Se introducirá el Balanced Scorecard (BSC), como metología de apoyo a la gestión estratégica y una posible adaptación al ámbito de las TI. Mostrando un caso aplicado de implementación de una de las dimensiones del BSC orientada a la gestión de niveles de servicio y procesos. Se describirá la experiencia de implantar un cuadro de mandos táctico en la Unidad de Sistemas de Información de INDRA así como los retos y beneficios obtenidos.

2. Caso aplicado de un cuadro de mandos
táctico, como ayuda a la gestión de los
servicios de TI

3. Con la colaboración de ...
http://www.indracompany.com
Ponente: Mª Carmen Bauset
o Doctora en informática por la Universidad Politécnica de Valencia (UPV).
o Gerente servicios TI de Indra desde 2010 y Responsable del SGS de
Sistemas de Información.
o Profesora Máster ITIO de la UPV. ITIL® Expert (EXIN) & Auditor and
Consultant Manager in ITSM based on ISO/IEC 20000 (EXIN).
http://www.cfp.upv.es/consitio
Ponente: Guillermo Cortina
o ITIL® Expert (EXIN) & Auditor and Consultant Manager in ITSM based on
ISO/IEC 20000 (EXIN).
o Accredited Trainer (EXIN) en gestión de servicios de TI basados en ITIL®
en IDESE FORMACIÓN, S.L.
http://www.idese.es/

4. INDICE
• Introducción: entorno TIC y retos del CIO
• BSC y BSC –IT
• Mapa estratégico de TIC – Integración del CM y del SGS
• BSC TI en cascada
• CM táctico: gestión niveles de servicio
–Modelo medición y KPI´s
–Estructura SLA
–Factores críticos éxito: caso aplicado

5. Características del entorno TIC
• Mayor Interconexión (IoT - Internet de las cosas)
• El valor de la información: BI, Big data…
• Entornos cloud
• Ciberseguridad
• Reinventando las TI: era transformación digital

6. Retos para el CIO
• El CIO como driver del negocio:
–Innovar
–Gestor de la información.
–Mayor visibilidad y flexibilidad.
–Catalizador del cambio
–Ingeniería del negocio. Ayuda al cliente a hacer una nueva
forma de hacer negocio
–Gran comunicador
–Definir adecuada estrategia de Outsourcing.
–Estrategia transformación (x 10).

7. Entrevista a Alberto Delgado (fundador de UANOU, ha sido director general de PENTEO firma con la
que sigue colaborando como Principal Analyst)
Todas las empresas van a tener que digitalizarse: las empresas serán digitales o no serán, en todos
los sectores. Tendrán que reinventarse porque tanto los clientes, como los colaboradores que
trabajan en ellas, van a ser "nativos digitales" en los próximos años. Las empresas que no consigan
transformarse digitalmente no serán competitivas.
IDEARIO DEL 1er y 2º CONGRESO NACIONAL CIOS: EL CiiO PROMOTOR DE NEGOCIO
• El CIO debe transformarse de cara a convertirse en un líder estratégico, que siga manteniendo la
eficiencia de la empresa (a través de las TIC) pero que sea parte activa en el crecimiento de la
compañía y la construcción de nuevos negocios (innovación).
• En otras palabras, el CIO debe entender el negocio, identificando las funciones que aportan más
valor a la empresa, sin olvidar su día a día actual.
INTERNO EXTERNO
OPTIMIZAR
CRECER y/o
TRANSFORMARSE
Son necesarios mecanismos de
gestión que aseguren que los
recursos de TI se obtienen y usan
de manera efectiva y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Simultáneamente, estos
mecanismos de gestión deben
suministrar información que permita
ADAPTAR LA ESTRATEGIA al
entorno competitivo del negocio

8. TI COMO NEGOCIO
Para Evolucionar a la gestión estratégica es necesario
adoptar (y adaptar) conceptos y mecanismos de gestión de
negocios a las TI.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS
ITIL - ISO 20000
MECANISMOS DE CONTROL DE GESTIÓN:
BALANCED SCORECARD (BSC)
CUADRO DE MANDO DE TI
BSC_IT (CM GNS)
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9001
NEGOCIO TI

9. INDICE
• Introducción: entorno TIC y retos del CIO
• BSC y BSC –IT
• Mapa estratégico de TI – Integración del CM y del SGS
• BSC TI en cascada
• CM táctico: gestión niveles de servicio
–Modelo medición y KPI´s
–Estructura SLA
–Factores críticos éxito: caso aplicado

10. El cuadro de mando coloca la estrategia en el centro del proceso de
gestión
VISIÓN &
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVA
CLIENTES
Para alcanzar el éxito
financiero, ¿cómo
debemos presentarnos
ante nuestros
accionistas?
Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, ¿en qué
procesos de negocio
debemos ser
excelentes?
Para lograr nuestra
visión, ¿cómo vamos
a mantener nuestra
capacidad de cambiar
y mejorar?
Para lograr nuestra
visión, ¿cómo
deberíamos aparecer
ante nuestros clientes?
Misión
Metas
Objetivos
Visión
Fuente: Kaplan y Norton 2008.

