hay que abandonar la batuta para no
molestar a la orquesta.
Herbert Von Karajan

2. GESTION DE PROYECTOS
Edwin J. Ortega Z.
Sesión 1

3. Sesión Fecha Hora Tema Contenidos Metodología
1 03/10/20158:00 am a 12:00 m
Introducción a la gestión de
proyectos
Gerenciamiento de un proyecto,
Organización de un proyecto, el
empleo de software en el manejo de
un proyecto
Clase magistral con
ejercicios
hipotéticos
2 03/10/20151:00 pm a 5:00 pm
Uso de paquete de office en
la gestión de proyectos
Gestión de proyectos usando
Microsoft Office
Clase práctica con
aplicación práctica
en sala
3 10/10/20158:00 am a 12:00 m Administración del tiempo
EDT, Plan de comunicaciones, plan de
ejecución (La programación del
proyecto)
Clase teórico
practica con
ejercicios grupales
4 10/10/20151:00 pm a 5:00 pm
Software para el manejo de
proyectos
Introducción a Microsoft Proyect
Taller práctico con
aplicación en sala
5 17/10/20158:00 am a 12:00 m
Administración del tiempo y
presupuestos
Plan de ejecución (Ruta crítica,
planificación, programación y
presupuestos, licitaciones y
adjudicaciones)
Clase magistral con
ejercicio aplicado
6 17/10/20151:00 pm a 5:00 pm Gestión de los resultados
Construcción y medición de
indicadores
Taller práctico con
aplicación en sala
PROGRAMA

4. Gerencia de proyectos
¿Cuál es la principal diferencia entre
Administrar una empresa y
Administrar un proyecto?

5. Actividades principales de un gerente de
proyecto
1. Organizar, programar, coordinar y controlar las diferentes
actividades.
2. Mantener actualizado el proyecto en el diseño, en los contratos, en
la compras, en la construcción, atendiendo los cambios que se vayan
presentando.
3. Disponer la adquisición y aplicación de los recursos oportunamente,
en armonía con los presupuestos y programación de obra.
4. Programar y controlar el trabajo del personal vinculado al proyecto, a
nivel de empleados propios o de contratistas.

6. Que debe conocer el Gerente del Proyecto
• Los estudios de factibilidad y los
correspondientes planes de
financiación.
• Todos los diseños de planeación y
programación.
• Conocer con cierta propiedad la región
y la localidad, y desde luego las
características propias del sitio
definitivo de instalación del proyecto
(condiciones climatéricas, hidrológicas,
geológicas, etc.).

7. Que debe conocer el Gerente del Proyecto
• Debe tener conocimiento de los
procesos técnicos apropiables.
• Capacidad de opinión en torno a la
selección y diseño del proceso
definitivo.
• Capacidad de análisis del diseño
básico de la ingeniería de proceso.

8. Que debe conocer el Gerente del Proyecto
• Información completa sobre los
compromisos de contratistas y
proveedores.
• Todas las condiciones del concurso
de méritos para contrataciones o
licitaciones para los servicios de
ingeniería y construcción.
• Conocimiento de la ingeniería de
detalle.

9. Que debe conocer el Gerente del Proyecto
• Conocimiento de todo el proceso de compra de equipos y de materiales.
• Conocimiento de los procedimientos para la generación de órdenes de
compra.
• Todo lo pertinente a los medios de transporte disponibles.

10. Que debe conocer el Gerente del Proyecto
• Contenido y alcance de todos y cada unos de los contratos.
• Informes sobre la construcción y avance físico de la obra.
• Valores de pago de la mano de obra utilizada en armonía con lo
presupuestado.

11. Que debe conocer el Gerente del Proyecto
• Pronósticos mensuales de los flujos de caja.
• Todo lo relativo a las pólizas de seguros y el
cumplimiento de garantías.
• La programación del proceso de puesta en marcha y las
pruebas iniciales de los equipos.

12. Consideraciones del proyecto
En relación con el proyecto, la interrogante es cuánta autonomía
necesita el proyecto para que termine con éxito. Hobbs y Ménard
identifican siete factores que debieran influir en la elección de una
estructura de administración de proyectos:
• Tamaño del proyecto.
• Importancia estratégica.
• Novedad y necesidad de innovación.
• Necesidad de integración (número de departamentos involucrados).
• Complejidad ambiental (número de interfases externas).
• Limitaciones presupuestales y de tiempo.
• Estabilidad de los requerimientos de recursos.

