1. Réalisé par le groupe G4 :
• De Winter Philippe Bruxelles, le 26 avril 2011
• Mimouni Mohamed
• Van Hassel Simon
• Talibi Mohamed
• Zerrad Zakaria
Module 6 : Rapport global d’étude
Mr. Ravet

2. Mesdames, Messieurs,
Nous tenions à remercier Mr. Philippe Diolez,
Manager en Franchise internationale, pour l’aide
et pour les informations qu’il nous a transmis
afin de nous permettre de mieux réaliser notre
travail. De plus nous tenions aussi à remercier
Mr. François Charpy pour ses rapports bien
détaillés sur les implantations à l’internationale.
Et nous tenions à remercier Monsieur Ravet pour
nous avoir transmis compétences et conseils
durant toute l'année.
Ce travail a été pour nous d’un grand
enrichissement, tant au point de professionnel
qu’humain.
Nous vous prions d’agréer, Monsieur Ravet,
Monsieur Diolez, Monsieur Charpy nos
salutations les plus respectueuses.
2

3. Executive summary
Ce dossier clôture une série de 6 modules réalisés au cours de l’année scolaire 2010-2011. Le but
de ce travail était d’exporter, dans le cas présent, un produit ou un service sur un marché encore
inexploré et ce, avec l’aide de l’entreprise en question. C’est donc ainsi que nous est parvenue l’idée
de travailler en collaboration avec Quick S.A. et d’étudier un marché encore inconnu pour eux, celui
des Pays-Bas.
Etant déjà présente sur plusieurs marché, il nous est apparu évident que la société Quick a et aura
toujours les capacités nécessaires pour se développer internationalement. Cela n’a fait que renforcer
notre choix car nous savions dès l’entame du projet, que nos collaborateurs possédaient déjà une
certaine expérience à l’export.
La première partie de ce rapport est en fait un résumé global, reprenant les informations les plus
pertinentes des 5 modules précédents. La deuxième partie est essentiellement axée sur les décisions
opérationnelles, effectives, que nous allons mettre en place pour finaliser notre travail
d’implantation fictive des fast-foods Quick sur le marché néerlandais. Il est important de repréciser
que sans l’apport des 5 premiers modules, qui se concentraient surtout sur l’aspect stratégique du
dossier, nous n’aurions pas été à même de mettre en œuvre des décisions opérationnelles
pertinentes.
Ce n’est qu’après l’analyse de toutes ces informations que nous serons capables de tirer les
conclusions marketing et commerciales du projet dans sa globalité
Enfin, nous ajouterons une dernière partie, plus personnelle, qui sera destinée à la gestion
générale du projet et l’analyse des contacts entre le groupe et la société Quick.
C’est donc avec une certaine fierté que nous vous remettons aujourd’hui, les fruits d’une année
de travail et de recherche.
3

4. TABLE DES MATIERES
EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................................................... 3
1. L’ENTREPRISE ......................................................................................................................................... 6
I. PARTIE I : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT .......................................................................................... 7
2. PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................... 7
3. HYPOTHESES.......................................................................................................................................... 7
4. SYNTHESE DE LA DESK RESEARCH................................................................................................................ 9
A. Analyse interne .......................................................................................................................... 9
B. Le Micro-environnement .......................................................................................................... 10
C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement ................................................................... 12
5. L’OFFRE DU MARCHÉ ............................................................................................................................. 14
A. Concurrents directs (fast-food) ................................................................................................ 14
B. Concurrents indirects (slow-food) ............................................................................................ 15
6. SYNTHÈSE DE LA FIELD RESEARCH .............................................................................................................. 15
A. Field Report ............................................................................................................................. 15
B. Objectifs .................................................................................................................................. 16
C. Méthodologie .............................................................................................................................. 16
D. Résultats et analyses ............................................................................................................... 17
D.1 Analyse du concept ......................................................................................................................................17
D.2 Analyse de la demande ................................................................................................................................22
D.3 Analyse de la concurrence ...........................................................................................................................25
7. L’ANALYSE SWOT ................................................................................................................................ 28
II. PARTIE II : MARKETING STRATÉGIQUE ............................................................................................ 29
8. SEGMENTATION ................................................................................................................................... 29
9. CIBLAGE ............................................................................................................................................. 31
10. POSITIONNEMENT............................................................................................................................. 31
III. PARTIE III : MARKETING OPÉRATIONNEL......................................................................................... 32
11. LES 7P ........................................................................................................................................... 32
A. P-Produit ................................................................................................................................. 32
B. P-Place .................................................................................................................................... 33
C. P-Promo....................................................................................................................................... 34
D. Les 3P « services » ................................................................................................................... 35
D.1 P-évidence physique ....................................................................................................................................36
D.2 P-Personnel ..................................................................................................................................................36
D.3 P-Processus...................................................................................................................................................37
E. P-Prix ........................................................................................................................................... 37
IV. PARTIE IV : ANALYSES ECONOMIQUES ............................................................................................ 38
12. OBJECTIFS DE COMMERCIALISATION ...................................................................................................... 38
13. ESTIMATION DES VENTES ET CHIFFRE D’AFFAIRE ....................................................................................... 38
14. BUDGET POUR 1 AN D’ACTIVITE ........................................................................................................... 39
A. Frais d’installation ................................................................................................................... 39
B. Frais d’exploitation .................................................................................................................. 39
15. RENTABILITE DU PROJET ..................................................................................................................... 41
A. Dépenses ................................................................................................................................. 41
4

5. B. Chiffre d’affaire ....................................................................................................................... 41
C. Bénéfice ....................................................................................................................................... 41
16. PLAN DE LANCEMENT ........................................................................................................................ 41
17. CONCLUSION ................................................................................................................................... 45
V. PARTIE V : GESTION INTERNE DU PROJET ET ANALYSE DES CONTACTS........................................... 46
18. DEBRIEFING GESTION DE PROJET........................................................................................................... 46
19. ANALYSE DES CONTACTS ..................................................................................................................... 47
VI. PARTIE VI : REFERENCES ET ANNEXES ............................................................................................. 48
20. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48
21. WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 48
22. ANNEXES ........................................................................................................................................ 49
5

6. 1. L’entreprise
Nom de l’entreprise Quick S.A.
Nationalité Française
Restauration rapide Quick
Adresses Direction régionale Nord
14 rue des Boucheries
60400 Noyon
France
Nom du contact Mr. Philippe Diolez
Téléphone +33 (0)1 49 89 41 05
Fax +33 (0)1 49 89 61 62
GSM +33 (0)6 82 82 48 94
E-mail Philippe.Diolez@quick.fr
Ressources Humaines 17.000 personnes
Exportation Présent dans 9 pays
Chiffre d’affaires 925,7 millions €
Méthodes de vente Franchises et implantations
6

7. I. Partie I : Analyse de l’environnement
2. Problématique
Notre problématique de départ était simple et se résumait en une phrase : « L’entreprise Quick
S.A. est-elle capable de s’implanter sur le marché néerlandais ? »
3. Hypothèses
En début de dossier, nous nous sommes posé toute une série de questions à laquelle nous avons
tenté de répondre par des hypothèses. Les informations primaires et secondaires que nous avons
découvertes nous ont permis d’infirmer ou de confirmer nos hypothèses de départ. Celles-ci se
classifient en 7 catégories.
 L’environnement externe
Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources
d’informations
Le concept est-il Le concept est au Site Web de
améliorable ? point car il est déjà l’entreprise
Le produit est-il présent dans plusieurs
adapté ? pays.
Le produit est-il aux Correspond aux Internet
normes ? normes européennes
de qualité et d’hygiène
Environnement Environnement Les dépenses sont Internet
économique et économique identiques à celles des
financier favorable ? Belges
Environnement Existe-t-il des barrières Marché accessible Internet
réglementaire à l’entrée ? mais présence de
nombreux concurrents
 Les Consommateurs
Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources
d’informations
Motivations Pourquoi le Concept, Goût Enquêtes+ internet
consommateur nous
choisirait-il ?
Cible Quelle cible allons- Calquée sur la Infos internes à
nous choisir ? stratégie Quick l’entreprise
Lifestyle Les néerlendais sont-ils Oui, ils s’y rendent 1 à Internet, enquêtes
habitués aux fast- 2 fois par semaine.
foods ?
7