11. Debido a la facilidad de adaptación, el BSC ha sido
aplicado en TI en distintos ámbitos
Fuente: Györy, Brenner y Uebernickel 2012

12. DISTINTOS ENFOQUES DEL BSC A LA UNIDAD DE TI
(Martinsons,
Davison y Tse
1999)
(Van
Grembergen,
Saull y De Haes
2003)
(TSO, information
& publishing
solutions; ITIL(R)
Continual Service
Improvement
2011)
(Folgueras
Marcos, Rouyet
y Bosch 2012)
(Ashley 2004) COBIT®5
ENFOQUES EVALUACIÓN
ESTRATEGIA
ALINEACIÓN
Negocio-TI
EVALUACIÓN
MEJORA DEL
RENDIMIENTO
ESTRATEGIA
EVALUACIÓN
PROCESOS
DE GESTIÓN
de SERVICIOS
TI
EVALUACIÓN
MEJORA DEL
RENDIMIENTO
EVALUACIÓN
ALINEACIÓN
CUMPLIMIENTO
 Evaluación: Herramienta para medir, evaluar e informar del rendimiento.
 Mejora del Rendimiento: ciclo PDCA
 Estrategia: Definir y divulgar la estrategia corporativa a la unidad de TI.
 Alineación: Vincular objetivos estratégicos corporativos a objetivos de TI.
 Priorización: Priorizar proyectos, iniciativas o propuestas de mejora.

13. Sistema de Gestión de Bucle Cerrado para la Ejecución
Estrategia (Kaplan 2010) elaboración propia.
La metodología del Cuadro de Mando: SUMINISTRA LA
INFORMACIÓN que permite ADAPTAR LA ESTRATEGIA al entorno
competitivo del negocio
¿CÓMO APLICAMOS LOS DISTINTOS ENFOQUES DEL CM?

14. INDICE
• Introducción: entorno TIC y retos del CIO
• BSC y BSC –IT
• Mapa estratégico de TI – Integración del CM y del SGS
• BSC TI en cascada
• CM táctico: gestión niveles de servicio
–Modelo medición y KPI´s
–Estructura SLA
–Factores críticos éxito: caso aplicado

15. El Mapa Estratégico, es una herramienta que permite
vincular los activos intangibles, al rendimiento y estrategia
de la compañía (Kaplan y Norton 2004)
¿CÓMO VINCULAMOS TI A LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA?

16. •Selección(Gestión estrategia)
•Captación(Catalogo/Demanda)
•Retención(Proc. Resolución)
•Profundizar relación (BRM)
Procesos de Soporte,
Mantenimiento
y Relación
•Suministradores
•Proc. Provisión
•Gestión de Riesgos
Procesos de
Provisión
•Oportunidades
•Mejora; Portfolio
•Diseño/Desarrollo
•Procesos Control
Procesos de Gestión
de Iniciativas e
Innovación
•Cumplimiento
•Desempeño
Procesos
de Gobernanza
Estrategia corto plazo
PRODUCTIVIDAD
LADO TIC
Lo que el CIO quiere conocer
Estrategia a largo plazo
CRECIMIENTO
LADO NEGOCIO
Lo que el CIO reporta
ALINEACIÓN
BENEFICIOS
RIESGOS
RECURSOS
COSTES
Proposición de Valor Diferenciada para los Clientes
LO QUE NECESITO
UTILIDAD
Precio
Capital Organizacional
Capital de Información: SSII – SGSTI – SGSI – SGCVS - (GA-GT-GO-GU)
Cultura Liderazgo Alineación Estructuras
Contribución
al Negocio
COMO LO NECESITO
GARANTÍA
COMO ME RESPONDEN
SOPORTE
SATISFACCIÓN
CONFIANZA
Atributos del Servicio de TI Relaciones Imagen
Entender/controlar
Aumentar Eficiencia de Activos
Rendimiento de TI
para el Negocio y los Accionistas
Retorno Inversión Servicios TI
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
Capital Humano: Habilidades; Formación; Conocimiento
Financiar/Auditar
modelo aprovisionamiento
Control interno - Responsabilidad Cumplimiento- Transparencia
Retorno inversion activos TI
Sincronización Estrategia Negocio-TICPlan estratégico TIC – Plan Operación TIC
Perspectiva
Procesos
Perspectiva de
Preparación y
Orientación futura
Perspectiva
Orientación
Usuarios/Clientes
de TI
ENFOQUE
TOP-DOWN
CUALQUIER CAMBIO EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
IMPLICARÁ CAMBIAR LOS OBJETIVOS DE TI
Y KPI´S EN TODAS LAS PERSPECTIVAS
ADAPTAR LA ESTRATEGIA AL ENTORNO EXTERNO
¿CÓMO SE CONSTRUYE EL MAPA ESTRATÉGICO DE TI?
Plantilla tipo de un mapa estratégico de TI

