Dossiê módulo 2 ogd daniela dantas

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Dossiê módulo 2 ogd daniela dantas

  1. 1. Curso Profissional de Técnico de Apoio à Gestão DesportivaOrganização e Gestão do DesportoMódulo 2 – GestãoDesportivaDaniela DantasNº810ºAGD22011-2012
  2. 2. ÍndiceFunções da Gestão -------------------------------------------------------------------------- 4Recursos da gestão: -----------------------------------------------------------------4A gestão: ------------------------------------------------------------------------------- 4Definição de Gestão --------------------------------------------------------------------------5Excelência, meta a atingir -----------------------------------------------------------------5Introdução à Gestão do Desporto---------------------------------------------------------6Conceitos genéricos: -----------------------------------------------------------------6Do desporto à gestão do desporto -----------------------------------------------6Conceito de organização desportiva -------------------------------------------7O estado da arte da gestão do desporto--------------------------------------- 7O contexto da intervenção das organizações desportivas e os seusobjetivos -----------------------------------------------------------------------------------------8As estratégias da organizações desportivas devem ser: -----------------8O gestor de desporto, as funções da gestão e os níveis da gestão --------------8Planear--------------------------------------------------------------------------------- 9Organizar ------------------------------------------------------------------------------9Liderar ---------------------------------------------------------------------------------10Controlar ------------------------------------------------------------------------------10Perfil e funções do gestor por níveis de gestão-------------------------------------- 11Recursos de gestão -----------------------------------------------------------------11Perfil de desempenho ----------------------------------------------------------------------13O técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que: ----------13As principais atividades a desempenhar por este técnico são: -------13Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg ------------------------------------17
  3. 3. Homem de contato-------------------------------------------------------------- 17Quadro político-------------------------------------------------------------------17Empreendedor -------------------------------------------------------------------18Quadro interno-------------------------------------------------------------------18Quadro em tempo real --------------------------------------------------------18Quadro de equipa----------------------------------------------------------------19Quadro especialista-------------------------------------------------------------19Quadro recentemente nomeado---------------------------------------------19Gestor de desporto-----------------------------------------------------------------------20Liderança--------------------------------------------------------------------------20Os líderes--------------------------------------------------------------------------20Política e estratégia---------------------------------------------------------------------20Os gestores devem garantir que: ----------------------------------------- 21Parcerias e recursos------------------------------------------------------------------- 21Os gestores devem garantir que: -----------------------------------------22
  4. 4. Funções da GestãoAs funções da gestão são uns instrumentos através dos quias seconsubstância do ato a gerir são as seguintes a funções da gestão:planeamento, organização, liderança, coordenação, comando e controlo.Recursos da gestão:Não se gere o vacuo, gerão-se recursos que de uma maneira geral sãoescassos pelos que tem de ser realizado com parcimónia.Existem 5 categorias como recursos a gerir: pessoas, materaiais, dinheiro,tempo e informação.A gestão:Independentemente de objetivo ser:- organizar a vida de um clube;- promover o desporto;- ganhar dinheiro;- educar;é o instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquerorganização, seja ela desportiva ou não.
  5. 5. Definição de GestãoProcesso ataravés do qual se procura atingir detreminados objetivos, pelainstrumentalização de um conjunto de funções e utilização de recurssosexistentes ou a obter através de realização de tarefas específicas sujeitas aimposições, constrangimentos e opções.Excelência, meta a atingirA busca da excelência não é uma meta impossivel pelo contrário é a únicaalternativa para quem pretenda ter sucesso, ou soma excelentes ou fiamosmuito aquem da formação professional pretendida e atenção que não bastapara isso estar preparado para o esperado. Ter hablitações académicasquanto baste. É fundamental também sermos capazes de gerir o inesperadoe a turbelência do dia-a-dia. Aprender a fazer fazendo sem receitasdeterminadas previamente a busca da excelência é um verdadeirocpmpremisso emocional com nós próprios e todos aqueles que nos rodeiam.O que é afinal a otimização do rendimento?Otimizar o rendimento requer ante do mais eliminar quanto possivel tudoaquilo que de pessoal ou ambiental possa prejudicar o atingir do máximo depossiblidadede cada um de nós. Melhor dizendo. Por um lado exige saberpotenciar o que de melhor possuímostendo em vista a superação quebuscamos. Pelo outro, que tudo acontece ao nosso redor em termos dacultura e valores existentes, da estratégia definida, da liderança e trabalhode equipa levada a cabo contribua para essa mesma otimização. Pormelhores que sejam a formação ou o treino a que nos sujeitemos, caso algofalhe no plano individual ou em relação em tudo que nos envolve, é obvioque se reduzem de modo significatio as condições necessárias para queexcelência seja atingida.Também não basta o domínio do conhecimento científico cada vez maisevoluído. É preciso que nos envolvam em tudo o que à preparação digarespeito, nos responsabilizem por tudo o que a partir daí venha a acontecer.Quem joga são os jogadores e não os treinadores. É por isso fundamentalconseguir que eles se transformem em parceiros activos da sua própriaformação e desenvolvimento.
