Material de la sesión técnica llevada a cabo el 13 de julio de 2.012 por el Dr. Marc Barà, sobre la “Oficina de Gestión de Proyectos”, en el módulo de “Dirección y Gestión de Proyectos Multimedia” del Máster en Diseño Multimedia.

1. PMO. La función y
responsabilidades de una oficina
de proyectos. Caso Práctico
Marc Bara Iniesta
Associate Professor. EU Gimbernat i Tomàs Cerdà. www.eug.es
@: marc_bara@hotmail.com
es.linkedin.com/in/marcbara

2. ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo compromiso es crear un
producto o servicio único el cual posee una elaboración progresiva
• Temporal significa que tiene un inicio y fin delimitado
• Único significa que el producto o servicio es diferente en algunas
características a otros similares que pudieran o no existir anteriormente
• Elaboración progresiva se aplica a las características del servicio o
producto y significa que dichas características serán llevadas a cabo paso a
paso, a través de incrementos
“Un proyecto tiene un objetivo específico, un presupuesto
establecido y una organización (quizá temporal y que puede ser
desmantelada al término del proyecto)”

3. Proyectos y Operaciones
Ac#vidades
Operaciones
Proyectos
- Administración
y
Soporte
de
los
- Implementación
de
un
nuevo
Sistema
Sistemas
de
Información
de
Información
- Call
Center
- Definición
y
Ejecución
de
un
Plan
de
- Administración
de
los
Recursos
Comunicación
o
Márke#ng.
Humanos
- Puesta
en
marcha
de
una
nueva
- Administración
de
las
Finanzas
Polí#ca
de
RRHH
- Producción
en
cadena
- Plan
Anual
de
Formación
- ...
- Diseño
de
un
nuevo
Producto
o
Servicio
- Implementación
de
un
nuevo
Proceso
Organiza#vo

4. Proyectos, Programas, y Cartera de Proyectos
Programa: conjunto de proyectos relacionados, que se
"
manejan colectivamente (además de individualmente) para
obtener beneficios y control adicionales.
Portafolio: conjunto de proyectos o programas (y otros
"
trabajos) que se agrupan para facilitar la gestión efectiva
del trabajo para conseguir los objetivos estratégicos de
negocio. Los proyectos o programas no tienen por qué ser
necesariamente interdependientes o relacionados.
Una organización ‘proyectizada’ es aquella que
"
incorpora el uso de los tres conceptos en su operativa
diaria.

5. Proyectos, Programas, y Cartera de Proyectos

6. Proyectos, Programas, y Cartera de Proyectos
Fig 1-1, pag 8 PMBOK

7. Definición de Programa

8. Gestión de la Cartera de Proyectos
Gestión Cartera Proyectos
Gestión Programas
Gestión de Proyectos
Pre-Proyecto Proyecto
Proyecto Operaciones
Gestión del cambio
Sistemas de Gestión de la Información

9. PMI - Standard
The Standard for
Portfolio
Management

10. Cartera de Proyectos y entorno organización

11. Cartera de Proyectos y entorno organización

12. 12

13. En este contexto… ¿Qué es una PMO
exactamente?
“An organizational unit to centralize and coordinate the
management of projects under its domain. A PMO
oversees the management of projects, programs or a
combination of both.”
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide)
“In each organization, the definition of a
PMO may vary in name and by
function, but it essentially centralizes,
coordinates and oversees the
management of projects and programs.”
Article by Bud Baker, Ph.D. PMI Network, June 2007
13

14. Algunas características…
• Una PMO es un grupo de personas con la misión de dar soporte a
los jefes de proyecto en el lanzamiento, implementación y
completación de proyectos.
• Algunas PMOs son mínimas, con sólo staff a tiempo parcial.
• Otras pueden involucrar inmensas infraestructuras, con
metodologías y control rígidos.
• La PMO es un ente organizacional creado para asistir a los jefes de
proyecto en la consecución de los objetivos de los proyectos.
• Proporciona una oportunidad a los jefes de proyecto para
desarrollarse más rápidamente, con respecto a si trabajaran en
solitario.
• La PMO es una organización centralizada dedicada a mejorar la
práctica y los resultados de la gestión de los proyectos.
14

