11 capitulo iv

CAPÍTULO IV
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

4.0 INTRODUCCIÓN
Planificación del mantenimiento es la función que tiene bajo su responsabilidad el
establecimiento y el mantenimiento de un plan general para las operaciones de
mantenimiento; tiene como responsabilidad:
• Emitir todas las autorizaciones de trabajo (O.T. para el mantenimiento).
• Analiza y evalúa todas las solicitudes de trabajo provenientes de operación, inspección,
etcétera.
• Vigilar que se realice solamente el trabajo necesario.
• Vigilar que los trabajos se realicen del modo más efectivo.
• Administrar los recursos disponibles para las operaciones de mantenimiento.
• Analizar y evaluar los resultados de la ejecución del mantenimiento lo cual permitiría el
mejoramiento en la planificación.
Dentro de la función de planificación se encuentra la función programar cuya actividad
esencial es mantener un balance adecuado entre la capacidad y las cargas de trabajo; tiene
tres funciones principales:
• Calcular cada semana la carga de trabajo, comprobando de esta forma posibles
sobredimensionados o subdimensionados con relación a los recursos reales disponibles.
• Calcular la posible ineficiencia.
• Controlar presupuestariamente el gasto real con respecto al presupuesto previsto.
4.1 NIVELES DE PROGRAMACIÓN.
Los niveles de programación que normalmente se tienen son:
1. PROGRAMACIÓN DE TRABAJOS EXTRAORDINARIOS.
Están incluidos aquellos trabajos que no pueden realizarse en paradas normales; los cuales
generalmente se dejan conjuntamente con otros para producir los que se llama parada
extraordinaria o parada general; esta se realiza semestralmente o anualmente.

68

CAPÍTULO IV

2 PROGRAMACIÓN SEMANAL.
Cada semana se calcula la carga de trabajo semanal, se asignan prioridades, se examinan las
disponibilidades de recursos humanos y materiales, se dispone de una mejor utilización de
los recursos y finalmente se comprueba el grado de realización del programa en curso;
dentro del programa semanal se considera forzosamente el programa anual al que hay que
hacer retoques y actualizarlos.
3 PROGRAMACIÓN DIARIA.
Este programa concreta y desarrolla en detalle el programa semanal e inserta en el los
trabajos urgentes e imprevistos; estos últimos se pueden estimar en un 20% de los
trabajos programables.
El programa diario es imprescindible para poder coordinar las distintas especialidades que
intervienen en el mismo trabajo.
Debido a la variabilidad de los tiempos de los trabajos de mantenimiento, es necesario que
el programador siga día a día esta coordinación haciendo intervenir oportunamente en la
secuencia adecuada los recursos que intervienen en el trabajo.
Este delicado engranaje de la gestión del mantenimiento es un elemento determinante en el
logro de la eficiencia del servicio necesario y la consiguiente reducción de los gastos.
4.2 TIEMPOS ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO.
Un tiempo estándar de mantenimiento es el tiempo que se debe emplear para realizar un
trabajo específico de mantenimiento.
El trabajo puede ser cualquiera de los muchos que pueden ser realizados por mecánicos,
eléctricos, soldadores, etcétera.
1 ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE MANTENIMIENTO.
La finalidad de la estimación de los tiempos de mantenimiento, y el establecimiento de
normas en una base de unidad de trabajo para cada actividad o tarea que la compone.
Al principio estas normas serán más Cálculos aproximados que estimaciones, pero a
medida que se adquieren datos históricos reales y los trabajos se comparan con las
estimaciones de los trabajos más complejos puedan realizarse con una exactitud total de
más o menos un 5%.
La filosofía básica de estimación, es reducir cada tarea a sus elementos de trabajos básicos
y establecer valores de tiempo para cada elemento.

