Solución de Conflictos en la Gestión de Proyectos v1

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos
Separata de Solución de Conflictos


“El conflicto es la libélula del pensamiento.
Nos lleva a la observación y a la memoria.
Instiga la inventiva. Nos impacta y nos
extrae de la pasividad bovina, llevándonos a
la discusión y la generación de ideas. El
conflicto es el requisito indispensable de la
reflexión y la creatividad”.

John Dewey.


¿QUÉ VAMOS A APRENDER?
1.1 Puntos de vista acerca del
Conflicto.
1.2 Niveles de Conflicto.
1.3 Condiciones que originan
Conflictos.
5.1 Prepararse para el
Conflicto.
5.2 Enfrentarse al Conflicto.
5.3 Resolver el Conflicto.

1. Conceptos
Básicos del
Conflicto.

5. Guías para
Gestionar
Conflictos dentro
del Proyecto.

4. Técnicas de
Gestión de
Conflictos.

4.1 Estimular el Conflicto dentro del
Proyecto.
4.2 Solucionar Conflictos Estructurales.
4.3 Técnicas de Solución de Conflictos
Interpersonales
4.4 Escoger un Enfoque de Solución de
Conflictos.

2.1 Aspectos Positivos y
Negativos del Conflicto.
2.2 Resultados de las
Técnicas de Solución
de Conflictos.
2.3 Relación entre Conflicto
y Rendimiento.

2. Conflicto y
Rendimiento.

3. El Conflicto
dentro del
Proyecto.

3.1 Categorías de Conflicto
dentro del Proyecto.
3.2 Razones de Conflicto
dentro del Proyecto.
3.3 Presentación del Conflicto
a lo largo del Ciclo de Vida
del Proyecto.


CAPÍTULO

I

Conceptos Básicos del
Conflicto
“Diferentes opiniones conducen a una pregunta,
y esa pregunta a la verdad”.
Thomas Jefferson


El conflicto es inevitable en el ambiente del proyecto. En consecuencia
es imposible para las personas con diferentes habilidades, historias personales
y normas; trabajar juntas, tomar decisiones y tratar de alcanzar metas, y
objetivos sin la existencia de conflicto.

1.

Conceptos Básicos del Conflicto
“El conflicto es una

situación donde hay metas, pensamientos, o

emociones incompatibles, entre individuos o grupos, lo cual conduce a
desacuerdos que hacen que las personas se bloqueen unas a otras en el
esfuerzo de alcanzar sus metas”.

1.1

Puntos de vista acerca del conflicto.

-

Vista tradicional
Asume que el conflicto es malo, y siempre tiene un impacto

negativo en las organizaciones. Se asocia con la violencia, destrucción e
irracionalidad.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO
Alto
Vista Tradicional
Vista Interaccionista
Nivel de
Rendimiento
Organizacional

Bajo

Nivel de Conflicto

Alto


-

Vista contemporánea o del comportamiento

También es conocida como la teoría de las relaciones humanas,
menciona que el conflicto es natural e inevitable en todas las organizaciones, y
puede tener un impacto positivo o negativo.

El gestor de proyecto puede beneficiarse del conflicto, por ello debería
concentrarse en manejar el conflicto de manera efectiva, más que en suprimirlo
o eliminarlo.

-

Vista interaccionista

Esta teoría asume que el conflicto es necesario para incrementar el
rendimiento. Mientras que la teoría del comportamiento ACEPTA el conflicto
esta teoría la FOMENTA. Este enfoque anima a mantener y continuar con un
mínimo nivel de conflicto, lo suficiente como para

mantener la autocrítica,

viabilidad, y creatividad.

Puntos de vista del conflicto y acciones directivas
Vista
Tradicional
Del comportamiento

Estado posible

Acciones directivas

A=D, donde D=0
A>D, donde D=0
A=D, donde D ≥0
A>D, donde D ≥ 0

No hacer nada.
Resolver el conflicto.
No hacer nada.

A= D, donde D>0
A> D, donde D>0
A< D, donde D>0

No hacer nada.
Estimular el conflicto.

Interaccionista

A= Actual Nivel de Conflicto
D= Nivel de Conflicto Deseado


1.2

Niveles de Conflicto.

