La fragmentation économique et géographique des processus rend les Business Models plus performants mais aussi plus complexes et plus sensibles aux facteurs exogènes. Les entreprises qui réussissent savent trouver les bons effets de levier entre les sept facteurs de performance que sont les coûts, la valeur client, la capabilité des processus, l'évolutivité et la résilience du modèle d'affaires, la capacité à innover et la maitrise du temps. Pour une analyse plus complète, voir également l'article dans l'Expansion Management Review de Juin 2011

2. Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com

3. Mobile: 06 22 17 12 52To Download this presentation, please visit our web site EBC Business Consulting : - Blog – Here (Visit our blog) - Publication – Here (downlaod presentation)

4. Septembre 2011 EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes Etat de la globalisation des firmes Qu’est ce qu’une firme globale? Comment déterminer le modèle optimum de globalisation d'une firme? Analyse de globalisations réussies Quelles sont les difficultés de la globalisation des firmes? Quelles sont aujourd'hui les limites intrinsèques à cette globalisation? La mondialisation conduit-elle nécessairement à un modèle unique d'entreprise?

6. 65 000 FMNs, 850 000 filiales, 175 pays

7. 2/3 du commerce international

8. 1/3 du commerce international correspond à des flux intra-firmes

9. Les filiales étrangères des FMNs représentent 11 % du PIB mondial 2009 (CNUCED 2010)

10. Les filiales étrangères des FMNs emploient 80 millions de collaborateurs en 2009 (CNUCED 2010)

11. Des vagues de globalisation successives:

12. Les dragons asiatiques (80’s): Corée du Sud, Taïwan, Hong-Kong, Singapour

13. Les Tigres (90’s): Malaisie, Thaïlande, Indonésie, Philippines, Vietnam

14. Les BRIC (00’s): Brésil, Russie, Inde, Chine

15. Les prochains 13 (10’s): Afrique du Sud, Argentine, Egypte, Indonésie, Iran, Malaisie, Mexique, Nigeria, Philippines, Thaïlande, Turquie, Ukraine, Vietnam

16. Des IDEs en augmentation exponentielle depuis 1985:

17. Depuis les années 1985, le taux de croissance des IDEs est nettement plus important que celui du commerce international et du PIB mondial

19. Les FMNs restent concentrées dans la Triade, mais la Chine émerge EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 5 Septembre 2011 Les 30 premières FMNs chinoises Fortune Global 500 Source : Fortune Global 500 (26 juillet 2010)

20. Les 39 champions français EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 6 Septembre 2011 Source : Fortune Global 500 (26 juillet 2010)

21. La géographie économique mondiale EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 7 Septembre 2011 (source : Banque mondiale)

22. Des IDEs encore concentrés mais avec une forte montée en puissance de la Chine EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 8 Septembre 2011

23. Des IDEs encore concentrés mais avec une forte montée en puissance de la Chine EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 9 Septembre 2011

24. Le classement de la CNUCED par ITN (indice de transnationalité) EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 10 Septembre 2011

26. Etape 2 : création de réseaux de distribution locaux détenus en propre

27. Etape 3 : développement du marketing, des usines de production et du réseau de vente dans les marchés locaux

28. Etape 4 : l’entreprise devient « insider » dans ses marchés avec le développement d’un « business model » complet comprenant l’engineering et la R&D, et une réelle autonomie sur son marché et ses opérations.

30. Stratégie globale

31. Corporate Vision

32. CorporateIdentity

33. Offre pensée globalement

34. « Insiderization » sur ses marchés

35. Chaîne de valeur optimisée globalement, et non sur des sommes d’optimum locaux

36. Centres de compétence régionaux ou mondiaux (usines, services & support, R&D)

38. KPIs communs & contrôle de gestion global

39. Management des Ressources humaines global & mobilité

40. Nationalités au sein du comité de direction & du conseil d’administration

41. Siège social hors du pays d’origine

42. Nationalité du dirigeant

43. Raisonnement « a national »

45. Procurementseeking

46. Marketseeking

47. Efficiencyseeking

48. Competencyseeking

49. Knowledgeseeking

50. $ zone

53. Compétence non stratégique / recentrage sur le cœur de métier

54. Réduction du coût du produit / composant / service

55. Réduction des coûts fixes / abaissement du point mort

56. Diminution de l’investissement

57. Limitation des risques liés à la variabilité de l’activité

58. Flexibilité

59. Robustesse du modèle économique

60. Capacité à maintenir la compétence au bon niveau d’excellence

62. Le Business Process OutsourcingEBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 14 Septembre 2011

64. Pression des marchés sur le ROCI

65. Incertitude sur les grands déterminants de l’écosystème économique & géostratégique

66. Concurrence mondialisée

67. Emergence de nouveaux acteurs régionaux ou mondiaux (Chine, Inde)

68. Concentration de la compétition

69. Compression du temps

70. Pression sur les prix & syndrôme « lowcost »

71. Course technologique

72. Maturité des besoins des clients

73. Compétition pour recruter les meilleurs« Délivrer la plus grande valeur client avec la meilleure économie de moyens, de manière pérenne et fiable, tout en maximisant les capacités d’innovation et de transformation »

75. Externalisation

76. Global sourcing

77. Mise en commun des facteurs & spécialisation

78. Produit global

79. « Loadbalancing » entre sites

80. Intégration des processus

81. Contrôle des résultats

82. Modèle de management

83. Collaboration & Knowldege Management

84. Mobilité des facteurs

85. Système d’informationMaîtrise du temps Capabilité des processus Effet de levier Capacité à innover Evolutivite du business model Réslidence du business model Septembre 2011

