1. BENCHMARKING
Jesús Juárez Hernández
Neri Hernández Edson

2. INTRODUCCIÓN:
 Es un proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de
trabajo en organizaciones.
Benchmarks

3. HISTORIA :
 Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar
benchmarking a principios de su campaña para combatir
la competencia. La experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking.

4.  Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales
hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó
a ver la importancia de ver los procesos y productos de
la competencia

5. IMPORTANCIA:
 La importancia del benchmarking no se encuentra
en la detallada mecánica de la comparación, sino
en el impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos.

6. El modelo del proceso de
Benchmarking de cinco
etapas

7. 1. Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking. La primera etapa del proceso
es identificar a los clientes para la información
del benchmarking y sus necesidades y definir
los asuntos específicos a los cuales se les va a
hacer benchmarking.
2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el
benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor
parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de
equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la
segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los
papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a
los miembros del equipo. Se introducen herramientas de
manejo de proyectos para garantizar que las tareas de
benchmarking sean claras para todas las personas
involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean
identificadas.

8. 3. Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del
proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán
para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son
empleados de organizaciones en que se practica el
benchmarking, asesores, analistas, fuentes
gubernamentales, literatura de administración y
marketing, informes de otras organizaciones y bases de datos
computarizadas por nombrar algunas. También se incluye en esta
etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas
industriales y organizacionales.

9. 4. Recopilar y analizar la
información de benchmarking.
Durante esta etapa del proceso, se
seleccionan los métodos específicos
de recopilación de la información. Es
importante que los responsables de
esta actividad sean expertos en estos
métodos. Se contactan los socios del
benchmarking, y se recopila la
información de acuerdo con el
protocolo establecido, y luego se
resume para hacer el análisis. La
información se analiza de acuerdo con
las necesidades del cliente original, y
se producen recomendaciones para la
acción.
5. Actuar. Esta etapa del proceso está
influenciada por las necesidades del
cliente original y por lo usos de la
información de benchmarking. La acción
que se realiza puede oscilar entre
producir un solo informe o producir un
conjunto de recomendaciones para la
implementación real del
cambio, basado, al menos en parte, en la
información recopilada durante la
investigación de benchmarking. Se
incluyen cualesquiera pasos siguientes o
actividades apropiadas de
seguimiento, incluyendo la continuación
del proceso de
Benchmarking.

11. Las cinco etapas para un
Benchmarking de éxito
propuesta por Spendolini.

12. Fase de Planeación: El objetivo de esta
fase es planear las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son
los mismos que los de cualquier
desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

13. 1.- Identificar que
se va a someter a
benchmarking.
2.- Identificar
compañías
comparables.
3.- Determinar
el método para
recopilación de
datos y
recopilar los
datos

14. 1.- Identificar que se va a someter a
benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la función de
negocios. Dicho producto puede ser resultado
de un proceso de producción o de un servicio.
Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluación de
desempeño, ya que las variables que estos
miden puede representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les
debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En
este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de
benchmarking se quiere
aplicar, interno, competitivo, funcional o
genérico, ya que esto determinará en gran
manera con que compañía no habremos de
comparar, es importante recordar que sea
cual quiera el tipo de estudio, se deben de
buscar las empresas con las mejores
prácticas para compararnos con ellas.
3.- Determinar el método
para recopilación de
datos y recopilar los
datos. La recopilación de
los datos es de suma
importancia, y el
investigador puede obtener
datos de distintas fuentes.
La información obtenida
puede ser información
interna, de dominio
publico, búsqueda o
investigación, Visitas
directas entre otros.

15. Fase De Análisis: Después de determinar qué, quién
y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el
benchmarking.

16. 4.- Determinar
la brecha de
desempeño
actual.
5.- Proyectar
los niveles de
desempeño
futuros.
Productividad
Histórica.
Brecha de
Benchmarking
Productividad
Futura.

17. 4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se
determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios
de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son: Brechas positivas, negativas y
en paridad
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron
las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los
niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño
futuro esperado y lo mejor en la industria.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que
ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no
que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso
del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de
productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar
gráficamente.

18. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la
industria. Se muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue
la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta
para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y
después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación
interna y la productividad supuesta de la industria.

19. Fase de Integración: La integración es el proceso de
usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeación
cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la
operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeación.

20. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los
niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y
propiedad. Para la comunicación primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y
por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir
dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las
prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

21. Fase de Acción : Se tiene que convertir en acción los
hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una
medición periódica y la evaluación del logro.

22. 8.- Desarrollar planes de acción
9.- Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso.
10.- Recalibrar los benchmarks

23. 8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y
cuándo. Específicamente incluyen.
• Especificación de la tarea.
• Poner en orden la tarea.
• Asignación de las necesidades de
recursos.
• Establecimiento del programa.
• Determinación de las responsabilidades.
• Resultados esperados.
• Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las
personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.

24. 9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales
como son la administración el línea o la administración de proyectos o
programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de
desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de
nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la
implementación del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el
mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es
importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión
del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores
prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que
aspecto necesita una recalibración de benchmarks por medio de una
planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta
llegar a la institucionalización del benchmarking.

25. Fase de Madurez: Será alcanzada cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y auto iniciada del proceso de
administración, o sea que se institucionaliza.

26. BENCHMARKING
GRACIAS POR SU ATENCIÓN