En los niveles de conflicto se incluye el:


Nivel Intrapersonal:
Surge de expectativas personales y profesionales no cubiertas dentro

del individuo. Puede reducir la motivación y la productividad del individuo.
Este nivel de conflicto no afecta el proyecto, siempre y cuando la persona no
influencie negativamente sobre otros participantes del proyecto.


Nivel Interpersonal:
Puede ocurrir entre miembros del equipo. Son causados frecuentemente

por diferencias en: personalidad, habilidades de comunicación, y ambiciones
personales.


Nivel Intragrupal:
Se refiere al conflicto entre una persona y un grupo de personas. Puede

ocurrir en un ambiente donde la persona quiere hacer algo en contra de las
normas de grupo.


Nivel Intergrupal:
Puede ocurrir entre grupos de personas y el equipo de proyecto, o entre

el equipo de proyecto y grupos fuera del proyecto, es causado por fricciones
personales entre miembros de grupos, o entre líderes influyentes.

1.3

Condiciones que Originan Conflictos.

El objetivo principal

de todo Gestor de Proyecto es gestionar

constructivamente el conflicto para optimizar el rendimiento del equipo logrando
los objetivos del proyecto de manera efectiva.
Identificamos nueve condiciones que predisponen a la organización hacia un
conflicto:


•

Roles, límites de trabajo, responsabilidad, y autoridad ambiguos.

•

Metas incompatibles o inconsistentes.

•

Problemas de comunicación.

•

Dependencia de otro grupo.

•

Especialización o diferenciación.

•

Necesidad de una toma de decisiones compartida.

•

Necesidad de consenso.

•

Resistencia hacia las normas de conducta.

•

Conflictos previos no resueltos.

Estas nueve condiciones, de origen de conflicto, existen en casi todas
las organizaciones, en mayor o menor grado, y no existen de manera aislada
en ninguna organización.


CAPÍTULO

II

Conflicto y Rendimiento
“En lugar de ver al conflicto y la discusión como un
obstáculo insalvable en el camino de la acción,
percibimos al conflicto como un requisito
indispensable de cualquier sabia acción”.
Pericles


Si el conflicto no se gestiona apropiadamente puede destruir y perjudicar el
rendimiento del proyecto.

2.1

Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto
El gestor de proyecto debe crear un ambiente donde el conflicto

constructivo (positivo) sea estimulado, y el conflicto negativo, el cuál puede
perjudicar el éxito del proyecto, sea resuelto efectivamente y en una etapa
temprana.

-

Aspectos Positivos del Conflicto.


Diluye conflictos más serios.



Fomenta el cambio, la creatividad e innovación.



Mejora la comunicación si ambas partes buscan la ganancia mutua.



Incrementa el rendimiento, energía, y cohesión del grupo.



Balancea el poder y la influencia, si se enfatiza el uso de técnicas
colaborativas de solución de problemas.



-

Aclara polémicas y metas.

Aspectos Negativos.


Puede conducir a más hostilidad y agresión.



El deseo de “ganar” bloquea exploración de oportunidades.



Inhibe la comunicación si la información no se comparte.



Genera tensión y crea una atmósfera improductiva.



Puede causar pérdida de status o posición de poder.



Se ignoran temas importantes cuando las posiciones se confunden con
las personalidades.

Es más fácil ver los impactos negativos del conflicto que ver los
positivos. Si el conflicto no se gestiona apropiadamente, causa problemas y


fricciones entre los participantes del proyecto, lo cual conduce a una baja
productividad en el proyecto.
2.2

Resultados de las técnicas de solución de conflictos
El valor potencial del conflicto, esta en que el conflicto no es ni bueno ni

malo, sin embargo puede tener un impacto negativo o positivo sobre el
proyecto dependiendo de cómo se gestione.
La solución de conflictos puede tener un resultado funcional o
disfuncional:

-Resultado Funcional: Es el resultado que satisface a las partes
involucradas en el conflicto y mejora de manera considerable el rendimiento
general del proyecto.

-Resultado Disfuncional: Es el resultado que crea insatisfacción en una
de las partes y reduce el rendimiento general del proyecto.