13. Cultura organizacional
Es posible concluir que existen 10 características fundamentales que, en
conjunto, entrañan la esencia de la cultura de una organización:
• Identidad de los integrantes.
• Énfasis en el equipo.
• Enfoque en la administración.
• Integración unitaria.
• Control.
• Tolerancia al riesgo.
• Criterios de recompensa.
• Tolerancia al conflicto.
• Medios frente a orientación a los fines.
• Enfoque en los sistemas abiertos.

14. Cultura organizacional
• 1. Identidad de los integrantes. Es el punto donde los empleados se
identifican con la organización en su totalidad y no con su tipo de
trabajo o su campo de habilidad profesional.

15. Cultura organizacional
• 2. Énfasis en el equipo. Es el grado hasta el que
las actividades de trabajo se organizan en torno
a grupos y no individuos.

16. Cultura organizacional
• 3. Enfoque en la administración. El punto hasta donde las decisiones
administrativas consideran el efecto de los resultados en las personas
dentro de la organización.

17. Cultura organizacional
• 4. Integración unitaria. El grado
hasta donde se alienta a las
unidades dentro de la organización
a operar en forma coordinada o
interdependiente.

18. Cultura organizacional
• 5. Control. El punto hasta donde las
reglas, las políticas y la supervisión
directa se utilizan para vigilar y
controlar el comportamiento de los
empleados.

19. Cultura organizacional
• 6. Tolerancia al riesgo. El grado hasta el cual se alienta a los
empleados a ser decididos, innovadores y buscadores de riesgos.

20. Cultura organizacional
• 7. Criterios de recompensa. El grado hasta donde las recompensas,
como promociones y aumentos de sueldo, se asignan según el
desempeño de los empleados y no de acuerdo con su antigüedad, el
favoritismo u otros hechos no relacionados con el desempeño.

21. Cultura organizacional
• 8. Tolerancia al conflicto. El punto
hasta donde se alienta a los
empleados a ventilar de manera
abierta los conflictos y las críticas.

22. Cultura organizacional
• 9. Medios frente a orientación a los
fines. El grado hasta el que la
administración se centra en los
resultados y no en las técnicas y los
procesos que se utilizan para alcanzar
esos resultados.

23. Cultura organizacional
• 10. Enfoque en los sistemas abiertos. El
punto hasta donde la organización
supervisa y responde a los cambios en el
ambiente externo.

24. Cultura Organizacional

25. Verificación del enfoque del proyecto
Resulta evidente que el enfoque del proyecto es clave en la interconexión
de todos los elementos en un plan de proyecto. Para garantizar que esa
definición de enfoque esté terminada, quizá usted desee utilizar la
siguiente lista de verificación:
• Objetivo del proyecto
• Productos a entregar
• Momentos importantes
• Requerimientos técnicos
• Límites y exclusiones
• Revisiones con el cliente

26. Verificación del enfoque del proyecto
• 1. Objetivo del proyecto. El primer paso en la defi nición del enfoque
del proyecto es la descripción del objetivo general para satisfacer las
necesidades del cliente. Por ejemplo, como resultado de una amplia
investigación de mercado, una empresa de software decide
desarrollar un programa que traduce oraciones del inglés al ruso de
manera automática. El proyecto debe terminarse entres años a un
costo no superior a 1.5 millones de dólares. Otro ejemplo es diseñar y
producir un sistema de tratamiento térmico portátil de desperdicios
tóxicos, en 13 meses, a un costo que no supere los 13 millones de
dólares. El objetivo del proyecto responde a las preguntas de qué,
cuándo y cuánto.

27. Verificación del enfoque del proyecto
• 2. Productos a entregar. El paso siguiente es definir los principales
productos a entregar: los resultados esperados durante la vida del
proyecto. Por ejemplo, entre los productos a entregar en las primeras
fases de un proyecto puede estar una lista de especificaciones. En la
segunda fase, los códigos del software y un manual técnico. En la
siguiente, los prototipos. En la cuarta, las pruebas finales y el
software aprobado.