15. Establecer una PMO
Requisitos de la PMO:
• El valor de la PMO debe ser medible para resultar
sostenible.
• Si no se puede medir, no se puede controlar y por
tanto gestionar.
• La PMO debe estar alineada con los intereses y
objetivos de la organización para sobrevivir.
à Debe tener como principal cliente a la Alta
Dirección!!
15

16. PMO y su aceptación de alta dirección
La Alta dirección dará soporte a la PMO que incremente
la probabilidad de conseguir sus objetivos.
La PMO debe proporcionar varios procesos a la alta dirección:
• Escoger el mix adecuado de proyectos: herramienta de planificación
estratégica.
• Ligar las estrategias ejecutivas con los proyectos en curso y futuros.
• Gestionar la cartera de proyectos correctamente.
• Mejorar los resultados de los proyectos que se alineen con los objetivos
estratégicos de la compañía.
En definitiva, una PMO debe ser capaz de ayudar a la Alta
Dirección con la ejecución de la estrategia, tal cual está
determinada por la cartera de proyectos.
16

17. PMO y su aceptación de alta dirección
La PMO encontrará soporte de la alta dirección si:
• Ayuda en conseguir los objetivos del management
(por los que son medidos…)
• Consigue llevar más proyectos a finalización, sin
incremento de recursos.
• Los proyectos se completan en menos tiempo.
• Su impacto es claramente percibido en todos los
niveles de la organización.
Es crítico que los beneficios de establecer una
PMO ser perciban cuanto antes. à Se deben
poder medir
17

18. Causas de fallo en la implantación de la PMO
• No se definició su valor, sus beneficios.
• No se percibe como influencia positiva en las entregas de
proyectos.
• Se percibe como amenaza – muy autoritaria, rígida en
burocracia y metodología.
• No tiene ‘buy-in’ de la alta dirección
• Se percibe como un ‘overhead’ en la gestión de los
proyectos.
• Se dedica a micro-gestionar, intentando controlar cada
proyecto directamente.
18

19. Una definición de Oficina de Proyectos (PMO)
Entidad que provee a la organización y a los Jefes de Proyecto el apoyo en la
aplicación efectiva de prácticas de Gestión de proyectos, así como la
información crítica para fundamentar la toma de decisiones y entregar
resultados conforme a las expectativas del proyecto, programa, y cartera de
proyectos.
Algunos de sus objetivos son:
Proveer • Gestión y/o facilitación de los
Proy 1 procesos de gestión de la
Servicios cartera de proyectos.
• Proveer servicios de definición
Oficina de de metodologías y estándares,
Proy 2 proyectos asesoría a proyectos,
capacitación y selección de
proyectos
Proy n Control y • Asegurar el control y monitoreo
recopilación constante de los proyectos en
marcha
información
• Incrementar la coordinación
entre los proyectos para
asegurar que cuentan con los
recursos requeridos para su
finalización exitosa

20. Ejemplo de áreas de responsabilidad de la PMO
Soporte Administrativo Asesoría y Control
y de Coordinación de Proyectos
Oficina de
Proyectos
Definición de estándares Desarrollo
y metodología y formación

21. Ejemplo de Servicios de la PMO
PMO Services
Portfolio Consulting &
Management PMO Services Training Admin./H.R. Archives
Project portfolio Project rescues Methodology Project Information
information accounting repository
Asset, strategic Project Tools Operations Data integrity and
objectives and acceleration, planning and security
resource assessments, forecasting
portfolios threats and
opportunities,
auditing, risk
management
Executive Project Project Data collection Project document
reporting and management management and report library/knowledge
governance processes, tools, basics distribution management
methodologies
Prioritization Mentoring Certification Asset tracking Lessons learned
techniques
Staggering of Help Desk Teamwork Materials and Closed contracts
projects supplies
Strategic Web Advanced Contract and
resource portal/information project change
management management management management
Analysis Resource Scheduling Metrics,
recruiting software bonuses, career
path, rewards
and recognition
Customer Customer interface Customer Customer Customer
interface interface interface interface
21

22. Caso práctico: Servicios de consultoría PMO
22

23. Caso práctico: PMO y apoyo a nuevas ofertas
23

24. Caso práctico: PMO y metodologías
24

25. Caso práctico: PMO y sistemas información
25

26. Caso práctico: PMO y Alta Dirección
26