En el ambiente del proyecto, la estimulación de un conflicto saludable, sobre el
rendimiento, puede conducir a resultados positivos, pero: ¿cuánto conflicto es
suficiente? el gestor de proyecto debe evaluar la situación y determinar un
apropiado nivel de conflicto para alcanzar un resultado funcional y un
rendimiento óptimo en el proyecto.
“Lo ideal es que el conflicto no sea ni muy poco, ni mucho”.


2.3

Relación entre conflicto y rendimiento
Alto

Nivel de
Rendimiento
organizacional

A

B
A
Bajo

Situación

Nivel de
Conflicto

C

Nivel de
Conflicto

Tipo de
Conflicto

A

Bajo o Nulo

Disfuncional

B

Óptimo

Funcional

C

Alto

Disfuncional

Alto

Características
internas de la
organización
-Apatía,
estancamiento.
-Indiferencia al
cambio.
-Viable.
-Existen
autocríticas.
-Innovación.
-Perjudicial.
-Caótico.
-No existe
cooperación.

Nivel del
rendimiento
en la
organización
Bajo

Alto

Bajo


CAPÍTULO

III

El Conflicto dentro del
Proyecto
“Es mejor no pensar todos de la misma manera. Es la
diferencia de opiniones lo que hace que los caballos corran”.
Mark Twain


Las fuentes de conflicto en un proyecto incluyen a: los gestores de
proyecto, equipo de proyecto, clientes, otros interesados internos (contratistas,
personal, gestores funcionales y senior managers) e interesados externos
(público en general, prensa, financistas, políticos, etc.) quienes no son parte
directa del proyecto.

3.1

Categorías de conflicto dentro del proyecto.

En general los conflictos potenciales, se pueden resumir en tres
categorías:
-

Conflictos Orientados a Metas
Asociados con resultados finales, criterios y especificaciones de

perfomance, prioridades y objetivos.

-

Conflictos Administrativos.
Referidos a técnicas, filosofía, y estructura administrativa. Basados

principalmente en definición de autoridades y responsabilidades sobre tareas,
funciones, y decisiones.

-

Conflictos Interpersonales.
Resultado de diferencias en estilos y ética de trabajo, o egos y

personalidades de los participantes.

3.2

Razones de Conflicto dentro del Proyecto:

-

Prioridades y objetivos del proyecto, incompatibles.

-

Procedimientos administrativos.

-

Desacuerdo en las opiniones técnicas y en el rendimiento

-

Tareas inciertas.

-

Roles Inciertos.

-

Recursos Humanos.

-

Asignación de Recursos.

-

Costos y presupuesto.

-

Cronograma.


-

Personalidad.

Prioridades y objetivos del proyecto, incompatibles.
Los gestores del proyecto deben considerar las diferencias entre los
objetivos, expectativas y los criterios de rendimiento. Los conflictos de prioridad
se resuelven formulando un plan estratégico, desarrollando un plan maestro, y
el primero, segundo o tercer nivel del WBS (estructura de desglose de trabajowork breakdown structure) en colaboración con los clientes, equipo de Proyecto
y otros interesados en el Proyecto.

Procedimientos administrativos.
Este conflicto puede ser minimizado diseñando una organización
adecuada y clara para el proyecto, y definiendo las relaciones entre los roles y
responsabilidades.

Desacuerdo en las opiniones técnicas y en el rendimiento
Ésto se refiere a desacuerdos sobre temas técnicos, especificaciones de
rendimiento, compensaciones, presupuesto, costo, calidad y rendimiento. Este
conflicto se reduce a través de una revisión regular del proyecto, y pruebas
frecuentes.

Tareas inciertas.
Los desacuerdos en esta área se relacionan con la incertidumbre en las
tareas debido a que no se sabe quién las va a realizar. Este conflicto es
minimizado cuando nos enfocamos sobre el QUIÉN y CUANDO

realiza la

tarea, más que en QUÉ o CÓMO realiza la tarea.

Roles Inciertos.
Se refiere a los desacuerdos entre la autoridad, y responsabilidad de los
gestores de proyecto, miembros del equipo de proyecto y gestores funcionales
dentro de la organización.