  6. 6. E não que, como tantas vezes acontece, sejam meros receptores de umaorientação que não os envolve e responsabiliza.São seres humanos, logo pensam, interpretam, emocionam-se. Erram, aqui eali. Por vezes até acontece serem preguiçosos ou pouco ambiciosos. Razõesmais do que suficientes para que os estimulemos quanto baste, a ponto deconseguir que se superem permanentemente a caminho da excelência.Jorge AraújoIntrodução à Gestão do DesportoConceitos genéricos:Do desporto à gestão do desportoEntende-se por desporto - “todas as formas de atividade fisica que, atravésde uma participação organizada ou não, têm por objetivo a expressão oumelhoramento da condição fisica e psíquica, o desnevolvimento das relaçõessociais ou a obtenção de resultados na competição a tosod os niveis” in cartaEuropeia do Desporto.Entende-se por gestão – “o ato, processo ou efeito de gerir, admistrar,dirigir”A gestão é um instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquerorganização seja ela desportiva ou não...É o processo através do qual se procura atingir detreminados objetivos, pelainstrumentalização dum conjunto de funções e a utilização de recursosexistentes ou a obter, através de realização de tarefas especificas, sujeitas aimposições, constrangimentos e opções.
  7. 7. Conceito de organização desportivaSe por um lado, as organizações são tidas como agrupamentos de indivíduosconstruídos ou reconstruídos com objectivos específicos (Etzioni in Costa,2003) em termos de dinâmica social, elas podem também constituir-se comoum local onde cada indivíduoque a compõe actua para realizar os seus objectivos pessoais (Chanlat,1993).Poder-se-ão ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, asorganizações como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que asrodeia e influencia directamente, e dos indivíduos que nela estão inseridos,também eles produtos desse ambiente exterior à organização. Assim sendo,a complexidade do estudo organizacional assume particular relevância, poisse existem diferentes tipos de organização, também há diferentes géneros deambiente. (Morgan, 1996).O estado da arte da Gestão do DesportoEmbora ainda não se tenha alcançado nenhum modelo definitivo, já se podeperceber a ocorrência de profundas transformações no universo desportivo.As entidades deadministração emanutenção dodesportoIniciam intenso processo de reorganizaçãode forma a se integrarem nesse novo estadoda arte do ambiente desportivoPara que:Do ponto de vista administrativo, económico, jurídico, social e desportivorespondam às necessidades da sociedade pós-industrial.
  8. 8. O contexto da intervenção das organizações desportivas e osseus objetivosAs estratégias das Organizações Desportivas deve ser: Especificas e concretas. Realistas, Possíveis de uma aplicação prática, Compreensíveis e motivantes para que toda organização assimile eaplique da melhor forma o que foi estabelecido.A importância da boa organização (ver filme)www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=relatedO gestor de desporto, as funções da gestão e osníveis da gestãoUma boa forma de se saber sobre funções e níveis de gestão será atrvés dadefinição do conceito de gestão.Assim sendo, o que é gerir?Essencialmente, é o processo de coordenar tarefas e atividades de maneira aque sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz tendo em vistadeterminado objetivo, com e através de outras pessoas.