69

CAPÍTULO IV

La suma de los valores de tiempo de cada elemento de una tarea perteneciente a una unidad
de trabajo, da la estimación de los tiempos totales de ejecución de la tarea y por lo tanto si
sumamos los totales de las tareas; se conseguirá la estimación total de la unidad de trabajo.
En algunos casos se puede encontrar que un supervisor considere que la estimación es
imposible de cumplir, porque se conoce poco el trabajo estimado; en tales casos el
supervisor deberá estar de acuerdo en que hay un mínimo de tiempo necesario y un máximo
de tiempo para el trabajo que no se puede sobre-pasar, por lo tanto se puede llegar a un
acuerdo.
2 TIEMPOS ESTÁNDAR PARA TRABAJOS DE MANTENIMIENTO.
Comentarios sobre los tiempos estándar de mantenimiento.
• Autoridades en la materia argumentan que el trabajo de mantenimiento varía tanto,
incluso en los trabajos repetitivos que es absurdo pensar en término de estándares
exactos.
• Dicen que si fuera posible establecer valores estándar sobre sólo un 25 a 40% del
trabajo directo, no se deberán considerar nunca tiempo estándar para trabajos de
mantenimiento.
• Otras autoridades en la materia aseguran que los tiempos estándar para trabajos de
mantenimiento pueden y deben desarrollarse, y que si se usan adecuadamente, el dinero
que se ahorrará justificará sobradamente el esfuerzo.
3 CÓMO SE USAN LOS TIEMPOS ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO.
Los valores normalizados de mantenimiento se usan para:
1. Planificar y programar el trabajo de mantenimiento.
2. Proporcionar una fuerza de mantenimiento bien calculada.
3. Medir el rendimiento o efectividad de los equipos de mantenimiento.
4. Proporcionar incentivos para el personal de mantenimiento.

70

CAPÍTULO IV

4 COMO ESTABLECER VALORES ESTÁNDAR DE MANTENIMIENTO.
Existen varios métodos para establecer valores estándar de mantenimiento. Algunos de
ellos son:
• Suposiciones.
• Estimaciones.
• Análisis estadísticos de rendimientos anteriores.
• Estudio de tiempos.
• Estimaciones establecidas a partir de datos estándar.
• Métodos de medida de tiempo o factor trabajo.
• Observación o comprobación.
5 DETERMINACIÓN DE LA CARGA DE SOLICITUDES DE TRABAJO.
En esta fase del procedimiento se procede a la formación de la carga de solicitudes de
trabajo, para intervenciones a efectuar en el período tomado como alcance de la
planificación, que puede ser (como indicación) un par de meses del calendario.
El resultado de esta fase del proceso lo constituye un fichero de las solicitudes de trabajo
que se desea satisfacer en el próximo período. Las solicitudes de trabajo provienen de:
• Solicitudes de modificación procedentes de oficina técnica.
• Avisos de fallos o anomalías dados por producción.
• Solicitudes de trabajo de inspección de intervenciones de mantenimiento accidental
procedentes de mantenimiento.
• Solicitudes de trabajo para intervenciones preventivas de naturaleza no repetitiva, pero
cuya necesidad ha aparecido en el examen crítico de los diarios de máquina (formados a
partir del fichero histórico de intervenciones).
• Solicitudes de trabajo para intervenciones preventivas estándar cuya cadencia afecta el
período planificado.

71

CAPÍTULO IV

6 ASIGNACIÓN DE LOS TRABAJOS.
El objeto de esta fase es la asignación de los trabajos a cada cuadrilla en particular, la
determinación de las fechas probables de inicio y fin de trabajo, y el equilibrio de las cargas
de trabajo de las cuadrillas.
La frecuencia con que se realiza esta fase del procedimiento es superior a la de la
planificación. Si el período de planificación es un mes, la programación puede referirse
ventajosamente a la semana.
La fase de programación se inicia con la determinación de la prioridad de cada trabajo. Esta
se calcula recurriendo a los valores que toman, para cada intervención planificada, ciertos
parámetros característicos.
7 CONTROL DEL PROGRESO.
Durante el proceso de organización del trabajo, sea en la fase de planificación o en la de
programación, es indispensable conocer el estado de progreso de los trabajos programados.
Esta información permite, en efecto, actualizar por una parte los ficheros de solicitudes a
planificar y de trabajos a programar, incluyendo los trabajos no terminados entre los del
período próximo, y por otra controlar eficazmente el avance de los trabajos para intervenir
oportunamente a cada dificultad.
La recogida de información sobre el estado de progreso puede hacerse mediante
documentos, lo que implica que al fin de cada período de programación cada jefe de
sección de la situación de los trabajos iniciados, pero no terminados.
A partir de la información de retorno se puede preparar un informe sobre el estado de
progreso, destinado al responsable del mantenimiento formado por tres partes:
• Trabajos en espera.
• Trabajos iniciados, pero no terminados.
• Trabajos realizados.
Cada trabajo se acompaña de los datos de prioridad, fecha de inicio programada, fecha de
terminación programada, cuadrilla asignada y posible motivo del retraso.