17. •Selección(Gestión estrategia)
•Captación(Catalogo/Demanda)
•Retención(Proc. Resolución)
•Profundizar relación (BRM)
Procesos de Soporte,
Mantenimiento
y Relación
•Suministradores
•Proc. Provisión
•Gestión de Riesgos
Procesos de
Provisión
•Oportunidades
•Mejora; Portfolio
•Diseño/Desarrollo
•Procesos Control
Procesos de Gestión
de Iniciativas e
Innovación
•Cumplimiento
•Desempeño
Procesos
de Gobernanza
Estrategia corto plazo
PRODUCTIVIDAD
LADO TIC
Lo que el CIO quiere conocer
Estrategia a largo plazo
CRECIMIENTO
LADO NEGOCIO
Lo que el CIO reporta
ALINEACIÓN
BENEFICIOS
RIESGOS
RECURSOS
COSTES
Proposición de Valor Diferenciada para los Clientes
LO QUE NECESITO
UTILIDAD
Precio
Capital Organizacional
Perspectiva
Procesos
Capital de Información: SSII – SGSTI – SGSI – SGCVS - (GA-GT-GO-GU)
Cultura Liderazgo Alineación Estructuras
Perspectiva de
Preparación y
Orientación futura
Perspectiva
Orientación
Usuarios/Clientes
de TI
Contribución
al Negocio
COMO LO NECESITO
GARANTÍA
COMO ME RESPONDEN
SOPORTE
SATISFACCIÓN
CONFIANZA
Atributos del Servicio de TI Relaciones Imagen
Entender/controlar
Aumentar Eficiencia de Activos
Rendimiento de TI
para el Negocio y los Accionistas
Retorno Inversión Servicios TI
CORTO PLAZO LARGO PLAZO
Capital Humano: Habilidades; Formación; Conocimiento
Financiar/Auditar
modelo aprovisionamiento
Control interno - Responsabilidad Cumplimiento- Transparencia
Retorno inversion activos TI
Sincronización Estrategia Negocio-TICPlan estratégico TIC – Plan Operación TIC
ENFOQUE
BOTTOM-UP
¿CÓMO SE EVALUA EL RENDIMIENTO DE TI?

18. •Selección(Gestión estrategia)
•Captación(Catalogo/Demanda)
•Retención(Proc. Resolución)
•Profundizar relación (BRM)
Procesos de Soporte,
Mantenimiento
y Relación
•Suministradores
•Proc. Provisión
•Gestión de Riesgos
Procesos de
Provisión
•Oportunidades
•Mejora; Portfolio
•Diseño/Desarrollo
•Procesos Control
Procesos de Gestión
de Iniciativas e
Innovación
•Cumplimiento
•Desempeño
Procesos
de Gobernanza
ISO 38500 - COBIT 5ITIL – ISO 20000
ISO 27001
GESTIÓN PROYECTOS
PRINCE2
PMBOK
Perspectiva
Procesos
¿CÓMO PODEMOS INTEGRAR EL SGS CON EL CM?

19. INDICE
• Introducción: entorno TIC y retos del CIO
• BSC y BSC –IT
• Mapa estratégico de TI – Integración del CM y del SGS
• BSC TI en cascada
• CM táctico: gestión niveles de servicio
–Modelo medición y KPI´s
–Estructura SLA
–Factores críticos éxito: caso aplicado

20. CUADROS DE MANDO EN CASCADA ENTRE LOS NIVELES
ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO

21. INTEGRACIÓN CASCADAS DE CUADROS DE MANDO DE LA COMPAÑIA
Dashboard de Rendimiento de
Componentes Tecnológicos de TI
DIRECTRICES
GOBIERNO CORPORATIVO
GOBIERNO TIC
ESTÁNDARES
MEJORES PRÁCTICAS
DESEMPEÑO:
Metas del Negocio
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
CONFORMIDAD:
Basilea III, SOX, LOPD, etc.
COSO, TQM, EFQM,
UNE- ISO 26000, etc.
ISO 38500/COBIT/Val ITCMI_TIC
ISO
20000
ISO
27000
ISO 15504
ISO 25000
ISO 66175
ITIL
Principios
de
Seguridad
Procedimientos
desarrollo
sofware
CUADRO DE MANDO
GESTIÓN NIVELES
SERVICIOS (CM GNS)
Dashboard de Madurez de
PROCESOS DE GESTIÓN de
Servicios de TI
CM GESTIÓN
PRODUCTO
Cuadro
Mando
Procesos
de Negocio
Cuadro Mando
Operación Unidades
de Negocio
Orientación
Estratégica
Orientación
Procesos
Orientación
Operativa