  9. 9. Os princípios básicos da gestão organizacional podem traduzir-se nasseguintes funções de gestão:a) PlanearPlanear significa determinar o plano de ação para cumprir os objetivos daempresa, ou seja, define a estratégia para alcançar as metas cosporativasatravés do desenvolvimento de planos para integrar e coordenar asatividades.O planeamento é uma das funções administrativas mais importantes, pois épor meio dela que são definidas todas as atividades numa empresa/clube.Então, é por meio de um planeamento flexivel e dinâmico que as empresas/clubes poderão enfrentar os atuais desafios do mercado, tornando-se maiscompetitivos.b) OrganizarEmpresas / ClubesEmpresa novaPrecisa de boas práticasporque tem processosfracos (poucaexperiência) e precisa dese organizar.Empresa em crescimentocom negócio em expansãoNecessita combater adesorganizaçãoEmpresa maduraTem de buscar arevitalização e umaestratégia decontinuidade.
  10. 10. Organizar permite estabelecer as relações entre os departamentos de umaorganização no sentido de se atingir os objetivos propostos.Inclui a definição das tarefas que devem ser afetuadas, quem as executa,como são agrupadas, quem reporta, a quem e onde as decisões são tomadas.c) LiderarSignifica a criação de uma atmosfera organizacional que seja capaz deauxiliar e motivar os trabalhadores a atingir os objetivos desejados e regularos seus comportamentos.A admnistração é uma tividade humana e carrega todas as característicasdessa condição: As suas qualidades e defeitos, Os seus talentos e lacunas, As suas forças e fraquezas, As suas habilidades e inaptidões.Para se ser um bom gestor, é preciso desenvolver uma perceção justa erealista de você mesmo e dos outros. É preciso enterrar o mita do lider ideale das receitas infalíveis.O gestor realista cerca-se de pessoas competentes nas áreas que menosconhece – pois é aí que mais precisará de conselhos e sugestões.É aceitar ser nós mesmos diante dos outros, significa que podemos causardesgostos a alguns e mesmo ser o alvo da sua agressividade.Gerir como se é, é dar-se ao direito de pensar diferente dos outros, éreconhecer o dever de consultar, escutar e admitir os seus erros, de aprenderalguma coisa, de recomçar e de continuar.d) ControlarControlar significa estabelecer, medir e avaliar o desempenho das atividadesface aos objetivos planeados, de forma a assegurar que as tarefas estão a serefetuadas em conformidade com o esperado.
  11. 11. Todos os gestores executam funções de planeamento, controlo, organização eliderança embora o peso de cada uma delas e as competências de cada umsejam variáveis em função do nível organizacional em que se atua (noentando, todos eles pretendem atingir os objetivos definidos, com e atravésde outras pessoas), ou seja, as atividades de gestão agrupadas nas funçõesde gestão são realizadas por todos os gestores mas as práticas e métodosdesenvolvidos devem ser adaptados às tarefas e atividades associadas aonível de gestão em que se atua.Perfil e funções do gestor por níveis de gestãoRecursos de gestãoNao se gere o vácuo . gerem-se recursos que de uma maneira geral sãoescassos, pelo que o processo tem de ser realizado com parcimónia.Existem 5 categorias de recusros a gerir:- pessoas,- materiais,- dinheiro,- informação,- tempo.Gestores de topoGestores de linha intermédiaGestores de primeira linhaPessoal não gestor
  12. 12. Assim, o gestor desportivo deve:1- Conhecer muito bem a missão, cultura, valores, objetivos e recursosdisponíveis;2- Ter um compromisso para com o “clube” demonstrando umaparticipação pessoas em todo o processo;3- Ter uma percpetiva estratégica do projeto do clube enquantoorganização, na sua posição de decisor competente;4- Ter motivação e determinação a longo prazo;5- Ter capacidade de planear, organizar, dirigir e controlar todas asatividades do clube, ou de atribui-las a alguém com capacidade paratal, dando poder, delegando e motivando os seus colaboradores;6- Ter capacidade de aprendizagem organizacional contínua, uns com osoutros, perante a experiência de implementação das atividades doclube e abertura do espírito para as novas realidades causadas pelaglobalização;7- Ter a capacidade de promover a satisfação dos desportistas, dospatrocinadores e dos clientes internos do clube, de acordo com osobjetivos propostos inicialmente, respeitando as normas de qualidadee segurança e sem desperdício de recursos;8- Ter a capacidade de criar e inovar no sentido de solucionar osproblemas que apareçam com os olhos postos no futuro e nasustentabilidade do clube;9- Ter responsabilidade social e organizacional pelos temas do ambiente,sociedade, ética, formação, saúde e família;10-Saber avaliar o bom, o ótimo e excelente, conhecendo em cada caso oslimites, recurso e o desafio máximo a alcançar com base neles, semprejudicar o clube;11-Ter capacidade de proprôr novas soluções perante a nova realidade dasociedade, dos patrocinadores, dos desportistas;12-Ter a capacidade de gerir a “cultura do clube”, de acordo com o seuconhecimento organizacional e seu capital intelectual, do melhormodo.