72

CAPÍTULO IV

4.3 PREPARACIÓN DE LOS TRABAJOS.
Preparar los trabajos significa poner el ejecutor en disposición de realizar el trabajo dentro
del tiempo previsto, con buena eficiencia y según un método optimizado.
1 QUÉ SIGNIFICA PREPARAR EL TRABAJO.
Para que el trabajo se pueda realizar con la eficiencia deseada y un método adecuado es
necesario:
a) Obtener las normas de seguridad y las autorizaciones pertinentes de los responsables de
seguridad del establecimiento.
b) Obtener el equipo y medios de transporte necesarios.
c) Hacer una relación con todas las operaciones necesarias para llevar a cabo el trabajo,
adjuntar la documentación técnica necesaria (planos, esquemas, croquis).
d) Aprovisionar el material de modo que en el momento del inicio del trabajo esté a
disposición del ejecutor en el lugar en que se efectúa el mismo.
La preparación de los trabajos comporta, pues, la preparación de la mano de obra (a, b, c) y
la preparación de los materiales (d).
2 PREPARACIÓN DE LA MANO DE OBRA.
Es el conjunto de instrucciones y documentación técnica que el preparador reúne para que
el ejecutor pueda realizar el trabajo con la máxima eficiencia y profesionalidad.
No hay que confundir la preparación con las normas. Estas últimas prescinden de los
conocimientos que forman parte del bagaje técnico del ejecutor, pero han de dar a éste
todas las indicaciones y documentación que le permita realizar el trabajo según las normas
de seguridad, los métodos adecuados y los instrumentos más idóneos.
En el caso de trabajos muy repetitivos convendrá desarrollar ciclos optimizados con las
correspondientes normas a las que se hará referencia al describir el trabajo en el bono. En
casos muy repetitivos y no excesivamente complejos, el mismo bono podrá llevar el detalle
del ciclo y las normas indicando los instrumentos necesarios para cada operación en
particular, así como el tiempo del ciclo y número de operarios necesarios para cada una de
ellas.
No hay que pensar que la preparación sustituya la función del jefe de cuadrilla o del propio
ejecutor cuya principal motivación está precisamente en el margen de creatividad que
todavía es una característica peculiar del trabajo de mantenimiento.

73

CAPÍTULO IV

La filosofía de la preparación del trabajo de mantenimiento consiste en poner al operario en
disposición de realizar el trabajo racionalmente sin excesiva dispersión, y más que
vincularlo a un ciclo de trabajo que no siempre es practicable, eliminar los tiempos muertos
debidos:
• A que la máquina no está a punto para la intervención
• A que no se dispone de todos los instrumentos necesarios para llevar a cabo el trabajo
antes de empezarlo.
• A la espera porque los responsables no se han preocupado de las normas de seguridad.
• A que no se dispone de los datos técnicos necesarios para la realización del trabajo.
Para que el trabajo se realice profesionalmente es necesario disponer de personal adiestrado
y, en consecuencia, de un proceso de calificación y formación profesional, ya que
solamente preparando el trabajo con tiempos, ciclos y normas se consigue convertir mano
de obra sin cualificar en mano de obra eficiente y preparada.
Incluso en los casos de trabajos repetitivos en que aconsejamos la confección de normas,
hay que pensar en ellas como instrumento de formación, a parte de que constituyen un
proceso de racionalización del servicio, y no sólo como un manual que el ejecutor
consultará durante el trabajo.
3 PREPARACIÓN DE LOS MATERIALES.
Al revés que con la mano de obra, la preparación de los materiales debe hacerse con la
máxima precisión.
Hay que preparar todos los materiales necesarios para completar cada trabajo. La orden
llevará una relación de todos los recambios necesarios descritos en forma legible, con el
código de almacén.
4 CLASIFICACIÓN DE LOS TRABAJOS SEGÚN LA PREPARACIÓN.
a) Para aproximadamente el 10% de los trabajos (pequeños y no repetitivos) no se hará
ninguna preparación ni de mano de obra ni de materiales.
b) Para aproximadamente el 60% de los trabajos se efectuará una preparación general
relacionando las operaciones, tiempos totales, instrumentos necesarios, planos, croquis
o esquemas, número de operarios, disponiendo a pie de obra los materiales necesarios
para la ejecución y dando todas las normas de seguridad.