8.  Les Produits
Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources d’informations
Test du produit, Le produit répond- Oui, les Internet+Enquêtes
acceptabilité du t-il aux besoins des néerlandais sont
produit consommateurs ? amateurs de
nourriture étrangère
Le service se Internet+Enquêtes
distingue-t-il des Oui, ils se distinguent
autres concepts ? par leur design, leur
logo,…
Gamme Existe-t-il plusieurs Oui, large gamme de Site de
produits dans la produits et nouveaux l’entreprise+informations
gamme ? produits tous les 2 internes
mois.
Test du prix Le prix est-il Oui, le prix moyen Internet+Infos
acceptable pour le correspond d’un repas internes+Enquêtes
consommateur ? correspond aux
habitudes des
néelrandais.
Comparaison avec Oui, les prix sont Internet+Store check
la concurrence ? similaires
 Les concurrents
Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources
d’informations
Marché de la Abondance de la Oui, de nombreux Internet
concurrence concurrence ? concurrents sont
présents : KFC, Mc
Do,…
Prix moyen des Quels sont les prix de Sont +/- identiques aux Internet+Store Check
concurrents directs. nos concurrents ? normes
 L’évaluation de la demande
Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources
d’informations
Consommation des Quelle est l’état de la Croissance de la Internet+Enquêtes
Fast-foods aux P-B demande ? demande car pouvoir
d’achat en
augmentation aux P-B
Moments de A quels moments les En fin de semaine, le Enquêtes
consommations néerlandais se week-end
rendent-ils au fast-
food ?
Fréquence de Combien de fois par Entre 1 et 2 fois par Enquêtes
consommation semaine, par mois, semaine
vont-ils au fast-food ?
8

9.  Les circuits de distributions
Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources
d’informations
Circuits de Comment allons- Via une société de Internet+Partenaires
commercialisation nous importer nos transport Quick Belgique
produits ?
Comment Identique à celui Internet
s’organise le système appliqué en Belgique
de franchise aux Pays-
Bas ?
Lieux d’implantation Dans quelle ville A Maastricht, car Internet
allons-nous lancer proche de la frontière
notre projet ? belge, peu de
concurrence et
universitaire
 Les canaux de communication
Problèmes marketing Questions Hypothèses Sources
d’informations
Canaux de Quels canaux allons- Nous allons calquer Internet+Partenaires
communication nous utiliser ? notre communication Quick Belgique
sur celle utilisée dans
les autres pays.
4. Synthèse de la Desk Research
A. Analyse interne
Il est en effet essentiel de savoir quels sont les moyens mis en œuvre par l’entreprise Quick pour
réussir au niveau international. Nous avons donc analysé les moyens internes de Quick, leur manière
de fonctionner, quelles étaient vraiment leur ligne de conduite, comment répondait-il à la
demande…
Au niveau de l’outil de production, il y a deux points à mettre en avant, celui de l’adaptabilité de
la production et la capacité de production.
Tout d’abord, Quick a mis en place par le biais de Monsieur François Charpy un
approvisionnement local pour certains territoires tels que la Russie, l’Algérie ou l’Australie.
Pour pouvoir mieux adapter les produits aux goûts des consommateurs, Quick utilise une
méthode mondialement reconnu le « Outsourcing ». 85 % du sourcing est aujourd’hui russe, et en
Nouvelle-Calédonie, le pain, le fromage et la viande ne viennent plus de France mais du pays même.
Cependant, il y a un contrôle total par France Quick sur le respect des cahiers des charges et des
exigences de l’enseigne.
9

10. N’oublions pas que la capacité de production n’est pas indispensable pour l’entreprise, étant
donné que c’est un service lié avec un ou plusieurs produits locaux. En d’autres termes la production
se fait dans le pays d’implantation Quick et non en France où est situé la maison mère. Ainsi, ils
diminuent leurs coûts de transport, quasiment réduits à néant.
Au niveau financier, Quick jouit d’une santé financière excellente (comme nous avons pu le
constater sur la carte d’identité de l’entreprise (voir page 6). Sans oublier que de par leur système de
franchises, ils n’ont à assumer presque aucun coût d’investissement, ce qui diminue le risque
financier pris au moment de la conquête d’un nouveau marché. En bref, ils maximisent le rapport
risque/bénéfice : si le concept s’adapte au marché local, ils en bénéficieront. Sinon, ils minimisent
leurs pertes et ce grâce à un investissement de base minime.
Au niveau de la préparation à l’export, Quick a créé un département spécialisé, qui est celui de
Monsieur Diolez Philippe, « Franchise internationale ». Toute une équipe est mise en place pour un
meilleur développement international.
Cette équipe a pour mission d’être présente et à l’écoute des franchisés internationaux afin qu’ils
puissent les aider à optimiser la performance de leurs restaurants et à réussir leurs plans
d’ouverture.
B. Le Micro-environnement
Dans ce point consacré au micro-environnement, nous nous contenterons d’analyser les
fournisseurs et les circuits de distribution. Des informations. Nous verrons plus en détail ce qu’il en
est au niveau des consommateurs, de la demande du marché et des concurrents dans le point
consacré aux résultats de notre field-research.
Tout d’abord, et comme cité auparavant, l’entreprise Quick utilise surtout la méthode dite de
l’outsourcing, c’est-à-dire qu’il ne s’occupe pas de livrer les matières premières (pomme de terre,
pain,…) aux restaurants internationaux. Chaque pays possède sa propre chaîne de livraison.
Prenons l’exemple de la Belgique : Quick Belgique possède en effet sa propre chaîne de livraison.
Sa viande est produite par la société Viangros S.A. et son pain par la société Harry’s S.A. Tous ces
produits sont ensuite acheminés jusqu’aux différents restaurants par l’entreprise de livraison DéliXL.
Lors de la conquête d’un nouveau marché, c’est donc la société mère qui établit la chaîne de livraison
pour le pays. Il en va dès lors de même avec la conquête du marché néerlandais. Si nous voulons
nous exporter sur ce territoire, il faudra trouver des producteurs et des distributeurs locaux.
Cependant notre objectif de départ étant de ne lancer qu’un seul restaurant, qui plus est à
Maastricht (10km de la frontière belge), il serait peut-être plus avantageux de nous faire livrer nos
produits de Belgique jusqu’à notre restaurant néerlandais. En effet, imaginer devoir négocier avec
des fournisseurs locaux pour un seul restaurant reviendrait à perdre toute force de pression sur eux
(nous ne serions qu’un seul petit client parmi tant d’autres). Or, Quick possède la plus grosse part de
marché en Belgique dans le milieu du fast-food et donc une force de négociation beaucoup plus
conséquente vis-à-vis des fournisseurs. Une sous-hypothèse supplémentaire à laquelle nous avons
pu répondre grâce à notre travail sur le terrain. En effet, nous avons demandé à nos enquêtés s’ils
considéraient la provenance de produits de l’étranger comme un frein à la consommation et les
résultats obtenus ont été plutôt clairs. Comme on peut le remarquer sur le Tableau ci-dessous, il y a
10

11. une représentation d’un tri croisé simple entre deux variables plus précisément l’âge et l’importance
de la provenance du produit. À partir de ces données, il y avait une obligation d’analysé, par le biais
d’un Khi², s’il y avait une indépendance entre les variables cités ci-dessus. L’hypothèse H0 =
Indépendance entre les deux variables et l’hypothèse H1 H0.
Dans les résultats obtenus dans l’analyse sur ethnos du Khi², nous avons pu démontrer que la
relation entre les deux variables n’est pas significative pour un seuil de 5%. De plus le résultat obtenu
affirme bien les données de la « Desk Research », effectué dans le module 2, en disant que la
population hollandaise n’accorde pas d’importance au niveau de la provenance des produits.
Dès lors s’il y avait une nouvelle implantation Quick sur le marché Hollandais, il n’y aura aucune
obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devions, toujours dans le cas
d’une nouvelle implantation, obtenir des contrats avec les fournisseurs Hollandais le prix des
produits augmenterons, étant donné que nous serions seul sur ce marché.
Quant aux canaux de distribution, nous pouvons compter sur un système largement porté sur le
franchisage (plus de 75% des restaurants). Comme expliqué lors de l’analyse interne (voir p.9) cela
permet à l’entreprise mère de limiter ses coûts d’investissements et au final, ce qu’elle risque le plus
est une dépréciation de la marque dans l’esprit des consommateurs au cas où une expérience export
tournerait réellement à la catastrophe.
11

12. C. Analyse du marché visé et du Macro-environnement
Nous avons analysé notre marché visé (Maastricht, Pays-Bas) d’un point de vue strictement
physique, c’est-à-dire une analyse simple de la ville de Maastricht (Nombre d’habitants, réseaux
routiers,…) mais également d’un point de vue environnemental, qui nous servira à mieux
comprendre les comportements des acheteurs néerlandais en général.
 Analyse du marché visé
Judicieux pour bénéficier de
Sud-Est du pays (10km de la
la notoriété de Quick en
maastricht
frontière belge)
Belgique
122.000 habitants (2025 Tout est concentré dans le
hab/km²) centre ville historique
Bon réseau routier mais
Embouteillages fréquents
traffic ultra dense
Le gouvernement privilégie le
Excellent réseau maritime
transport maritime par
interne
rapport au transport routier
 Environnement démographique
Diminution des Zone de chalandise Vieillissement de la Malnutrition et
personnes par des fast-foods : population obésité aux Pays-
ménage 3km² Bas
•Danger pour Quick
•Contraste avec la cible •Plus de 80% des (cible plutôt les jeunes •4 personnes sur 10
de Quick (cible plutôt personnes en âge de et les familles) sont en surpoids
les jeunes et les conduire sont •1 personne sur 10 est
familles) motorisées. réellement obèse
12