Recursos Humanos.
La gestión de los Recursos Humanos dentro del proyecto es la mayor
causa de conflicto, las siguientes preguntas ayudan a resolver esta dificultad:
¿Cuántas personas necesitamos?
¿De dónde las obtendremos?
¿Qué tarea realizará cada persona?
Estos conflicto se resuelve desarrollando un detallado WBS (estructura de
desglose de trabajo) y OBS (estructura de desglose de la organización).

Asignación de Recursos.
Otros proyectos o grupos dentro de la organización pueden necesitar las
mismas personas, equipos o instalaciones, causando conflictos, especialmente
si los recursos no son los suficientes.
Los conflictos sobre los recursos se pueden minimizar a través de un apropiado
planeamiento y monitoreo, proporcionando el entrenamiento requerido,
asegurando el apoyo al personal y sobre todo, motivando a los participantes del
proyecto a producir lo mejor.

Costos y presupuesto.
El presupuesto es una de las más importantes restricciones en el
proyecto. Algunas dudas comunes relativas al presupuesto incluyen:
¿Siempre hay suficiente dinero para cualquier proyecto?
¿La mayoría de los proyectos cuestan más de lo que deben o fueron
presupuestados?
Conflictos sobre el costo pueden ser reducidos al generar requerimientos
preliminares del producto, y planes de marketing.

Cronograma
Al igual que el presupuesto, el cronograma es también una constante
fuente de conflicto, tensión y ansiedad. Los conflictos con el cronograma son
minimizados estableciendo un horario principal del proyecto, y detallando el
cronograma de los subproyectos (paquetes importantes de trabajo).


Personalidad.
Los problemas de personalidad son muy comunes. Sin embargo se
pueden reducir con una propuesta efectiva de trabajo en equipo, entrenamiento
a los miembros del equipo en el manejo de conflictos, fomentando la
comunicación abierta, y construyendo confianza entre los participantes del
proyecto.

3.3

Presentación del conflicto a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

De acuerdo con el estudio clásico a 100 gestores de proyectos
desarrollado por Thamhain y Wilemon, 7 son las principales fuentes de conflicto
dentro del proyecto:
1. Cronograma.
2. Prioridades del proyecto.
3. Recursos humanos.
4. Opiniones técnicas.
5. Procedimientos administrativos.
6. Personalidad.
7. Costos y presupuesto.

Las fuentes e intensidades de conflicto varían de acuerdo a cada fase del
ciclo de vida del proyecto, la siguiente figura muestra el ranking de intensidad
de conflicto en relación a las 7 fuentes principales de conflicto.


Fuentes de conflicto a través del ciclo de vida del proyecto

Rank.

1
2

Fase de
Formación
Prioridades del
Proyecto
Procesos
Administrativos

3

Cronograma

4

Recursos
Humanos

5

Costos

6
7

Opiniones
Técnicas
Conflictos de
Personalidad

Fase de
Planificación
Prioridades del
Proyecto
Cronograma
Procesos
Administrativos
Opiniones
Técnicas
Recursos
Humanos
Conflictos de
Personalidad
Costos

Fase de
Ejecución

Fase de
Finalización

Cronograma

Cronograma

Opiniones
Técnicas
Recursos
Humanos
Prioridades del
proyecto
Procesos
administrativos

Conflictos de
Personalidad
Recursos
Humanos
Prioridades del
proyecto

Costos
Conflictos de
Personalidad

Costos
Opiniones
Técnicas
Prioridades del
Proyecto

o Fase de iniciación (formación).
Los lineamientos y el planeamiento estratégico se dan en esta fase, los
gestores de proyecto deben “lanzar” el proyecto a la organización.
Frecuentemente, cuando los objetivos son fijados, los conflictos se
originan entre las prioridades asignadas para el proyecto y las prioridades que
gestores funcionales o personal del proyecto creen que son más adecuadas
para el proyecto.