  13. 13. Perfil de desempenhoO técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que:Colabora na gestão e manutenção de instalações e de equipamentosdesportivos e,Participa na conceção, desenvolvimento e avaliação de programas,atividades e eventos desportivos em diversos contextos.As principais atividades a desempenhar por este técnico são: Participar na definição e planeamento de programas, atividades eeventos desportivos de acordo com o âmbito estratégico e institucionalem causa. Participar no processo de aprovisionamento de recusros necessários àoperacionalização de programas, atividades e eventos desportivos, deacordo com os objetivos estabelecidos, a capacidade da organização e asua relação com o meio envolvente. Participar na angariação de subsídios, apoios e patrocínios junto depotencíais parceiros (entidades públicas e privadas), de modo amaximizar receitas e garantir condições para a implementação deprogramas, atividades e eventos desportivos, considerando o âmbitoinstitucional e o posicionamento da organização em causa. Colaborar no planeamento e operacionalização de campanhas deinformação e divulgação de programas, atividades e eventosdesportivos e respetivos segmentos alvo. Participar no controlo dos programas, atividades e eventosdesportivos, designadamente no que diz respeito ao cumprimento detarefas planeadas à eficácia de procedimentos, ao controlo orçamentale à qualidade dos serviços prestados. Coadjuvar na preparação, montagem e desmontagem dos espaços eequipamentos. Participar na organização de inscrições/acreditações em programas,atividades e eventos desportivos. Colaborar no apoio e atendimento aos destinatários de programas,atividades e eventos desportivos e aos utilizadores de instalaçõesdesportivas.
  14. 14.  Participar na construção, implementação e controlo de regulamentosde utilização de equipamentos e instalações desportivas, identificandoas normas de funcionamento e de segurança a respeitar portrabalhadores e utentes. Participar na definição e implementação de planos de manutenção deinstalações e equipamentos desportivos. Participar no processo de aprovisionamento de recursos necessáriosao regular funcionamento das instalações desportivas. Colaborar na gestão de instalações e equipamentos desportivos eespaços vocacionados para a prática desportiva, de acordo com aestratégia e a política comercial de organização e as necessidades eexpectativas dos utentes.Propõem antes de continuar com esta reflexão, caracterizar cada um dosdiferentes níveis de gestão e qual o seu papel no crescimento edesenvolvimento de uma organização: Nível estratégico; Nível tático; Nível operacional.O nível operacional é onde se enquadram os gestores de primeira linharesponsáveis por orientar os empregados não gestores (téncicos) que estãodiretamente envolvidos com a produção e criação dos produtos daorganização de forma a pôr em prática o plano definido pelos níveis degestão superiores.O nível tático representa o nível intermédio entre a gestão de topo e osgestores de primeira linha. Os gestores intermédios coordenam os gestoresde base e são responsáveis por traduzir os objetivos genéricos e osplanosdesenvolvidos pelos gestores estratégicos em objetivos e atividadesespecíficas (táticas).O nível estratégico é onde se enquadram os gestores que tomam decisõesque envolvem toda a organização, responsáveis por instituir os objetivos eplanos estratégicos em toda a organização. São os responsáveis de topo deuma organização e têm como principais preocupações:1- Fazer cumprir os objetivos estratégicos de longo prazo, tendo em vistaa missão da empresa;