13.  Environnement économique
Classe moyenne très Economie très Baisse de la Secteur de la
développée puissante mais croissance depuis restauration
fortement touchée 2009 mais reprise
• PIB : $46.418/habitant • -4%3ème trimestre 2010
par la crise de 2008 annoncée pour 2011
• Chômage : 3,4% par rapport à l’année
• Fondée sur le commerce
2009
internationale
• Inflation du secteur de
• Plus de 100%
1,7% en 2010
d’ouverture de marché
 Environnement naturel
Les consommateurs ont
Beaucoup de tendance à acheter des
publicité faite pour produits dont le
un plus grand respect processus de fabrication
respecte
de l’environnement l’environnement.
 Environnementsocio-culturel
Le consommateur hollandais typique
La qualité Pas de Préfère les Ultra-sensible à Canaux de
importe plus nationalisme produits connus la publicité communication
que le prix des achats
•Il es assez fidèle •Nécessité pour les •Spots TV : 98%
•Il est prêt à payer •Il ne privilégie pas aux marque qu’il nouvelles possède une
plus cher si la les produits connaît déjà entreprise de faire télévision
qualité est au hollandais de bonnes •Internet : 89,6%
rendez-vous campagnes ont une connexion
internet
13

14.  Environnement réglementaire
Suit la réglementation européenne Loi du travail
sur les produits alimentaires
•37h/semaine
•Transparence envers les autorités sanitaires
•Age de la retraite : 67 ans
mais aussi envers les consommateurs
•Salaire minimum : 1300,08€
•Étiquette ultra-complète mentionnant les
•Cotisations sociales employeurs : 15,90%
ingrédients, les OGM et les valeurs
•28% des travailleurs sont syndiqués
énergétiques
5. L’offre du marché
Le marché visé compte déjà de nombreux concurrents, tant directs qu’indirects, mais à Maastricht
même, il existe un véritable créneau, en effet, la concurrence y est faiblement représenté. Il n’existe
en effet que 1 Burger King et 4 Mc Donald. La concurrence indirecte, le marché du slow-food, est
également très peu représentée.
Il est également important de préciser que notre concurrent direct le plus menaçant est Mc
Donald, avec une image de marque internationalement reconnue. L’enseigne compte aujourd’hui
563 restaurants établis sur 5 continents et son chiffre d’affaire avoisine les 600.000.000 €.
A. Concurrents directs (fast-food)
Mc
Donald’s
Burger
King
KFC
14

15. B. Concurrents indirects (slow-food)
Pizza-
hut
Subway
Domino’s
pizza
6. Synthèse de la Field research
A. Field Report
Nos recherches nous ont ensuite amenées à Maastricht afin d’effectuer un total de 267 enquêtes.
nous avons réalisé des enquêtes B2C dans différents points stratégiques de la ville tels que les
universités, les centres commerciaux et le centre-ville. Cependant, différents éléments extérieurs ont
perturbé la réalisation de notre objectif.
Néanmoins, nous n’avons pas pu atteindre notre premier objectif de 267 enquêtes car nous avons
rencontrés certaines difficultés durant cette semaine Field ;
Premièrement, les conditions météorologiques n’étaient pas propices à la réalisation d’enquêtes à
l’extérieur. Nous avions donc prévu d’interroger des personnes dans les centres commerciaux (Entre
Deux et Mosae Forum) afin d’être dans de meilleur conditions. Malheureusement, ceux-ci étaient
« ouverts »(en plein air).
Ensuite, il ne faut pas négliger le fait que notre concept a été très difficile à faire évaluer par nos
enquêtés. Il nous était en effet impossible de faire tester le produit sur place et nous ne pouvions
faire autrement que de tenter d’expliquer ce concept par des affiches.
De plus, la plupart des étudiants de l’université de Maastricht étaient en vacances scolaires, ce qui a
diminué fortement le potentiel de répondants. Nous avons aussi rencontré une certaine réticence
dans la section Business/Economy de l’université car ils ont jugé que notre questionnaire n’était pas
assez élaboré.
Suite à ces différents problèmes rencontrés, nous avons dû recalculer notre marge d’erreur sur
base de notre échantillon final (258 personnes interrogés) :
15

16.  Marge d’erreur à 6,5% : 2,1² * 0,5* 0,5 / 0,065² = 260,94  261
 Marge d’erreur à 6% : 1,88² * 0,5* 0,5 / 0,06² = 245,44  246
Nous pouvons dons en déduire que notre marge d’erreur se situe entre 6 et 6,5% et
effectivement :
D’après la formule (cfr : livre « techniques d’enquêtes de marché par sondage ») :
 1 ÷ √258 = 0 ,062
Ces enquêtes nous ont permis de répondre aux hypothèses auxquelles nous n’avions pu répondre
grâce à la desk research ainsi que de récolter des informations qui pourront nous être utiles pour les
phases décisionnelles. Cependant, il est important de classer toutes ces informations afin d’en retirer
les plus utiles et les plus pertinentes.
B. Objectifs
Nous avions en effet différents objectifs à atteindre, nous devions avant tout réaliser un nombre
suffisant d’enquêtes afin que les informations récoltées soient fiables. Cela nous a ensuite permis de
confronter les résultats obtenus avec les observations de la desk. Nous avons également pu
confirmer ou infirmer les hypothèses qui restaient jusque-là sans réponse.
Les principales hypothèses que nous devions vérifier étaient :
 Qu'est-ce qui peut motiver le consommateur à choisir notre produit ?
 Les néerlandais sont-ils adeptes de la restauration rapide ?
 Le produit répondra-t-il aux besoins des consommateurs ?
 Le service se distingue t’ils des autres concepts ?
 Est-ce que le prix correspond-il aux besoins du consommateur ?
 Quelle est la demande aux Pays-Bas pour le fast-food?
 Combien de fois par semaine les néerlandais se rendent t’ils au fast-food ?
 A quel moment de la journée, la semaine les néerlandais consomment ils (se rendent-t’
ils) au fast-food ?
C. Méthodologie
Avant notre départ vers Maastricht, nous avions donc prévu de faire des enquêtes en Business to
Consumer suivant la méthode d’échantillonnage aléatoire simple. Plus précisément nous avons
effectués une étude quantitative sur les habitudes des néerlandais vs fast-food et bien sur un test de
concept Quick afin de mieux connaitre les besoins, les attentes de ces consommateurs.
A notre retour à Bruxelles, nous avons encodé nos 258 enquêtes dans notre fichier Ethnos. Après
cette étape, longue et fastidieuse, nous avons établi un plan de dépouillement et trié en plusieurs
étapes :
1. Pour commencer, nous avons trié toutes nos questions à plat, c’est-à-dire
individuellement, afin d’obtenir une vue d’ensemble de nos résultats.
2. Ensuite, nous avons cherché à mettre certaines questions en lien, afin d’en tirer un
maximum de résultats. Pour ce faire, nous avons utilisé des analyses bi variées et multi
16

17. variées. Pour être plus précis, nous avons utilisé principalement la méthode de régression,
qui nous permet de mettre en comparaison notre concept par rapport à une série de
variable qui caractérise un individu (âge, profession, fréquence,…).
D. Résultats et analyses
D.1 Analyse du concept
 Notoriété de la marque
69,40%
70%
60%
50%
40%
30,60%
30%
20%
10%
Ja Nee
1
Afin de déterminer si Quick possédait déjà une notoriété aux Pays-Bas, nous avons posé la
question à nos enquêtés et nous avons obtenu un résultat surprenant. En effet, comme montré sur le
graphique ci-dessus Quick est déjà connu par 30,60% de notre échantillon. Ce qui est déjà
conséquent pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. Ce résultat nous réconforte
dans notre choix de la ville de Maastricht, car nous pouvons en déduire que Quick bénéficie de cet
aura de par la proximité de Maastricht avec la frontière belge.
1
Kent u « Quick » ?
17

18. Test sur la gamme des produits Quick
55%
50,75%
50%
45%
40% 38,81%
35%
30%
25%
20%
15%
10% 8,21%
5%
2,24%
Zeer tevreden Noch tevreden en noch ontevreden
Tevreden Ontevreden
2
Nous avions aussi pour objectif de voir si l’offre de base proposée par Quick correspondait aux
désirs des consommateurs néerlandais. En leur montrant une affiche reprenant tous les menus
proposés par la chaîne, nous avons pu constater que les menus Quick étaient assez bien accueillis par
les consommateurs. Le graphique ci-dessus montre en effet que seulement 2,24% des interrogés ne
sont pas convaincus par l’offre. De ce fait, 58,96% des interrogés sont satisfaits ou très satisfait par
l’offre. 38,81% émettent quant à eux un avis mitigé, en se déclarant ni satisfaits, ni insatisfaits. En
nous basant sur ce qui avait été fait précédemment par Quick en Russie en ajoutant une soupe
nationale (Barch) dans le menu, nous voulions savoir si la même expérience pouvait être réalisée aux
Pays-Bas en ajoutant une soupe néerlandaise (erwtensoep). Les résultats sont très clairs, ils ne voient
pas d’intérêt à l’ajout d’une telle soupe dans le menu de « base ».
Effe ctifs %
Ja 33 24,63%
Ne e (Ga naar vraag 24) 101 75,37%
Total 134 100,00%
3
2
Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd?
3
Zou u geïnteresserd zijn in het toevoegen van een soep in het menu?
18