o Fase de planificación (desarrollo).
En esta fase, se traza el plan del proyecto y se toman las decisiones
importantes del planeamiento. Las tres fuentes principales en intensidad de
conflicto son las mismas que en la fase de iniciación, en consecuencia algunos
de los conflictos son una extensión de los conflictos de la etapa anterior.
o Fase de implementación (ejecución).
En esta fase, el cronograma llega a ser muy importante para el
rendimiento del proyecto. Si bien es cierto los conflictos sobre el cronograma se
desarrollan en las fases tempranas del proyecto, su énfasis cambia con el
tiempo. Por ejemplo:

-En la fase de conceptualización los conflictos ocurren en el establecimiento del
cronograma.
-En la fase de planeamiento los conflictos ocurren en la aplicación del
cronograma.
-En la fase de ejecución los conflictos ocurren en la gestión y mantenimiento
del cronograma.
o Fase de finalización.
Esta fase revela un cambio interesante en la fuente de conflicto
dominante en el ambiente del proyecto. Los tres primeros son: Cronograma,
personalidad y recursos humanos.
Cronograma se mantiene primero debido a que la falta de cronograma en la
fase de implementación tiende a transferirse en la fase de finalización.
Los conflictos de personalidad que en la fase previa estaban al último ahora
están segundos debido a que:
- Los participantes del proyecto tienden a estar tensos, debido a lo incierto de
sus asignaciones futuras.


- Las relaciones interpersonales pueden ser tensas debido a la presión sobre
los participantes del proyecto para cumplir con los objetivos de: cronograma,
presupuesto y rendimiento.
En adición a las 7 fuentes de conflicto, Thamhain & Wilemon, presentan 4
adicionales fuentes de conflicto:

1. Problemas de comunicación.
2. Diferentes horizontes de tiempo.
3. Roles inciertos.
4. Tareas inciertas.
El trabajo de Thamhain & Wilemon ha sido confirmado por otras
investigaciones acerca del ambiente del proyecto. Posner realizó un estudio en
1986 similar al que desarrollaron Thamhain & Wilemon en 1975, y encontraron
algunas pequeñas diferencias en el ranking de las fuentes de conflicto
alrededor del ciclo de vida del proyecto.

Esta comparación se muestra a continuación:
Ranking de fuentes de conflicto del proyecto.
Thamhain & Wilemon(1975)

Posner (1986)

1. Cronograma.

1. Cronograma.







5. Procedimientos


administrativos.
6. Personalidad.

6. Personalidad.
7. Procedimientos administrativos


La mayor diferencia en Posner con respecto a T & W es el cambiar los costos y
presupuesto del séptimo al segundo lugar dentro del ranking de fuentes de
conflicto.


CAPÍTULO

IV

“Técnicas de Gestión de
Conflictos”
“La prueba de una inteligencia de primer orden es la capacidad
de mantener en la mente al mismo tiempo, dos ideas
diametralmente opuestas, y aún así retener la capacidad de
seguir funcionando”
Scott Fitzgerald


La habilidad para gestionar el conflicto es una de las más importantes
habilidades que el gestor de proyecto debe poseer.

Un estudio de la Asociación Americana de Gestión sobre los ejecutivos revela
que los gestores promedio utilizan aproximadamente el 20 % de su tiempo
solucionando conflictos.

Las técnicas de gestión de conflictos, dentro del proyecto, se expresan
en:
− Estimular el conflicto dentro del proyecto.
− Solucionar conflictos estructurales.
− Técnicas de solución de conflictos interpersonales.
− Escoger un enfoque de solución de conflictos.

4.1

Estimular el conflicto dentro del proyecto

La gerencia general y los gestores de Proyecto pueden estimular el
conflicto a través de los siguientes pasos:
− Aceptar el conflicto como deseable en ciertas ocasiones.
− Incorporar nuevas personas en una situación existente.
− Reestructurar la organización.
− Introducir programas diseñados para incrementar la competencia.
− Introducir un conflicto programado.

4.2

Solucionar conflictos estructurales.
Estas técnicas se enfocan en los aspectos estructurales de la

organización de un proyecto, que pueden generar conflictos.
Ciertos aspectos estructurales de la organización de un proyecto pueden
causar conflictos, aún si los miembros del equipo se comportan de manera
razonable:


Cambios procedimentales:

Se refiere a los cambios en los

procedimientos de trabajo para evitar conflictos.