  15. 15. 2- Avaliar o desenvolvimento e crescimento global presente e futuro daorganização;3- Coordenar as relações da empresa com o exterior.As competências exercidas pelos gestores variam consoante o nível de gestãoem que se atua e das funções de gestão que desempenha. O quadro seguintemostra essa relação para cada uma das competências assinaladas na figurarepresentativa da relação das funções de gestão:Níveis de gestão CompetênciasÀ medida que um gestor evoluí do nível operacional para o nível estratégico,as competências de desenho e conceção (capacidade de fefletir e deconcetualizar sobbre as ideias genéricas e abstratas ou situações complexasrelativas à organização) tornam-se mais importantes que as aptidõestécnicas (capacidade para adaptar e usar conhecimentos, métodos e técnicasespecíficas em atividades organizacionais concretas), no entanto as relaçõeshumanas (capacidade de compreender, motivar e “bem” trabalhar com asoutras pessoas) são essenciais em qualquer um dos níveis.Os gestores dos diversos níveis de gestão são responsáveis por adotar açõesque possibilitem a cada indíviduo contribuir da melhor maneira para aexecução dos objetivos do grupo organizacional. É certo que, apesar de secontribuir para objetivos comuns, uma determinada situação pode variarNível estratégicoNível táticoNível operacionalCompetências de desenho e conceçãoCompetências humanasCompetências técnicasPrecisa -----------Precisa ---------Precisa ---------
  16. 16. consideravelmente entre os diversos níveis da organização. Da mesmaforma, o grau de autoridade exercida em cada nível é, igualmente, variável eos problemas tratados são também diferentes. Além disso, o gestor podecoordenar pessoas no ramo das vendas, engenharia, finanças, mas a verdadeé que, todos obtém resultados através do estabelecimento de relações comtodos os níveis da organização.Ou seja, todos os gestores desempenham tarefas de gestão, contudo aatenção dada a cada função pode ser diferente, em virtude das diversascircunstâncias que cada um dos níveis organizacionais enfrenta. A figuraseguinte tenta efetuar uma aproximação da relação de importância que cadafunção de gestão tem, em função de determinado nível de gestão.Os gestores de topo gastam mais tempo com as funções de planeamento eorganização em relação a um gestor de nível inferior. Liderar, por outrolado, tem um maior peso na gestão da primeira linha. A função de controlo,curiosamente, apresenta ligeiras diferençar em ambos os níveis pois éessencial que toda a organização monitorize as suas ações e avalie se estão aser efetuadas de acordo com os objetivos e príncipios da organização.Todos os gestores desempenham tarefas de gestão, apesar da atenção dada acada uma delas variar nos diferentes níveis de gestão da organização (nota-se que as competências do gestor são também variáveis ao longo dahierarquia). Todas as tarefas são comuns, mas as práticas e métodos têm deser adaptadas às atividades e situações particulares a cada nível.A seguinte matriz traduz um resumo das principais ações de cada uma dasfunções de gestão e sua relação com os níveis de gestão organizacionais.
  17. 17. Os oito tipos de gestores, segundo MinztBiergTipo de Gestor Papel ChaveHomem de contato Agente de ligação, símboloQuadro político Porta-voz, negociadorEmpreendedor Empreendedor, negociadorQuadro interno Repartidor de recursosQuadro em tempo real ReguladorQuadro de equipa LíderQuadro especialista Observador ativo, porta-vozQuadro recentemente nomeado Agente de ligação, observador ativoHomem de contatoRepresenta todos os gestores que passam a maior parte do tempo emcontatos exteriores fora da organização, com o objetivo de obter informaçõesou determinado tipo de favores. Os papéis mais importantes que serelacionam com o homem de contato são o de agente de ligação e o desímbolo.Ex.: presidente de um clube desportivoQuadro políticoPodemos encontrar um outro tipo de gestor que passa bastante tempo compessoas exteriores à organização. O seu objetivo é tentor conciliar asdiversas influências e pressões políticas que se fazem sentir na organizaçãoe sobre a organização. Muito do seu tempo é passado em atividades formais,em reuniões onde recebe o grupo de pressão e explicando as atividades dasua organização a determinados grupos interessados. Os papéisdesempenhados por estes gestores são os de porta-voz e negociador.Ex: dirigentes da direção de um clube desportivo, membro do conselhoadmistração de uma empresa municipal.