19.  Importance du concept Bio vs. Consommateurs
Ja, een beetje
Ja, veel 38,89%
30,99%
Nee, niet echt
Nee, helemaal niet
40,85%
11,11%
44,44% 21,13%
5,56%
7,04%
Tussen 14 en 17 jaar Tussen 18 en 25 jaar
44,44%
15,56%
11,11% 28,89%
Meer dan 25 jaar 4
D'après notre tri croisé et notre analyse en khi², voir ci-dessous, entre le critère
sociodémographique qu'est l'âge et le concept bio, nous pouvons relater qu'il n’y a aucune prise de
conscience entre les différentes tranches d’âges. En effet, la relation entre les deux variables n’est
pas significative avec un seuil de 5% 5 . Nous constatons qu'au fur et à mesure que l'on monte dans les
tranches d'âges cette prise de conscience ne se confirme pas. Cependant, nous pouvons quand
même constater dans le graphique, au niveau de la tranche 25 ans et plus, que 40% des sondés
accordent une certaine importance au bio.
L’analyse du Khi² a permis de confirmer les résultats obtenus dans notre nouvelle segmentation.
Étant donné que le Bio fait partie du groupe 3 (Label), nous accorderons moins d’importance à ce
critère, mais en tant que point fort de l’enseigne, nous ne négligerons pas cet aspect.

KHI² s ur de ux variable s
Nombre de valeurs traitées 134
Nombre de valeurs manquantes 124
Degrés de liberté 6
Statistique du Khi² 6,3176
Probabilité du Khi² 38,86%
La relation entre les deux variables n'est pas signif icative pour un seuil de 5,00%.
4
Q20 : U kan zien in de bijlage 3, dat "Quick" biologische producten biedt, zou u voor die product belang
hebben?
Q49 : Hoe oud bent u?
19

20. Comparaison des différents prix pour un menu OK
97,76%
100,00% 91,79% 91,79%
90,00%
80,00%
70,00% 58,21%
60,00% ja
50,00% 41,79%
nee
40,00%
30,00%
20,00% 2,24% 8,21% 8,21%
10,00%
0,00%
voor 3€ voor 4€ voor 5€ voor 6€
6
Afin de comparer le niveau de prix et de voir si les prix actuels de Quick seraient acceptés aux
Pays-Bas, nous leur avons proposé le menu OK (vendu 3,50€ en Belgique). Ils avaient la possibilité de
choisir entre différents tarifs (3, 4, 5 et 6€). Nous pouvons ainsi déterminer le prix acceptable pour
les consommateurs. Comme le montre le graphique ci-dessus, Une très grande majorité des
consommateurs serait prêt à payer 4€ pour ce menu. Aussi, un prix fixé à 5€ n’apparaîtrait pas
comme exorbitant auprès des consommateurs. A 6€ par contre, le refus est quasi catégorique et
donc nous pouvons en déduire que le prix maximum serait de 5€.
 Comparaison des différents designs Quick (design voir annexe N°…)
60%
55,22%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25,37%
25%
20% 19,40%
15%
10%
5%
Design 1 Design 2 Design 3
7
6
Welke prijs zou u betalen voor de gewone menu ?
7
Van de drie design van het restaurant "quick", welke van de drie decoraties geeft u de voorkeur?
20

21. Au niveau des différents designs proposés aux enquêtés, on remarque à partir du graphique (voir
ci-dessus), qu'il y avait plus de la moitié, 55,22% plus précisément, qui ont eu une préférence pour le
design 3. Ensuite, les designs 1 et 2 ont eu la préférence de respectivement 25,37% et 19,40% des
consommateurs.
D'après différentes études indiquées sur le site « Code-couleur », au niveau marketing deux
différents critères peuvent expliquer ce choix.
Premièrement, les couleurs et les tons utilisés ont une grande importance car ils sont porteurs de
sens et influencent les états d'esprit et les sentiments. En plus de leurs significations, la question de
leur harmonie est également importante. Le choix des couleurs ne doit donc pas être pris à la légère
car se tromper de couleur... c'est se tromper de public.
Dans le design 3, les couleurs utilisées sont le blanc et le marron qui sont 2 tons qui n'ont aucune
représentation négative, elles inspirent le calme, la douceur et la sérénité. Ce sont également des
couleurs qui se marient bien entre elles. Le blanc fait référence également à une alimentation plus
saine et équilibrée et est souvent utilisé pour les produits light.
Ensuite, l'aménagement du restaurant, qui s'inscrit dans un style classique mais moderne, dégage
une certaine impression de confort et de bien-être. Tout est fait en sorte pour que les
consommateurs se sentent à leur aise.
21

22. D.2 Analyse de la demande
Q3 : Nooit
Q3 : Dagelijks
Q3 : 3 tot 5 per w eek
Q3 : 1 tot 3 per w eek 100,00% 100,00% 100,00%
100%
3,09%
90% 15,46% 20,00%
80% 37,50%
70%
60%
50%
40% 81,44% 80,00%
30% 62,50%
20%
10%
Q48 : Ja, zeker Q48 : Ja, misschien Q48 : Nee
8
Afin d'évaluer la demande au niveau des fast-foods aux Pays-Bas, et plus précisément la demande
de Quick, nous leur avons proposé 2 questions suivant un ordre chronologique.
La première question, « Hoe vaak eet u in een Fast Food ?», porte sur la fréquence d'achat. Les
résultats obtenus sont les suivants: 45,18% mangent 1 à 3 fois par semaine dans un fast-food contre
41,23% qui n'y mangent jamais.
La seconde, « Zodra Quick gevestigd inMaastricht, zou naar Quick gaan? », porte sur l'intention
des personnes interrogées à fréquenter un restaurant Quick une fois implanté.
Les résultats couplés de ces 2 questions vont nous permettre, dans un premier lieu, de réaliser un
calcul quant à la demande du restaurant Quick.
Tout d'abord, nous avons calculé une demande pessimiste qui consiste à multiplier les
pourcentages de personnes qui fréquentent régulièrement les fast-food, 58,78%, et le pourcentage
de personnes qui iront certainement chez quick une fois implanté, qui est 23,88%.
Nous obtenons un résultat de 14,04%.
8
Q1 : 1 : Hoe vaak eet u in een "fast food"?
Q2 : 1 : Zodra Quick gevestigd in Maastricht, zou u naar Quick gaan?
22

23. Ensuite, pour la demande optimiste nous avons repris les mêmes données quant à la
fréquentation des fast-foods et nous les avons multiplié par le pourcentage d'intentions certaines et
probables des enquêtés d'aller chez Quick, qui représentent un total de 96,27%.
Cela nous fait un total de 56,59%. Ce qui représente une estimation ultra-optimiste de la
demande.
 Moments de consommation
Ja, zeker 5,97%
Ja, w aarschijnlijk 15,67%
Nee, w aarschijnlijk niet 35,82%
Nee, zeker niet 42,54%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
9
Nous avons aussi essayé de déterminer les moments de consommation des néerlandais. Nous
avons tenté de savoir si l’ajout d’un petit-déjeuner, comme le font la plupart de nos concurrents
présents à Maastricht, serait susceptible de les intéresser. Afin de ne pas paraître absurde, nous ne
leur avons pas demandé s’ils se rendaient plutôt le midi ou plutôt le soir. En effet, les fast-foods sont
généralement ouvert de 11h à minuit et les produits proposés sont exactement les mêmes.
Après dépouillement, nous avons obtenu les résultats suivants : 78,36% des sondés ne sont
surement voir pas du tout intéressés par l’ajout d’un menu spécial petit-déjeuner.
Mais pourquoi nos concurrents s’efforcent-ils de proposer de tels-menus si ces derniers ne
rencontrent pas le succès escomptés ? Une hypothèse nous permettrait de supposer que les petits
9
Ook heeft Quick "breakfasts time "( ontbijten) , Bent u geïnteresseerd?
23