87. Spécialisation des sites de production

88. Harmonisation des moyens et des méthodes de production

89. Harmonisation des processus et du système d’information

90. Utilisation efficiente & extensive du « lowcost »

91. Formation & transfert de technologie vers les sites « lowcost »

92. Utilisation des sites de production au-delà de leur marché commercial naturel

95. Utilisation des sites de R & D au-delà de leur marché commercial naturel

96. Localisation de la R&D près des Pôles d’expertise mondiaux (Université, Laboratoires)

97. Mise en oeuvre de méthodologies, de processus et d’outils communs

98. Utilisation efficiente du « lowcost »

99. Formation & transfert de technologie

100. Effort de réduction de l’impact de la distance géographique et cognitive

101. Equipes virtuelles & collaboration

103. Développement produit: marchés historiques, centres mondiaux ou régionaux d’innovation, marchés majeurs ou tête de pont

104. R & D d’adaptation: marché local, près des centres de production

105. Industrialisation: dans les centres de production

107. Bases de Knowledge Management

108. Réutilisation assistée de données produit ou process

109. Contrôle en amont de la diversité utile

110. Plateformes produit

111. Produits mondiaux à option / variante

113. Effort de réduction de l’impact de la distance géographique et cognitive

114. Externalisation des services de commodité

115. Plus récemment externalisation des services professionnels aux clients

116. Utilisation efficiente & extensive du « lowcost »

117. Utilisation de localisations à fiscalité avantageuse

118. Logique industrielle avec mise en place de processus & d’outils communs

120. Choix de logiciels communs & gouvernance globale

121. Comptabilité, Finance & Contrôle de Gestion unifiés & pilotés par le HQ

122. Harmonisation des processus métier & mise en œuvre de Core Model

123. Organisation de l’Informatique en centre de compétences régionaux ou mondiaux

124. Utilisation de ressources lowcost internes ou externes

125. Effort de réduction de l’impact de la distance géographique et cognitive

126. Externalisation de la gestion du SI

128. Méthodes & SI de GRH globaux

129. Management global des « Hauts Potentiels » & des managers

130. Effort managérial important pour enraciner la vision, décloisonner l’entreprise et créer le networking nécessaire

131. Mobilité des managers

132. Comité de Direction sans tropisme « Maison Mère »

133. Conseil d’Administration multi-nationalités

134. Communautés de pratiques professionnelles

137. Externalisation

138. Global sourcing

139. Mise en commun des facteurs & spécialisation

140. Produit global

141. « Loadbalancing » entre sites

142. Intégration des processus

143. Contrôle des résultats

144. Modèle de management

145. Collaboration & Knowldege Management

146. Mobilité des facteurs

147. Système d’information? Maîtrise du temps Capabilité des processus Effet de levier Capacité à innover Evolutivite du business model Réslidence du business model

148. Le coût salarial n’est pas tout EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes 26 Septembre 2011 « Même dans des industries slow-tech comme le textile/prêt-à-porter, le coût du travail n’est qu’un facteur parmi d’autres du coût total lié à une délocalisation : transport, matériaux, capital, mais aussi incertitude quant à l’infrastructure sur place, corruption des autorités publiques, arbitraire politique, etc. sont autant de questions à se poser avant de délocaliser. Pour les entreprises que nous avons étudiées, tous ces facteurs jouent un rôle beaucoup plus important que le seul coût du travail. » Suzanne Berger

150. La productivité des opérateurs

151. Le « turn-over »

152. Le droit du travail local

153. Les besoins en formation

154. Le niveau d’encadrement

155. Le coût des expatriés et de leur famille

156. Les coûts de coordination avec le Siège

157. Les problèmes sociaux

158. La non qualité (rebut, « rework », freinte, gaspillage, casse)

159. Le coût de l’énergie

160. le coût des équipements

161. Le coût des communications

162. Le coût des matières premières & composants

163. Le coût des sous-traitants compétents

164. Le coût du transport de bout en bout

165. Le gardiennage et la sécurité

166. Le coût des services locaux

167. Le manque d’infrastructures

168. Les pénalités en cas de retard client

169. La perte de clients

170. Les taux d’intérêt

171. La fiscalité

172. L’inflation

173. Les commissions aux intermédiaires & la corruption

174. Le vol & les marchés parallèles

175. Les assurances

176. Les surcoûts de gestion

177. L’espionnage industriel & le piratage

178. Raisonner en coût complet sur tout le processus

179. Intégrer les risques & les aléas

180. Prendre en compte l’impact des distances géographiques et cognitives

182. Taxis bleus

183. Atol

184. GenevieveLethu

185. Le provinceshore

186. Meubles Parisot

187. Samas

188. .....

189. Pour quelles raisons:

190. Qualité

191. Délais

192. flexibilité / réactivité

193. coûts de revient

194. coûts de coordination & contrôle

195. Communication

197. La vitesse de modification des avantages comparatifs

198. L’instabilité économique avec son impact sur les termes de l’équation économique (pétrole, transports, salaires, taxes, taux de change, …)

199. Les impondérables géostratégiques

200. La corruption

201. La protection de la propriété intellectuelle

202. Le patriotisme économique (protectionnisme?) des Etats-Nations

203. La résistance sociale

204. La maîtrise des coûts de bout en bout

205. La maîtrise du temps (délai, réactivité) de bout en bout

206. Le respect de la valeur client & la maîtrise de la diversité

207. La maîtrise des 4C’s : Communication / Collaboration / Cognitif / Culturel

208. La gestion d’un produit global

210. Les limites possibles à la globalisation se situent en dehors de l’entreprise et relèvent de la gouvernance mondiale de l’économie & de la politique des Etats

212. Septembre 2011 EBC Business Consulting : Enjeux difficultés et limites de la globalisation des firmes