  18. 18. EmpreendedorÉ o tipo de gestor que utiliza grande porte do seu tempo procurandooportunidades e implementando modificação na sua organização. O papeldeterminante é o de empreendedor, mas é também o de negociador, jáque énecessário discutir as modificações a aporar na organização. Encontram-senormalmente a chefiar organizações novas e pequenas, onde o ritmo detrabalho é rápido.Ex: diretor executivo ou gestor operacional de uma empresa municipal ouchefe de diversão de desportoQuadro internoAs suas preocupações mais imediatas orientam-se para a manutenção dofuncionamento regular das funções internas da organização . grande partedo tempo é utilizado a desenvolver a estrutura da organização, assegurar aformação, o desenvolvimento profissional dos subordinados, bem como arespetiva supervisão. Os papéis mais utilizados são os de repartidor dosrecursos e o de lider, embora este íltimo com menos precedência.Ex: gestores intermédios de uma empresa.Quadro em tempo realPreocupa-se, tal como o anterior, com a manutenção interna da organização,mas a sua atuação em função do tempo é mais objetiva e orintada para oquotidiano. Funciona no presente, assegurando o funcionamento seminterrupção da organização. É um exemplo típico do gestor, dado que ascaracterísticas do seu trabalho são representadas pela fragmentação,brevidade, contatos numerosos e pouco tempo para a análise dos relatórios.O papel principal é o de negociador.Ex: coordenador de uma escola de desporto (natação, futebol ou outramodalidade).
  19. 19. Quadro de equipaEstá diretamente ligado às operações internas da organização e tem umobjetivo muito particular: criação de uma equipa para funcionareficazmente, como uma entidade única. É utilizado para as dificuldades decoordenação que existem em especialistas a alto nível. É o caso dostreinadores de equipas desportivas e dos responsáveis por equipas depesquisa e desenvolvimento de projetos complexos. O papel de lider éfundamental para este gestor.Ex: coordenadores de setores de funcionamento a uma instalação desportiva,como por exemplo, o administrativo.Quadro especialistaÉ um gestor responsável por um determinado grupo funcional e deve-sesentir como o centro de informação especializada para toda a organização.Aconcelha os outros, gestores e é também por eles consultado sobreproblemas especiais. O papel de observador ativo e o de porta-voz são osmais importantes para este gestor.Ex: responsáveis por determinados setores de uma organização desportiva.Quadro recentemente nomeadoÉ a designação atribuida ao gestor que ocupam novo posto. Os papéis deobservador ativo e de agente de ligação são os mais importantes, porque nasua situação inicial o gestor não tem contatos nem informação, necessitandoassim de construir a sua rede de dontatos e a sua base de dados.Ex: gestores apontados anteriormente, numa fase de ínicio de função.
  20. 20. Gestor de DesportoLiderança“Lideres excelentes desenvolvem e facilitam e alcançam da visão e missão.Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessários para o sucessossustentável e implementa-nos através das suas ações e comportamentos.Quando necessário, estes lideres demonstram capacidade para alterar orumo da sua organização e inspiram as suas pessoas.”Os líderesDesenvolvem a missão, visão, valores e ética, e atuam como modelos de umacultura de excelência.Estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão daorganização é desenvolvido, implementando e melhorando a forma contínuo.Integram com clientes, parceiros e representantes da sociedade.Reforçam uma cultura de excelência perante as pessoas da organização.Identificam e patrocinal a mudança organizacional.Política e Estratégia“Organizações excelentes implementam a sua missão e a visão através dodesenvolvimento de uma estratégia focalizada nos grupos de interesse quetem em consideração o mercado e o setor nas quais operam.Politicas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos e desdobrados paratransmitir a estratégia”.
  21. 21. Os gestores devem garantir que a política e a estratégia definidas: São baseadas nas necessidades e expectativas, atuais e fututras, dosgrupos de interesse da organização.” São baseadas em informações, proveniente de indicadores dodesempenho, investigação, abordagem e atividades externasrelacionadas. São desenvolvidas, revistas e atualidades.“Organização excelente gerem, desenvolvem e liberam o pleno potencial dassuas pessoas, a nível individual, de equipa e da organização como um detodo.Promovem a igualdade, envolvem e incentivam o “empowerment” nas suaspessoas.Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma quemotiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na utilização das suascapacidades, e conhecimentos.”Os gestores devem garantir que: Os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados. Os conhecimentos e competências das pessoas são identificados,desenvolvidos e sustentados. As pessoas são envolvidas e responsabilizadas. As pessoas e a organização dialogam. As pessoas são reconhecidas, recompensadas e a assistidas.Parcerias e recursos“Organização excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, osfornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a condução da políticae estratégia é mais eficaz operacionalizando os processos.
  22. 22. Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibram asnecessiddes atuais e futuras da organização.”Os gestores devem garantir: As parcerias externas são mantidas A gestão financeira é efetuada As instalações, equipamento, materiais são geridos A tecnologia é gerida A informação é o conhecimento são geridos.

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