24. déjeuners proposés par ces grandes chaînes sont plus en accord avec la culture américaine qui leur
est propre.
 Fréquence de consommation par rapport aux âges
1 tot 3 per w eek
3 tot 5 per w eek
Dagelijks
Nooit
Tussen 14 en 17 jaar 59,26% 7,41% 33,33%
100,00%
Tussen 18 en 25 jaar 46,73% 16,82% 2,80% 33,64%
100,00%
Meer dan 25 jaar 39,36% 8,51% 52,13%
100,00%
15% 30% 45% 60% 75% 90% 105% 120%
10
Afin de déterminer si l’âge à une influence sur la fréquentation des fast Foods, une relation entre
la question sur l’âge et le niveau de fréquentation d’un fast Food a du être établit par le biais d’un
graphique. Grace a celui-ci nous avons pu observé que la moitié des personnes âgées de plus de 25
ans ne vont jamais au Fast Food. Cependant 2/3 des jeunes de 14 à 25 ans fréquentent volontiers le
monde des fast foods.
10
Q3 : Hoe vaak eet u in een "fast food"?
Q49 : Hoe oud bent u ?
24

25. D.3 Analyse de la concurrence
69,40%
70%
60%
50%
40% 38,06%
30%
20,90%
20%
17,16%
9,70%
10%
2,24% 2,24%
Mc Donald's Burger King KFC Pizza Hut Domino's Pizza Subw ay Taco Bell
11
De par sa renommée mondiale, il apparaît évident que Mc Donald’s arrive en tête des fast-foods
les plus visités. Comme nous pouvons le constater sur le graphique ci-dessus, Mc Donald’s est le fast-
food préféré des habitants de Maastricht avec un taux de préférence de 69,40%.
L’autre grande chaîne américaine Burger King, très bien implantée sur le territoire néerlandais,
arrive en seconde position en récoltant quelques 39,60% des voix de préférence.
La 3ème et la 4ème place sont respectivement occupées par la chaîne KFC avec 20,90% des voix
et Subway avec 17,16%.
Nos autres concurrents (taco Bell, Pizza Hut, Domino’ Pizza) quant à eux, n’ont obtenu que peu de
voix.
11
Welke fast-food bezoekt u het vaakste ?
25

26.  Importance des critères de positionnement Quick pour les consommateurs
15,67% 17,16% 24,63% 25,37% 12,69% 4,48%
Voeding
17,16% 29,10% 32,09% 11,94% 8,96% 0,75%
Kw aliteit
49,25% 29,10% 11,19% 7,46% 2,99%
Smaak
2,99% 6,72% 7,46% 19,40% 17,91% 45,52%
Bio producten
11,94% 15,67% 11,19% 18,66% 23,13% 19,40%
Studenten tarieven
2,99% 2,24% 13,43% 17,16% 34,33% 29,85%
Nieuw e producten en promoties
aangeboden elke maand
Position 1 Position 2 Position 3 Position 4 Position 5 Position 6
12
Quick opte pour une ligne de conduite axé sur des critères aussi importants que l’alimentation, la
qualité, le goût, les tarifs étudiants et les nouveautés. Nous avons donc proposé aux enquêtés de
classer ces différents critères par ordre d’importance et ensuite de les comparés avec nos 2 plus
grands concurrents, Mc Donald’s et Burger King. Le premier graphique nous montre que le critère le
plus important aux yeux des consommateurs néerlandais est le goût avec 49,25% de premières
positions. La qualité et l’alimentation suivent avec respectivement 17,16% et 15,67%. Les tarifs
étudiant arrivent en 4ème position avec 11,94% de premières places. Les nouveaux produits et les
produits Bio ferment la marche.
Voyons maintenant comment se comportent nos 2 plus grands concurrents par rapport à ces
valeurs. Les enquêtés devaient notés de 1 à 5 ces critères, 1 représentant le plus mauvais score et 5
le meilleur.
12
Quick richt zich op zes belangrijke criteria, rang van de criteria aan de hand van uw volgorde van
belangrijkheid (van 1 tot 6)
26

27.  Benchmarking
voeding
4
3,5
nieuwe 3
producten en 2,5
2 kwaliteit
promoties
1,5
aangeboden 1
0,5 Mc donald's
0
Burger King
student tarieven smaak
bio producten
13
Nous remarquons que Mc Donald’s se démarque par le goût de ses produits. Il semblerait que les
consommateurs soient attachés au géant américain. Il sera donc très dur de les concurrencer sur ce
point-là. Cependant, McDonald’s et Burger King n’excellent pas dans les domaines du bio et des tarifs
étudiants. Cela représente une opportunité pour Quick qui met fortement l’accent sur ces deux
valeurs. Il est aussi important de précisé que Quick se démarque aussi de par leurs nouveautés et
leurs actes promotionnels, ce que ne font pas nos deux rivaux. Nos interrogés ne s’y trompent pas et
les résultats des enquêtes confirment nos dires.
Ce graphique va nous permettre d’établir nos points de similarité et de différences par rapport à
ces deux gros concurrents. Nous verrons ceci dans le point Positionnement.
13
27

28. 7. L’analyse SWOT
StrenghtsTS Weaknesses
 Positions concurrentielles (Leader Belge,  Concurrents avec une grande notoriété
challenger français) internationale (MC Donald’s, Burger King,
 Présent dans 9 pays =>reconnaissance KFC,…)
internationale, expérience export  Incidents en France
 Diversité des produits proposés
 Spécialisation sélective=>chacun segment
a son propre produit
 Fournisseurs intermédiaires, locaux
 Infrastructures (design), jeux pour enfant,
drive-in,…
 Design attractif.
Opportunities Threats
 Maastricht est à 10 km de la frontière  Vieillissement de la population
Belge=> on peut bénéficier de sa notoriété  Diminution des personnes par ménage =>
en Belgique Quick cible plutôt les jeunes et les familles
 Bon réseau routier et maritime  Obésité et surpoids aux Pays-Bas (4/10 en
 Consommateur sensible à la publicité surpoids, 1/10 obèse) => début de prise de
 Sont amateurs de nourriture étrangère conscience
 Peu de concurrents à Maastricht
 Possibilité de franchise
 Maastricht est une ville universitaire (Cible
de Quick)
 Prix attractifs par rapport aux concurrents,
adaptés aux étudiants.
28

29. II. Partie II : marketing stratégique
8. Segmentation
Dans le but de segmenter notre échantillon et donc notre marché, nous avons décidé de réunir les
différentes variables de la question : In uw mening, wat zijn de essentiële criteria voor de keuze van
een 'fast food'? Rangorde van belangrijkheid (van 1 tot 8) ».
Nous avons donc décidé de regrouper certaines de ces caractéristiques afin de former plusieurs
groupes ayant un objectif « commun » lorsqu’il fréquente un fast-food. Evidemment les personnes
interrogées « qui ne mangent pas dehors » ou « qui ne fréquentent pas les fast-foods » n’ont pas été
prises en compte.
Nous avons décidés de réunir les variables suivantes en 3 groupes distincts:
Businesslike Enjoyment Constant
Proximité Goût Marque
Kwaliteit
Accessibilité Service
Home
Prix Alimentation Label
 Explication des différents segments
Groupe des Businesslike: Le 1er segment se constitue de personnes adeptes de la facilité. En
d’autres termes, ils recherchent un fast-food proche, accessible et pas trop couteux.
Groupe des Enjoyment : Les personnes de ce groupe donnent plus d’importance à la nourriture
proposée ainsi qu’au gout de celle-ci. Ils aiment aussi manger dans un cadre, un environnement
agréable.
Groupe des Constant : Nous avons qualifié les personnes du 3e segment comme recherchant une
certaine qualité par le biais d’une marque ou d’un label qu’ils connaissent ou dans lequel ils ont
confiance.
29

30. Afin de déterminer lequel de ces segments sera le plus porteur, on a du faire appel à une
méthode de scoring. Nous avons scoré les différentes variables en fonction de la position qu’ils ont
obtenus (par exemple si le prix a été placé 7 fois en 1ère position, nous avons multiplié 7 par 8 (car il y
a 8 variables/positions). S’il a été placé 15 fois en 2ème position, nous avons fait 15*7…
Pos. 1 Pos. 2 Pos. 3 Pos. 4 Pos. 5 Pos. 6 Pos. 7 Pos. 8 TOTAL
Marque 88 161 186 125 80 36 218 2 696
Goût 528 182 150 60 4 9 2 0 935
Proximité 208 245 156 110 36 15 14 4 788
Kwaliteit 40 35 30 105 124 90 42 15 481
Home
Qualité du 24 28 66 85 84 90 54 16 447
service
Accessibilité 88 161 84 120 80 60 32 6 631
Nouveaux 16 87 84 45 76 60 82 16 466
Produits
Label 0 28 18 15 36 39 20 74 230
Après l’analyse de ce scoring et en regroupant les scores obtenus par groupe, nous obtenons le
résultat suivant :
Enjoyment 2016 points
Businesslike 1947 points
Constant 1373 points
Nous ne pouvons pas non plus négliger une autre forme de segmentation, cette fois-ci
sociodémographique et déjà utilisée par l’entreprise Quick. En effet, cette approche segmente le
marché en fonction de l’âge des consommateurs et sur le niveau d’éducation. Il sera primordial de
respecter cette segmentation ainsi que notre segmentation comportementale.
30