Cambios de personal: Se refiere a la transferencia de personas dentro
o fuera del proyecto para resolver conflictos de personalidad.



Cambios de autoridades: Se refiere a clarificar o alterar las líneas de
autoridad y responsabilidad para reducir el conflicto.



Cambios en la distribución: Se refiere a cambiar el espacio de trabajo
para resolver el conflicto. Esto es esencial cuando dos equipos de
proyecto se molestan unos a otros continuamente.



Cambios de recursos. Se refiere a incrementar los recursos de manera
que cada una de las partes en disputa puedan tener lo que necesitan.

“Estos métodos son usados para, prevenir y reducir conflictos estructurales,
sin embargo el gestor de proyecto debe analizar los recursos, y la intensidad
del conflicto antes de tomar acción”.

4.3

Técnicas de solución de conflictos interpersonales.

La solución de conflictos interpersonales se enfoca en la interacción
humana dentro de una situación conflictiva.

Técnicas de solución de conflictos
Estilo
1.Evitamiento

2.Suavizado

3.Compromiso

4.Forzamiento
5.Solución del problema

Descripción
Retirarse de una actual o
potencial situación de
conflicto.
Acentua áreas de acuerdo
más que áreas de
desacuerdo.
Busca las soluciones
que traen un cierto grado
de satisfacción a todos las
partes.
Impone su punto de vista a
expensas de otros; ofrece
solo soluciones
ganar-perder.
Trata el conflicto como un
problema que será
resuelto, examinando

Efecto
No se resuelve el
problema.
Proporciona una solución
a corto plazo.
Proporciona una solución
definitiva.
Los sentimientos negativos
pueden regresar en otras
formas.

Provee una solución final.


alternativas, requiere dar y
tomar una actitud y dialogo
abierto.

4.4

Escoger un enfoque de solución de conflictos

-

Analizar y evaluar las técnicas de solución de conflictos

Estilos de solución de conflictos

Blake & Morton

Modelo de Filley
Preocupación por

Modo de resolver el

Estilo de resolver el

conflicto

conflicto

Forzando

Ganar-perder

Alto

Bajo

Evitando

Dar-perder

Bajo

Alto

Renunciando

Perder-dejar

Bajo

Bajo

Comprometiéndose

Compromiso

Medio

Medio

Integrativo

Alto

Alto

Objetivos
personales

Relaciones

Colaborando/confrontando/solución de
problemas

Los primeros tres estilos, no son efectivos debido a que son extremos.
Estos generalmente llevan al fracaso del proyecto, si embargo los dos últimos,
compromiso e integración llevan al éxito del proyecto.

-

Dinámica del manejo del conflicto entre dos partes.


La mayoría de los conflictos en el ambiente del proyecto ocurren entre dos
partes. La figura muestra los resultados del manejo de conflictos entre dos
partes, esta figura asume que ambas partes tienen igual poder al empezar el
conflicto.

Resultados del manejo del conflicto entre dos partes

1era parte estilo de manejo de conflicto

Solución de
problemas
Solución
de
problemas

Acuerdo
rápido

Forzando

Compromiso

Suavizando

Evitando

El forzar
encima del
50%
Llegar a
un “punto
muerto”

Solucionador del
problema

Solucionador del
problema

Solucionador del
problema

Acuerdo
forzado

Acuerdo
forzado

Actuar
forzado

Compromiso
Llegar a un
“punto
muerto”

Compromiso
Tranquilizar
encima del
50 %
Llegar a un
“punto
muerto”

2da
parte.
estilo
de
manejo
de
conflicto

Forzando

-

Selección del mejor enfoque en la solución de conflictos.

Compromiso

Acuerdo

Suavizando
Evitando

Cada situación de conflicto es única, en consecuencia es imposible de
recomendar la mejor manera de resolver un conflicto, para solucionar debemos
tomar en cuenta las muchas variables y la dinámica de la naturaleza del
conflicto.

El mejor enfoque depende de:
•

Tipo e importancia relativa del conflicto.

•

Presión del tiempo.

•

Posición de las partes involucradas.