22. INDICE
• Introducción: entorno TIC y retos del CIO
• BSC y BSC –IT
• Mapa estratégico de TI – Integración del CM y del SGS
• BSC TI en cascada
• CM táctico: gestión niveles de servicio
–Modelo medición y KPI´s
–Estructura SLA
–Factores críticos éxito: caso aplicado

23. Cuadro mando gestión niveles de servicio: propósito
Identificar mejoras en
los INS
Automatizar la
generación de
Informes
Supervisión
cumplimiento de los
niveles de servicio
Analizar tendencias de los
servicios e identificar
acciones preventivas
Análisis madurez de
los procesos
TIPO ACCION ANOMALIA DETECTADA
PLAZO
PREVISTO
PREVENTIVA
El % Ocupación disco, que si
bien siempre ha estado muy
próximo al umbral del 80% (1-2%
por debajo), este mes se ha
rebasado y se encuentra en un
81%.
Realizada

24. Modelo Aporte Valor: Propósito
 El modelo Aporte de Valor es el fruto de una tesis doctoral
realizada en la UPV y que se ha aplicado en INDRA.
 ¿Cuál es el aporte de valor de la implantación de un SGSIT
basado en la norma ISO/IEC 20000 para una organización?
“Si no mides, no puedes gestionar”
“Si no mides, no puedes mejorar”
 El modelo se ha publicado en la revista:
http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/2013/ene
ro/12.html .vol. 22 Enero-febrero, 2013.
 Webinar EXIN
http://eprints.rclis.org/18775/
https://www.youtube.com/watch?v=Rc6L2vUwwbE

25. ¿Cómo Aportamos Valor a la Organización?
¿Cómo medir el
aporte de Valor a la
Organización?
¿Somos eficientes
en la provisión del
servicio?
¿Somos eficientes
en el mantenimiento
y soporte del
servicio?
¿Qué nivel de control
tenemos sobre los
servicios?
¿Los proveedores
cubren las necesidades
del servicio?
¿El cliente está
satisfecho con el
servicio?
Procesos ITIL e ISO/IEC 20000

26. Modelo aplicado para gestionar los niveles de
servicio
SLA : (Service Level Agreement)
Acuerdo de Nivel de Servicio
PARTES SLA
1. Alcance
2. Requisitos cliente
3. Periodo validez
4. Contactos e interlocutores
5. Responsabilidades
6. Procesos que medimos
7. Reporting
8. Procedimiento de reclamación y
escalado de incidentes
9. Periodicidad de revisión servicio
cliente
Eficiencia en la Provisión del Servicio
• Disponibilidad y Fiabilidad del
servicio
• Continuidad del servicio
• Capacidad y Rendimiento
• Seguridad
• Elaboración de presupuesto y
contabilidad de los servicios
Eficiencia en el Mantenimiento del
servicio
• Incidencias
• Peticiones
Control
• Cambios del servicio
• Configuración del servicio
Satisfacción

27. Control del Servicio
Procesos Objetivos KPIs
Cambios del servicio Objetivo: 100 % cambios
documentados.
# Cambios
% de Cambios con planes de
pruebas
% Cambios Reprogramados
Configuración del
servicio
Objetivo: 100% de lo cambios
se han actualizado en la CMDB.
# CI´s en la CMDB
% de CIs auditados con éxito

28. Relaciones
Procesos Objetivos KPIs
Satisfacción
Objetivo: Obtener un nivel de
satisfacción del servicio
superior o igual a 4 de un
escalado de Likert.
# Comentarios recibidos
# Tareas realizadas sobre
comentarios recibidos
Satisfacción (1-5)

29. Factores críticos éxito implantación
• Refrendo de la dirección
• Disponer de un modelo estándar medición y SLA´s
• Definir un alcance/vistas/audiencia
• Implantar una cultura de medición
• Acciones continuas formación y difusión
• Implantar un procedimiento selección KPI´s
• Formalizar un procedimiento de actualización mensual, previo
acuerdo con los stakeholders
• Automatizar fuentes
• Coordinar a los grupos implicados.

30. Con la colaboración de ...
http://www.indracompany.com/
Mª Carmen Bauset
•Email: mabaucar@gmail.com
•Linkedin: https://www.linkedin.com/pub/m%C2%AA-
carmen-bauset-carbonell/29/809/b9a
¡Gracias por su atención!
http://www.idese.es/
Guillermo Cortina
•Email: guillem.cortina@gmail.com

31. Con la colaboración de:
@exin_es
¡GRACIAS!
youtube/exinexams
facebook.com/EXINEnCastellano
slideshare.net/EXINEnCastellano