28. Verificación del enfoque del proyecto
• 3. Momentos importantes. Un hecho fundamental es significativo en
un proyecto que ocurre en determinado momento. El programa de
los momentos importantes sólo muestra los segmentos principales de
trabajo; primero representa un cálculo aproximado del tiempo, los
costos y los recursos para el proyecto. Se construye utilizando los
productos a entregar como plataforma para identifi car los principales
segmentos de trabajo y una fecha de terminación: por ejemplo, las
pruebas deben concluir el 1 de julio del mismo año. Los
acontecimientos importantes deben ser puntos naturales y relevantes
de control en el proyecto. Asimismo, deben ser fáciles de reconocer
por todos los participantes del proyecto.

29. Verificación del enfoque del proyecto
• 4. Requerimientos técnicos. Con mucha frecuencia, un producto o
servicio tendrá requerimientos técnicos para garantizar un
desempeño adecuado. Por ejemplo, un requerimiento técnico para
una computadora personal puede ser la capacidad de aceptar una
corriente alterna de 120 voltios o una corriente directa de 240 voltios
sin adaptadores o interruptores para el usuario.

30. Verificación del enfoque del proyecto
• 5. Límites y exclusiones. Es necesario defi nir los límites del enfoque. De no
hacerlo pueden surgir falsas expectativas y pueden dedicarse recursos y
tiempo al problema equivocado. Ejemplos delímites son: la transportación
local por aire de y hacia los campamentos de base se contratará con un
proveedor externo; el mantenimiento y la reparación de los sistemas se
hará sólo un mes antes de la inspección fi nal; al cliente se le cobrará la
capacitación adicional además de la establecida en el contrato. Las
exclusiones defi nen mejor los límites del proyecto porque indican lo que
no está incluido. Por ejemplo: el cliente recopilará los datos, no el
contratista; se construirá una casa, pero no se hará jardinería ni se le
colocarán dispositivos de seguridad; se instalará el software, pero no se
dará capacitación para utilizarlo.

31. Verificación del enfoque del proyecto
• 6. Revisiones con el cliente. La terminación de la lista de verifi cación
del alcance termina con una revisión de su cliente, sea interno o
externo. Aquí, la principal preocupación es entender las expectativas
y estar de acuerdo con ellas. ¿El cliente está obteniendo lo que desea
de los productos a entregar? ¿Realmente la defi nición del proyecto
identifi ca logros clave, presupuestos, tiempos y requerimientos de
desempeño? ¿Se cubren los aspectos de límites y exclusiones?
• La comunicación clara en todos estos aspectos es imperativa para
evitar reclamos y malos entendidos.

32. Red del proyecto
• La red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear,
programar y supervisar el avance de éste. Se desarrolla a partir de la
información que se recopila para la EDT y es un diagrama de flujo
gráfico para el plan de trabajo.

33. Terminología
• Todo campo tiene una jerga que les permite a los colegas comunicarse entre sí con facilidad sobre las técnicas que utilizan. Los
administradores de proyecto no son la excepción. A continuación se incluyen algunos términos que se utilizan para construir redes
de proyecto:
• Actividad. Para los administradores de proyecto, una actividad es un elemento que requiere tiempo. Quizá sí o no necesite
recursos. Por lo común, una actividad consume tiempo mientras la gente trabaja o espera. Ejemplos de lo anterior son los tiempos
de espera para la firma de contratos, la llegada de materiales, la aprobación gubernamental de medicamentos, la liberación de un
presupuesto, etc. Por lo general, las actividades representan una o más tareas a partir de un paquete de tareas. En la descripción
de las actividades debe utilizarse un formato verbo/nombre: por ejemplo, desarrollar especificacionesde producto.
• Actividad de fusión. Ésta es una actividad que tiene más de una actividad que le precede de inmediato (más de una flecha de
dependencia que fluye hacia ella).
• Actividades paralelas. Éstas son actividades que pueden realizarse al mismo tiempo, si el gerente así lo desea. Sin embargo, éste
puede elegir que las actividades paralelas no se efectúen al mismo tiempo.
• Ruta. Secuencia de actividades interconectadas y dependientes.
• Ruta crítica. Cuando se utiliza este término, se hace referencia a la(s) ruta(s) de mayor duración a lo largo de la red; si se retrasa
una actividad en la ruta, el proyecto se demora el mismo tiempo.
• Evento. Este término se utiliza para representar un momento en que comienza o termina una actividad. No consume tiempo.
• Actividad explosiva. Ésta tiene más de una actividad que le sigue de inmediato (más de una flecha de dependencia que fluye de
ella).