31. 9. Ciblage
Après les différents résultats obtenus grâce à notre segmentation nous avons décidé d’adopter
une spécialisation sélective, c’est-à-dire que nous allons couvrir plusieurs couples produit/marché,
mais que ceux-ci n’ont à priori, aucune synergie entre eux. A chaque segment, son produit, bien
spécifique. C’est une tactique de couverture de marché déjà utilisé par l’entreprise Quick, et nous
pensons qu’elle reste la meilleure option à ce jour.
Il est tout d’abord évident que nous allons proposer les produits mêmes menus Quick au public
Néerlandais, et donc, la segmentation sociodémographique établie par Quick prévaudra toujours,
cette dernière s’effectue comme ceci :
• Magic box pour les enfants
Âge +niveau • Menu Top 100%stylé pour les pré-adolescents
d'éducation • Menu Ok pour les adolescents, et les étudiants à
petit budget
Ensuite, il est nécessaire d’effectuer un autre ciblage, plus spécifique au marché Néerlandais. En
se référant à notre segmentation (voir p. 27 et 28), nous avons donc décidé de ciblé en priorité le
groupe axé sur le plaisir. En effet, selon notre étude de marché, c’est ce groupe qui est le plus
porteur, et donc, il est important de pouvoir satisfaire à ses besoins. Nous mettrons l’accent sur la
qualité de nos produits et sur le design de nos établissements. Le 2ème groupe le plus porteur, le
groupe des consommateurs « Businesslike » est aussi important, nous devrons donc faire en sorte
que nos prix restent plus bas que la concurrence, et que notre enseigne reste proche et accessible
pour les consommateurs.
10. Positionnement
 Points de similarité
Comme nos concurrents directs les plus importants (Mc Donald et Burger King), la marque Quick
propose des burgers de qualité, au goût toujours délicieux. Ce sont 2 critères essentiels pour le
consommateur et cela correspond à notre groupe cible. Sachant que nos 2 concurrents sont assez
performants dans ces deux domaines, il est important de prouver qu’on se trouve dans la zone
d’acceptabilité pour le consommateur et ceci afin qu’il ne considère pas la différence entre nos
produits et ceux de la concurrence comme significatifs.
 Points de différence
Contrairement à nos concurrents directs, la marque Quick propose des tarifs plus intéressants,
nos prix étant inférieurs. Ayant démontré que le Bio était une caractéristique qui commençait à
31

32. prendre de l’importance (v.p. 18), nous affirmons que Quick dispose d’une, voire de plusieurs
longueurs d’avance sur nos concurrents directs.
 Synthèse de positionnement
Si nous devrions résumer notre positionnement en une phrase, ce serait celle-ci : Pour toutes les
personnes désirant se nourrir en ayant pour critère soit leur petit budget, soit leur plaisir ou encore
l’aspect pratique de l’endroit de consommation, la marque Quick est une chaîne de fast-food
proposant des hamburgers de qualité supérieure, au goût exquis, avec la possibilité de manger Bio
et ceci à des prix défiant toute concurrence.
III. Partie III : Marketing opérationnel
11. Les 7p
A. P-Produit
Comme on peut le savoir, l’enseigne Quick comprend d’une part une large composante de produit
et d’autre part une large composante de service. C'est-à-dire qu’il y a bien différentes prestations de
service standardisé et une consommation de nourriture.
De plus, cette explication ci-dessus est représentée par un terme très spécifique dans le jargon
marketing celui de « l’hybride ».
Au niveau des produits quick propose une carte très varié : Les salades, les desserts à la fois
glacées et lactées, pâtisseries et fruits, les différentes sorte de burger, des produits Bio tel que le
burger Bio et des clubs. Tous ces produits peuvent être enrobés dans un menu « magic box » pour
les enfants ou mieux encore un menu « top 100 % Stylé » pour les adolescents. Quick essaie de ne
pas mettre à l’écart les étudiants à la fois universitaire ou en haute école avec des menus étudiants
tels que le « menu OK ». Ce menu comprend trois formules; un medium menu constitué d’un petit
paquet de frite, d’un burger et d’une boisson, ensuite nous avons le maxi menu et en dernier lieu le
maxi menu + un burger. Les prix varient entre 5 euro et 7 euro.
 La différentiation
L’entreprise quick combine la qualité des produits européen et la nutrition, tout en réduisant une
teneur importante en matières grasses des sauces et utilise une huile végétale qui permet de
minimiser toutes substances en acides gras et le personnel à reçu une interdiction de rajouter du sel
sur les frites.
De plus, toujours au niveau de la différentiation, nous avons effectué du mystery shopping chez
nos concurrents directs McDonald et Burger King afin de s’assurer qu’ils ne proposaient pas de BIO.
32

33.  La gamme et l’assortiment
Au niveau des produits citez ci-dessus, il existe de nos jours 7 gammes de produits différentes,
cependant tous les deux mois Quick dynamisme ça gamme avec une nouveauté de burger tel que le
« double sensation » qui sera vendu entre le 15 mars et le 15 mai.
En ce qui concerne le packaging, Quick utilise des boîtes labellisées « OK Compost » fournit par
l’entreprise Vinçotte. Cette entreprise est spécialisée dans le recyclage organique.
De plus Quick a choisi des emballages issus de ressources renouvelables et des encres qui peuvent
être compo stable. Toujours au niveau environnemental, les sacs à emporter en papier, utilisés par
quick, sont à base de bois abîmés.
En montrant notre gamme de produits aux enquêtés, nous avons pu déduire que plus de 50% de
notre échantillon était largement satisfait.
 Ingrédients
Par le biais de nos enquêtes, plus précisément le choix des ingrédients par rapport au
consommateur néerlandais, on a pu extraire les ingrédients les plus important dans un hamburger.
Concernant les ingrédients, l’hamburger idéal des consommateurs néerlandais se compose de
salade, de fromage, de sauce et des condiments. Ce qui correspond aux ingrédients de base des
hamburgers Quick.
B. P-Place
Comme on peut le constater dans la synthèse de la desk research, plus de 78 % des personnes
interrogées n’accordent pas d’importance à l’origine du produit, ce qui nous est favorable, vue la
provenance de nos produits.
Comme cela a été dit dans le microenvironnement et dans la field,il n’y aura donc aucune
obligation d’avoir recours à de nouveaux fournisseurs. De plus, si nous devrions obtenir des contrats
avec les fournisseurs Néerlandais, le prix des produits augmentera, étant donné que nous serions
seuls sur ce marché
Concernant le design à adopter , on a pu constater que d’après nos enquêtes, plus de 55%
préféraient le design 3 , ce qui nous rassurent puisque en combinant les résultats obtenus pour les
questions sur le design et sur les intentions des consommateurs d’aller chez QUICK une fois implanté
(nos clients potentiels), une grande proportion a choisi le design 3 ( 43.75% des personnes qui
viendront certainement et 59.79% des personnes qui viendront probablement ) voir annexe X
Nous utilisons donc la méthode dite de l’outsourcing, mais étant donné la proximité avec la
Belgique, (10km de la frontière belge).Nous allons nous fournir en Belgique. Notre viande sera
produite par la société Viangros S.A. et notre pain par la société Harry’s S.A et également par
l’entreprise Déli XL. Tous nos produits seront ensuite acheminés dans notre enseigne QUICK par
l’entreprise de livraison Déli XL. .
33

34. Le choix de notre réseau de distribution est donc relativement court, comme nous pouvons le
constater sur le schéma ci-dessous :
-Livraison par l’entreprise Déli XL ; leader sur le marché de la restauration (Marché Belge)
Déli XL
Nos fournisseurs sont leader dans leur marché. On peut donc dire que QUICK ne choisit pas ses
fournisseurs au hasard, la qualité est pour nous primordial.
Comme cela à été dit précédemment, il n’y a pas d’intermédiaire entre Quick et les
consommateurs, on peut donc parler de circuit direct car la mise à disposition relie directement -
sans intermédiaire - les produits QUICK au consommateur.
Le circuit d’acheminement à utiliser est par camions semi-remorque étant donnée la quantité de
produits et la proximité entre Maastricht et la Belgique.
Tous les contacts entre les clients et QUICK s’effectuent de manière directe, en effet, on peut
acheter nos produits uniquement chez QUICK. En effet nos produits sont à manger sur place ou à
emporter. Mais le service « drive –in » n’est sans doute pas adapté au lieu ou QUICK sera implanté.
L’endroit choisi pour implanter notre QUICK sera proche de la grande place de Maastricht. Il
s’agit d’un endroit stratégique puisque l’endroit se situe près du quartier universitaire et non loin du
centre-ville. (voir annexe –photo satellite+ photos prise par le groupe)
Nous devrons nous installer dans un endroit d’environ 200 mètre carré …………….
C. P-Promo
Bien que QUICK ne soit pas présent aux Pays-Bas et ce d’après nos enquêtes, on a pu constater
que plus de 30 % des personnes interrogées connaissent QUICK, ce qui est un pourcentage assez
élevé pour une marque non présente sur le territoire néerlandais. On peut donc en déduire que
Quick bénéficie de cet aura de la proximité de Maastricht avec la frontière belge.
Etant donné qu’à Maastricht, un grand nombre de personnes connaissent la marque Quick, la
tâche nous sera moins difficile. Tout d’abord une contrainte s’oppose à nous, en effet la télévision est
à exclure vue les coûts exorbitants. Malgré cela il faudra bien faire connaître la marque. Pour cela
nous avons plusieurs alternatives.
Notre p-promo, contrairement aux coûts conséquents qui sont habituellement lié à cette étape,
seront pour assez minimes, vu notre budget assez limité. Nos coûts proviendront de l’impression de
34