74

CAPÍTULO IV

c) Para aproximadamente e130% de los trabajos se hará una preparación adaptada a las
circunstancias describiendo las operaciones en secuencia con los tiempos
correspondientes, las normas, instrumentos, croquis y esquemas, número de personas
necesarias para cada fase, disponiendo el material a pie de obra y procurando que se
respeten las normas de seguridad.
Para los trabajos del punto del punto a., la responsabilidad de la ejecución y la decisión
técnica de ejecución y la decisión técnica de ejecución recae directamente sobre el ejecutor
o su jefe de cuadrilla, que en general se cuidará de proveer el material. Para los trabajos del
punto b., el material está dispuesto a pie de obra y los tiempos de cada operación particular
están ya indicados; también vienen dados los croquis, planos o esquemas por lo que no será
necesario que el ejecutor vaya al lugar del trabajo antes de la ejecución. Para los trabajos
del punto c., tanto el ejecutor como su jefe de cuadrilla tendrán un tiempo del ciclo y
habrán de realizar el trabajo siguiendo rigurosamente la forma indicada en la orden de
trabajo, ya que la secuencia indicada corresponde efectivamente a la opción técnicoeconómica óptima.
Básicamente, en el 10% de los trabajos de mantenimiento no se hace ninguna preparación
ya que no está justificada económicamente.
En el 60% de los trabajos de mantenimiento se procede a la preparación de los materiales
mientras que para la mano de obra se indica solamente al jefe de cuadrilla una secuencia de
principio, se dan los elementos técnicos (planos, etcétera) y se indican los tiempos de
ejecución.
Solo en el 30% de los casos se efectuará una preparación propiamente dicha del trabajo
mediante un tiempo-ciclo, y con los materiales correspondientes a pie de obra.
No consideramos oportuno llevar la preparación más allá de los límites indicados debido a
las dos limitaciones ya mencionadas.
a. Muchos trabajos de mantenimiento presentan tiempos y procedimientos variables.
b. En muchos casos puede darse un tiempo-ciclo optimizado e individual, pero la
preparación en relación a los tiempos de ejecución y a las posibles mejoras de eficiencia
no es económicamente conveniente.

75

CAPÍTULO IV

4.4 ASIGNACION DE PRIORIDAD DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO.
Para que la función de planificación de trabajo esté segura que sólo se realiza el trabajo
necesario; es entonces imprescindible establecer un sistema de prioridades.
Esta actividad da inicio a la fase de programación, la cual consiste en determinar la
prioridad para cada trabajo a ejecutar; prioridad se define como el grado de importancia que
se le asigna a cada trabajo y permite la ubicación de estos trabajos en la programación
ordinaria del mantenimiento. En este caso es necesario fijar la importancia relativa de, los
trabajos de mantenimiento día a día con el fin de que los de mayor importancia sean
programados y terminados antes; también se logra con esta asignación; ayuda a la
administración del mantenimiento, asignar fondos correctamente para solventar los gastos
del mantenimiento.
1 MÉTODO PARA ASIGNAR PRIORIDADES.
Existen varios métodos, entre los cuales los hay subjetivos y objetivos ; el método
propuesto en este curso corresponde a los denominados objetivos el cual esta exento de
toques personales los cuales muchas veces permiten enfocar la ejecución del
mantenimiento por objetivos no acordes con las necesidades de la empresa.
El método propuesto esta compuesto inicialmente por dos partes:
a) Clasificación de cada pieza de equipo o unidad.
b) Clasificación de cada trabajo o proyecto de mantenimiento.
La combinación de cada clasificación ponderada individualmente proporciona una
determinación cotidiana de cuales trabajos de mantenimiento hacer primero.
a) CLASIFICACIÓN RELATIVA DE CADA PIEZA DE EQUIPO O UNIDAD.
La importancia relativa de cada pieza de equipo se establece mediante el empleo de factores
básicos seleccionados. Las consideraciones básicas y típicas para la clasificación de
equipos son:
1 MONTO DE CAPACIDAD MECÁNICA USADA.
Esto consiste en señalar el grado de utilización del equipo en las líneas de producción con
respecto al tiempo.
Existen equipos que pueden ser utilizados las 24 horas del día, otros que solamente son
utilizados en porcentaje de ellas.