•

Énfasis relativo en metas versus relaciones.


ENFOQUE DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Paso 1
Definir el
problema

NECESIDAD DE
UNA
COMUNICACIÓN
EFECTIVA

Reconocer
el conflicto

Entendiendo el
conflicto

Paso 2
Explorar y
evaluar
alternativas

EN TÉRMINOS
FUNCIONALES
MÁS QUE EGO Y
PERSONALIDAD

Separar
problemas y
personas

Paso 3
Seleccionar la
mejor alternativa

NECESIDAD
DE UN
ENFOQUE
ANALÍTICO

Explorar
alternativas

Evaluar
alternativas

Seleccionar e
implementar
la alternativa


CAPÍTULO

V
prue
ba
de
una
inteli
genc
ia de

“Guías Prácticas para
Gestionar Conflictos dentro del
Proyecto”

“El 90% de las controversias serias que surgen en la
vida son resultado de malos entendidos”
Louis D. Brandeis.


Para gestionar conflictos dentro del proyecto debemos:
5.1

Prepararnos para el conflicto.

De acuerdo con el punto de vista tradicional, el conflicto genera un impacto
negativo sobre el rendimiento del proyecto porque crea situaciones incómodas,
estrés, e inadecuadas relaciones interpersonales.
•

Esperar el conflicto:
–
–

Monitorear las fuentes por fases.

–
•

Vigilar las fuentes principales de conflicto.

Identificar los focos de conflicto.

Planificar por adelantado como manejar el conflicto:
–

Desarrollar un marco dentro del cual podamos ver el conflicto
objetivamente.

–

Analizar los jugadores clave que están involucrados en la
situación.

–
–

5.2

Preparar una estrategia de comunicación.
Prepararse para manejar el stress.

Enfrentar el conflicto.

Aunque el conflicto es una de las cosas más incómodas, es inevitable. El
mejor camino para reducir el conflicto es confrontándolo. Para enfrentar el
conflicto efectivamente, el gestor de proyecto puede hacer lo siguiente:
•

Fungir de amortiguador:
–

Absorber personalmente la agresión.

–

Comunicarse y escuchar efectivamente.

–

Aconsejar a los miembros de equipo.

–

Fomentar apertura y expresión emocional.

–

Servir como modelo en planificar, delegar, etc.


–
•

Minimizar potenciales conflictos.

Sacar a la superficie los verdaderos problemas:
–
–

Hacer visible el conflicto a todas las partes involucradas.

–

5.3

Tratar el problema aparente como el real, varias veces.

Proveer amplio soporte: confianza, reconocimiento, y aprobación.

Resolver el Conflicto.

El gestor de proyecto, el equipo del proyecto, y otros interesados
envueltos en una situación de conflicto deben trabajar juntos para manejar el
conflicto, debemos:

-

Buscar las alternativas para ganar-ganar.

-

Mantener un archivo mental de cosas convenientes.

-

Establecer un sistema para reducir la inversión de dinero, tiempo,
esfuerzo y el ego.

-

Formular estrategias proactivas en la gerencia del conflicto.

-

Cancelar el proyecto o partes del proyecto si es necesario.

-

Formular estrategias proactivas de gestión de conflictos.

-

Utilizar el planeamiento para resolver conflictos.
“La clave para solucionar conflictos con un resultado positivo, incluye
fomentar situaciones ganar-ganar, formular estrategias de gestión de
conflictos proactivas, y planificar lo más pronto posible una solución
para prevenir y manejar el conflicto”.


“Human Resource Skills for the Project

“Human Factors in Project Management”.

Manager”.

Paul C. Dinsmore.

Vijay K. Verma.

1990-Amacom.

1996-Project Management Institute.
“Interpersonal Conflict Resolution
“What’s all the fighting about? Conflict in

Communication”.

Project management”.

Alan C. Filley.

B. Posner.

1975-Dynamic Project Management.

1986-Transactions on Engineering
Management.
“A systems Approach to planning –

“Conflict Management in Project Life

Scheduling and Controlling”.

Cycle”.

Kerzner.

Hans J. Thamhain and David L. Wilemon.

Project Management Institute.

1975-Sloan Management Review.

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