35. 60.000 flyers et bons de réduction et de 200 affiches qui seront tous collées à des endroits
stratégiques (avec les autorisations adéquates). Nous collerons celles-ci aux endroits qui nous
paraissent les plus appropriés, là où nous aurons le plus de chance de rencontrer notre cible (arrêts
de bus, rues marchandes, aux abords des universités,…). Les bons de réduction et flyers seront
déposés dans les boîtes aux lettres, en mains propres, sur les par brises des voitures, au centre-ville,
dans les écoles, université et lors d’évènements spéciaux.
Le jour qui aura le plus d’impact sur notre publicité est le samedi, car on peut distribuer un grand
nombre de bons de réductions et flyers vue le nombre impressionnant de personnes au centre-ville.
En effet, comme vu précédemment, nous avons constaté que la densité de population à Maastricht
était très supérieure à la moyenne (2025 habitants/km²).
Les universités et autres écoles sont également des endroits stratégiques pour faire de la
publicité. Nous comptons également distribuer nos flyers et nos bons de réduction aux moments
stratégiques spécifiques à ces endroits (début/fin des cours).
Nous comptons énormément sur le bouche à oreille. En effet le bouche à oreille connaît
aujourd’hui un succès incroyable, grâce notamment à la puissance, la rapidité, l’étendue que lui a
conférée l’arrivée d’internet. Nous comptons également créer un site web, en effet la création d’un
site web nous est indispensable, celui-ci sera identique au site Quick en Belgique .Nous avons
introduit une demande de devis pour la création d’un site web pro.
 Le message
Le contenu du message met l’accent sur la qualité et le goût que propose QUICK par
l’intermédiaire de ses produits. QUICK met également l’accent sur ses produis bio, un de nos
avantages différentiels. Il faudra aussi mettre l’accent sur la proximité, sur la facilité d’accès et sur les
prix concurrentiels qu’offrira de notre restaurant. Nous comptons énormément sur le bouche-à-
oreille et sur le phénomène de mouvement de masse pour diffuser ces valeurs auprès de notre
groupe cible « pratique ».
L’axe relationnel des produits délivre la promesse par le biais de notre slogan « Nous, c’est le
goût » qui donnera en néerlandais « Je gaat voor z’n smaak ». On peut dire que le slogan parle de lui
–même.
Notre axe émotionnel repose également sur le fait que la communication affecte le
consommateur final dans sa décision d’achat. Ainsi, les produits que propose Quick dégagent un goût
unique et une qualité supérieure par rapport à la concurrence. Nous tâcherons aussi de faire
comprendre au consommateur que le Quick est moins cher que la concurrence.
Plus de détails seront dévoilés plus tard dans le rapport, dans la partie consacrée au plan de
lancement.
D. Les 3P « services »
Étant donné que Quick propose des produits et des services, il est important de rappeler les 4
caractéristiques principales d’un service : l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité et la périssabilité.
35

36. Ces 4 caractéristiques les distinguent et influencent grandement l’élaboration des actions
marketing (les 3 P relatifs aux services : évidence physique, personnel et processus).
Il n’est pas évident de se faire, à priori, une idée du service, certaines incertitudes et des
contraintes existent.
Le caractère intangible du service pousse le client à rechercher certains signes de qualité et il sera
de notre devoir de faire en sorte d’augmenter la tangibilité pour ainsi favoriser sa confiance. Il est
donc important de pouvoir compter sur un personnel aimable, accueillant et présent en nombre
suffisant. Il faudra également veiller à la propreté des locaux (restaurant, cuisines, WC,…).
Un service est également indivisible, c’est-à-dire qu’il est fabriqué en même temps qu’il est
consommé. Le service est conçu, fabriqué et commercialisé en une seule action. Il s’agira surtout,
dans notre cas, de réduire la durée du service et les temps d’attente.
Un service est également variable. En effet, la qualité du service peut varier en fonction du
contexte et des circonstances de sa réalisation. Afin d’harmoniser le rendement et la qualité, il
faudra investir dans un personnel qualifié et lui faire suivre régulièrement des formations, par
exemple. Il faut également mettre en place un processus de fabrication et en expliquer toutes les
étapes. Finalement, il serait opportun mesurer la satisfaction des clients via diverses enquêtes.
La dernière caractéristique est la périssabilité. Un service n’est pas stockable, il est impossible de
le conserver donc toutes les quantités non-vendues sont perdues, à jamais. La périssabilité n’est pas
problématique lorsque la demande est stable et soutenue. Pour y parvenir, nous pouvons proposer
des prestations supplémentaires dans les heures creuses ou proposer des tarifs différents en dehors
des heures de repas habituelles.
De ces 4 caractéristiques découlent les 3 P relatifs aux services.
D.1 P-évidence physique
Quick accorde une grande importance à l’aménagement de ses restaurants. Les matériaux et les
couleurs utilisés pour l’intérieur sont choisis avec grand soin. Un des grands principes de Quick est
l’hygiène, que ce soit en salle, en cuisine ou même en ce qui concerne les sanitaires. Les locaux
doivent toujours être propres et soignés. Tout doit être fait en sorte pour que le client se sente à
l’aise.
La plupart des restaurants Quick est également équipée d’une plaine de jeu pour les enfants. Cela
contribue à une ambiance positive pour les enfants et les parents.
Et selon le contexte géographique, il peut également y avoir un parking et un Drive-In.
D.2 P-Personnel
Nous y retrouvons toutes les personnes qui jouent un rôle dans l’élaboration et la consommation
du service. Il y a donc les travailleurs intellectuels ou directeurs, les employés, les ouvriers mais aussi
les consommateurs. Toutes ces personnes ajoutent une valeur significative au produit et au service.
36

37. En ce qui concerne son personnel et sa force de vente, bien recruter et bien former sont
essentiels pour Quick et ce à tous les niveaux. Le recrutement suit des formalités précises et se fait
toujours en fonctions des spécificités et des exigences des postes à pourvoir.
Le savoir-faire de Quick se base sur la transmission de ses valeurs fondamentales qui sont le
service client, l’hygiène, la sécurité et la qualité et propose pour cela des formations adaptées dès le
recrutement. Que ce soit pour les équipiers, qui sont majoritairement des étudiants, les managers ou
les directeurs, il existe des formations, théoriques et pratiques, pour détecter les potentiels mais
aussi pour leur offrir des perspectives de carrières.
D.3 P-Processus
Quick s’engage sur plusieurs points. Trois des engagements les plus importants de Quick sont la
nutrition, le goût et la qualité des produits utilisés. Tout ceci avec la volonté de toujours innover et
d’atteindre sans cesse une qualité générale optimale pour ses produits et services. Pour avoir des
produits de qualités, il faut des recettes de qualités et donc des matières premières de qualité.
Pour garantir des ingrédients irréprochables, Quick exige de tous ses fournisseurs qu’ils
s’engagent contractuellement à respecter scrupuleusement le cahier des charges. Le principe de
traçabilité, c'est-à-dire « aptitude à retrouver l’historique, la localisation d’un produit au moyen
d’une identification enregistrée » est valable pour toutes les viandes utilisées par Quick, bœuf et
poulet, ainsi que pour le poisson.
Quick a mis en œuvre des procédures et des méthodes de contrôle dans le strict respect des
exigences des règlementations nationales et européennes. Ces contrôles, avec enregistrement des
résultats, font partie intégrante de la production. Par exemple, pour les steaks hachés, dans la
procédure de contrôle, les analyses bactériologiques sont dites « libératoires ». Le lot fabriqué ne
pouvant quitter l’usine et être libéré, sans résultats conformes.
E. P-Prix
Grâce à notre field research, nous avons pu constater que le prix était une caractéristique
majeure dans le choix d’un fast-food. En effet, nous constatons que le prix acceptable pour le
consommateur d’un menu Ok (hamburger, petite frite et petite boisson) est au-dessus de celui
réellement pratiqué en Belgique. Dès lors, nous pouvons affirmer qu’appliquer la même politique de
prix qu’en Belgique est une bonne idée. Nous vendrons donc nos produits aux mêmes prix que ceux
pratiqué en Belgique (+-6,50€/menu en moyenne). Nos autres menus spéciaux tels que les menus
Ok, la magic box, le menu top 100% stylé ou encore les menus étudiants aux prix ultra-attractifs
seront également vendus au même prix qu’ici.
N’oublions pas qu’un de nos avantages concurrentiels, en relation avec notre groupe cible
« pratique » (celui pour qui les contraintes physiques sont importantes), sont les menus étudiants (de
5,6 ou 7€).
En effet, les jeunes de Maastricht pourront, sur simple présentation de leur carte d’étudiant
(secondaire, supérieur ou universitaire) bénéficier d’un Menu Normal (Hamburger, petite frite, petite
boisson) pour 5 €, d’un Maxi menu (hamburger, grande frite et grande boisson) pour 6€ et d’un
Double Maxi Menu (2 hamburgers, grande frite, grande boisson) pour 7€.
37