76

CAPÍTULO IV

2 RENTABILIDAD.
El factor de porcentaje de rentabilidad de un equipo esta relacionada con la producción que
el genera para conformar la producción total.
3 IMPORTANCIA DEL EQUIPO EN RELACIÓN A LOS EFECTOS QUE
PRODUCE SOBRE OTRO.
Este factor tiene por objeto conferir importancia al equipo que afecta a otro, como el usado
en las operaciones de producción continua.
A cada uno de estos factores les corresponde a una escala numérica. Estas se aplicaran
según la empresa o las circunstancias. Como la importancia relativa de cada pieza de
equipo es el producto de los tres factores mencionados anteriormente cada uno de estos
tiene una participación igual en la elaboración.
A continuación se presentan las escalas para cada uno de los factores.

% Capacidad
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Más de 0

Puntos
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

77

CAPÍTULO IV

RENTABILIDAD
% Unidad
monetaria de
utilidad percibida

Puntos

10 o más
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

FACTOR DE PROCESO
Otras Máquinas
afectadas
Más de
10
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Puntos
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

78

CAPÍTULO IV

Veamos un ejemplo, de manera de ilustrar la utilidad de la ponderación de estos factores.
Una prensa sacabocados perteneciente a una línea de prensas que funcionan 22 horas por
día, cinco días a la semana, tendrá una capacidad de (5 x 22) % (7 x 24) x 100; 65% por
consiguiente el número de puntos de capacidad será 7. Si la prensa produce 0.3 por ciento
de la utilidad de la fábrica será 0.3 por ciento los puntos de rentabilidad.
En la línea de prensas y contiguas a la prensa mencionada, hay otras seis, y una soldadora,
por tanto, comprendidas siete máquinas más, el factor de proceso será 7. La clave de equipo
correspondiente a la prensa sacabocados será 7 x 0, 3 x 7 = 14.7 puntos.
1 Puntos de referencia.
A efecto de conservar la sencillez de la clave y asignar al mismo tiempo una aplicación
uniforme de factores, es necesario fijar puntos de referencia para cada factor. Esto puede
hacerse mediante aplicaciones de prueba; con el objeto de incluir la mayor diversidad
posible de claves de categorías, deberán escoger varias áreas de la fábrica y aplicarles los
factores. Una tabulación, una comparación objetiva y el ajuste de los resultados
proporcionarán una serie amplia de puntos de referencia que servirán de guía para la
clasificación de todo el equipo.
2 Lista de clasificación del equipo.
La aplicación de los tres factores a cada máquina o unidad de equipo, da una clave. La lista
que tabula estas claves en orden de clasificación numérica es de utilidad como instrumento
para determinar las unidades que tienen mayor importancia. Es necesario incluir todos los
equipos de una planta, una clave demasiado alta asignada a cualquier equipo requerirá un
estudio de otros circuitos o fuentes como alternativas.
b) CLASIFICACIÓN RELATIVA DE CADA TRABAJO O PROYECTO DE
MANTENIMIENTO.
Además de clasificar los equipos, es indispensable determinar la importancia relativa de los
trabajos específicos de mantenimiento; a fin de programar, antes que todo los trabajos
apropiados, es esencial fijar los factores de trabajo. La consideración básica para la fijación
de estos factores es el costo, por que la ejecución del trabajo de mantenimiento causa gastos
y pérdidas en la producción, aunque no hacer el trabajo involucra un costo potencial mucho
mayor debido a pérdidas en la producción, mayores costos de mantenimiento, perjuicios al
equipo y descenso de la calidad del producto. La evaluación de estos factores en cada caso
de trabajo, permite establecer comparaciones entre las distintas tareas sobre una base
lógica. La mayoría de los factores son tangibles y sujetos a una evaluación cuantitativa; el
hecho de que existan algunos factores parcialmente intangibles, como son los riesgos de
seguridad, no disminuye la importancia de un desarrollo lógico de los factores que puedan
ser medidos con bastante exactitud.