34. Reglas básicas a seguir en el desarrollo de
redes de proyecto
• Las siguientes ocho reglas se aplican en forma amplia cuando se está desarrollando una red de proyecto.
• 1. Por lo general, las redes fluyen de izquierda a derecha.
• 2. Una actividad no puede comenzar sino hasta que se hayan concluido todas las actividades precedentes
• conectadas.
• 3. Las flechas en las redes señalan precedencia y flujo. Asimismo, pueden atravesarse unas a otras.
• 4. Cada actividad debe contar con un número único de identificación.
• 5. El número de identificación de la actividad debe ser mayor que el de la actividad que le precede.
• 6. No se permiten circuitos cerrados (en otras palabras, no debe hacerse reciclado alguno a través
• de un conjunto de actividades).
• 7. No se permiten afirmaciones condicionantes (es decir, este tipo de aserciones no debe aparecer.
• Si tiene éxito, haga algo, si no, no haga nada).
• 8. La experiencia sugiere que cuando hay muchos comienzos puede utilizarse un nodo común de
• inicio para indicar con claridad de dónde partirá el proyecto en la red. Asimismo, es posible
• utilizar un solo final del proyecto para indicar un final con claridad.

35. Red Parcial Red Completa

36. Lista de actividades

37. Pase hacia delante: primeros tiempos
• 1. ¿Qué tan pronto puede comenzar una actividad? (inicio temprano
[IT]) (ES por sus siglas en inglés).
• 2. ¿Qué tan pronto puede terminar una actividad? (terminación
temprana [TT]) (EF por sus siglas en inglés).
• 3. ¿Qué tan pronto puede concluir el proyecto? (tiempo esperado
[TE])?

38. Pase hacia atrás: últimos tiempos
• 1. ¿Qué tan tarde puede comenzar la actividad? (comienzo tardío
[CT]) (LS por sus siglas en inglés).
• 2. ¿Qué tan tarde puede terminar la actividad? (fi nal tardío [FT]) (LF
por sus siglas en inglés).
• 3. ¿Qué actividades representan la ruta crítica (RC)? (CP por sus siglas
en inglés) Éste es el camino más largo en la red que, cuando se
demore, retrasará el proyecto.
• 4. ¿Cuánto puede retrasarse la actividad? (tiempo de holgura [TH])(SL
por sus siglas en inglés).

39. Diagrama de GANTT
• Esta herramienta inventada por Henry Laurence Gantt en 1917, le
permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias
para la realización de un proyecto.

40. Diagrama de GANTT
El diagrama de Gantt permite:
• Tener una fácil y cómoda visualización de las acciones a realizar
• Realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto.
• Reproducir gráficamente las tareas, su duración y secuencia
• Visualizar el calendario general del proyecto y la fecha de finalización
prevista.

41. La organización de un proyecto
• "La organización" ya sea para la etapa
de instalación como para la fase de
operación, corresponde a una
estructura que garantice el logro de
los objetivos y metas, en armonía con
la naturaleza, el tamaño y
complejidad de las necesidades y
disponibilidades de recursos
humanos, materiales, informáticos y
financieros.

42. Organización de un proyecto
Para definir la organización del proyecto se requiere:
1. Identificación plena de cada una de las actividades o tareas que se
dan a propósito del proyecto (prestar un servicio o producir un bien).

43. Organización de un proyecto
Para definir la organización del proyecto se requiere:
2. Agrupar tareas que se orienten a cumplir una función específica
dentro del proyecto.(producción, recursos humanos, procedimientos
administrativos, mercado, investigación y desarrollo.)

44. Organización de un proyecto
Para definir la organización del proyecto se requiere:
3. Determinar los requerimientos de personal para el ejercicio de cada
función.

45. Organización de un proyecto
Para definir la organización del proyecto se requiere:
4. Convertir las funciones en unidades administrativas tangibles, y
establecer la relación de dependencia, responsabilidad,
complementariedad y comunicación entre estas.

46. Organización de un proyecto
Para definir la organización del proyecto se requiere:
5. Con base a lo anterior se diseña el "organigrama" con sus
correspondientes manuales de métodos y procedimientos, que
deberán soportar cualquier análisis en cuanto a:
• Que todas las funciones estén incluidas en las unidades administrativas
creadas
• Que cumpla con los objetivos y misión de la organización
• Que su diseño funcional sea lo suficientemente estable pero flexible que se
pueda adaptar sin complicaciones a las cambiantes circunstancias propias de
entorno dinámico que rodea a la empresa moderna.