38. IV. Partie IV : Analyses économiques
12. Objectifs de commercialisation
Notre première implantation Quick ne reste au final qu’une étape dans le processus de conquête
du marché néerlandais. Nous comptons en effet nous servir de cet exemple comme d’un marché
test, nous pourrons ainsi expérimenter notre concept Quick sur ce marché. Cette expérience nous
servira en quelque sorte de référence.
Notre objectif primaire reste cependant de s’implanter de façon significative sur le marché de
Maastricht. Nous voulons acquérir une notoriété et une image de marque en concordance avec notre
positionnement.
Si l’expérience est concluante, nous ouvriront de nouveaux restaurants sur tout le territoire
néerlandais et nous ouvrirons la possibilité pour les particuliers de se franchiser.
13. Estimation des ventes et chiffre d’affaire
Tout d’abord, il est important de préciser que l’estimation de notre chiffre d’affaire est une chose
assez compliqué pour un service tel que le nôtre. En effet, cela dépend de plusieurs variables
(comme la somme moyenne des dépenses par menu) que nous ne contrôlons pas. Nous avons donc
pris une somme moyenne de 6€ par personne dépensée par visite dans notre restaurant. Cependant,
ces chiffres restent à prendre avec des pincettes.
Comme vu lors de l’analyse de la demande (v. page 21,22), nous avons calculé 2 demandes, une
optimiste et une pessimiste en volume, la demande optimiste s’élevait à 56,59% des personnes qui
fréquentaient les fast-food (134/258) soit un total de 76 personnes sur 258 interrogés qui
consommeraient chez nous.
N’oublions pas non plus que la majorité de nos enquêtés ont déclaré se rendre au fast-food une
fois par semaine, nous diviserons donc nos résultats journaliers par 7
Si nous transformons ce chiffre d’affaire en valeur nous devons effectuer le calcul suivant :
 76/258 = 29,46% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 35.941
clients/mois => 1198clients/jour X 6€ = 7188€ / 7 = 1026,86€.
Notre demande pessimiste s’élevait quant à elle à 14,04% des personnes qui fréquentaient les
fast-foods (134/258) soit un total de 19 personnes sur 258 interrogées.
En transformant ce chiffre d’affaire en valeur, nous obtenons le résultat suivant :
 19/258 = 7,36% de la population de Maastricht (122.000 habitants) = 8.979 clients/mois
=>299 clients/jour X 6 = 1794€/jour / 7 = 256,29€.
38

39. Afin de travailler avec un seul chiffre d’affaire de référence, nous effectuerons les prochains
calculs en prenant la moyenne des deux demandes, soit 4491€ par semaine / 7 = 641,57€ par jour.14
14. Budget pour 1 an d’activité
A. Frais d’installation
Aménagement, enseigne et droit au bail 175.000€
Bail commercial 18.000€
En effet, il faudra débourser un total de 175.000€ en fond propre pour pouvoir profiter du savoir-
faire de Quick, ils aménageront notre restaurant, l’équiperont d’une cuisine professionnelle, de
tables, de chaises, de caisses, de toilettes et nous bénéficierons d’une formation sur les technique de
production.
B. Frais d’exploitation
Livraison de matières premières 147.000€
Salaire 242.730,72€
Ordinateur 1.000€
Actions commerciales et marketing 1648,83€
Imprimante, feuilles et encre 887,80€
Téléphone et internet 254,45€
Site internet 2.632,20€
Frais Divers 3.600€
 Livraison de matières premières
Nous nous ferons délivrer, comme dit précédemment, par l’entreprise Déli XL. Le prix de revient
d’un menu classique (hamburger, frites et boisson) est de 2,05€. En multipliant ce montant par le
nombre moyen de client qui visiteront notre restaurant, nous obtenons un prix de revient de
1537,50€/jour.
Ajoutons à cela les gâteaux, le café et les glaces qui nous reviendraient à 250,50€ par jour. 15
 Salaires
Ensuite nous avons calculé les salaires et les taxes que nous allons devoir payé sur un an
d’exploitation. En fonction de la taille de notre restaurant et de notre type d’activité, nous avons
estimé le nombre total d’employé à 13. Afin d’estimer le coût salarial de chaque salarié, nous nous
sommes renseignés sur un site de calcul de salaire néerlandais 16.
14
V. annexe
15
www.delixl.be
16
www.loonwijzer.nl
39

40.  2 Managers travailleront 37 heures/semaine :
Un manager de fast-food avec 5 d’expérience gagne 1.475€ Net (1897€ brut).
 11 ouvrier travailleront 30 heures/semaine (4 chefs d’équipe, 4 grillman, 3 accueil) :
Un ouvrier dans un fast-food est payé 8,11€ de l’heure, ce qui représente un salaire mensuel de
1.135€/mois.
Nous devons bien sur ajouter à cela les coûts salariaux pour l’employeur, le taux d’imposition
étant de 31,05%. On peut donc calculer notre coût salarial total :
2.950€ (Managers) + 12.485€ (ouvriers) = 15.435€ X 1,3105 = 20.227,56€ par mois.
 Ordinateur
Nous achèterons un ordinateur Dell au prix de 1.000€ (écran, clavier et souris compris).
 Actions commerciales et marketing
Nous imprimerons 20.000 flyers, ce qui nous coûtera 148,83€, ainsi que 2.500 bons de réduction
qui nous coûteront 40€.
Il nous faut ajouter à cela l’impression des affiches, plus onéreuse, qui nous coûtera 1.460€ pour
200 affiches.17
 Imprimante, feuilles et encre
Nous achèterons également une imprimante professionnelle Canon au prix de 417€ et nous
utiliserons, selon nos prévisions, 1bloc de feuille par mois (19,90€) et 1 cartouche toner tous les 6
mois (116€)
 Téléphone et internet
Nous nous munirons d’un pack Télé2 Internet Wifi 20 MB + téléphone. L’installation et le modem
sont gratuits, il nous faudra débourser 14,95€ par mois pendant 5 mois et 29,95€ les 6 mois suivants,
le premier mois étant gratuit.
 Site internet
Nous payerons un package de 119,40€ pour créer et gérer notre site internet. Nous ajouterons à
cela un coût de 199,90€/2 mois pour le référencement.
 Frais divers
Nous comptons dans cette catégorie, tous les frais liés aux produits de nettoyage des surfaces,
des toilettes et pour l’entretien des machines. Nous avons estimé nos dépenses dans ce domaine à
300€/mois.
17
www.fotoprint.nu
40

41. 15. Rentabilité du projet
A. Dépenses
Frais d’installation 193.000€
Frais d’exploitation 399.754€
Total 592.754€
B. Chiffre d’affaire
Recettes 233.532€
C. Bénéfice
Chiffre d’affaire – Dépenses -359.222€
16. Plan de lancement
Enfin, notre dernière étape se consacre au plan de lancement. Il est en effet important de
répondre à 3 questions d’ordre pratique : Quand allons-nous lancer notre projet, comment allons-
nous nous y prendre et enfin dans quel but allons-nous agir ainsi.
 Quand ?
Le 1er octobre 2011. C’est en effet une date stratégique pour nous car elle correspond à la rentrée
des classes à Maastricht. Nous toucherons donc notre cible. Nous voulons également que l’image de
Quick soit imprimée dans les têtes des consommateurs dès le début de l’année scolaire. Il est aussi
important qu’une aide au lancement ainsi qu’une formation spéciale est donnée par l’entreprise.
 Comment ?
Avant d’ouvrir notre restaurant, nous effectuerons plusieurs campagnes publicitaires afin de
mieux faire connaître notre concept. Nous avons prévu de nous rendre à plusieurs festivals et
évènements culturels organisé à Maastricht et ce à partir du 1 er août 2011. Notre campagne nous
amènera aussi à distribuer des flyers et des bons de réduction dans les rues fréquentées de
Maastricht. Pour commencer, voici une brève présentation des évènements auxquels nous serons
présents.
41