79

CAPÍTULO IV

En este análisis consideraremos dos situaciones relacionadas entre sí. La primera, que las
unidades fuera de producción u operando anormalmente, se consideran sobre la base de un
costo excesivo de operación por hora, durante el tiempo que dure su estado de anormalidad.
Segundo, que las unidades de operación víctimas de una falla repentina requieren que se
considere el costo probable de falla, además de los otros factores de costo. Para conocer el
valor completo del factor de trabajo, es necesario estar en condiciones de establecer una
comparación entre los trabajos en ambas situaciones. En cada caso, el costo de hacer el
trabajo de mantenimiento se coteja con el costo de demorarlo. La relación entre estos dos
factores de costo es de suma trascendencia para decidir la importancia del trabajo; una
reconstrucción muy costosa puede ser propuesta por un lapso considerable, hasta que el
costo probable de no efectuar el trabajo se aproxime al de hacerlo. Durante ese periodo de
espera se pueden hacer otros trabajos menos costosos, y los beneficios de estas tareas
efectuadas serán acumulativos.
La clasificación de la clave de trabajo comprende una apreciación de los siguientes
factores:
•
•
•
•
•

Aumento en el costo de mantenimiento diferido.
Costo de producción perdida.
Costo de calidad.
Costo de mano de obra excesiva.
Clasificación de seguridad.

La suma de la clasificación correspondiente a cada suma de estos cinco factores da el factor
de trabajo que, junto con la clave de equipo determina el grado de prioridad.
1) Costo de mantenimiento diferido.
Este factor refleja el monto del costo creciente de mantenimiento en que se espera incurrir,
si no se completa la reparación. Este costo aumentado consiste de aumentos de mano de
obra directa, material y servicios comprados, que son casi una certidumbre comparados con
la mano de obra directa que se necesita y el costo de material que se conoce y que
corresponde a la situación de que se trate.
Supongamos que reponer un cojinete quemado cuesta BS. 40 de mano de obra y BS. 35 de
material, si no se sustituyera dicho cojinete se dañaría la flecha y el costo sería de B S. 150,
el porcentaje de aumento es de 100% y el factor a emplear es de 9 (ver tabla siguiente).
Cuando la alternativa es parar la unidad para repararla o seguir con una función subnormal, el costo de producción que se pierda por el tiempo transcurrido en la compostura,
necesita ser incluido.

80

CAPÍTULO IV

Tabla: Costo de mantenimiento diferido
% de
Aumento
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

Puntos basados sobre el costo original de mantenimiento
Hasta
1000 Bs
2000 Bs
3000 Bs
4000 Bs
5000 Bs
0
1
2
3
4
1
2
3
4
5
2
3
4
5
6
3
4
5
6
7
4
5
6
7
8
5
6
7
8
9
6
7
8
9
10
7
8
9
10
11
8
9
10
11
12
9
10
11
12
13

2) Costo de la producción pérdida.
Cuando el volumen o la calidad de producción se ven disminuidos o perjudicados por no
llevar a término el trabajo de mantenimiento el costo (valor perdido) por hora de operación,
tiene que ser tomado en cuenta al evaluar la importancia del trabajo. En este caso también
la estimación deberá basarse en el daño probable, no en el daño máximo o mínimo; si este
es gradual se dividirá la pérdida total probable por el número de horas que se necesitan para
llegar a una pérdida absoluta. Por ejemplo, unas máquinas víctimas de las aguas de una
inundación llegarán tarde o temprano a oxidarse a menos de que sean limpiadas y este costo
se estimará sobre una base horaria. Pero si se espera que el perjuicio tenga lugar
transcurrido un espacio de tiempo determinado habrá que fijar dos cifras.
Por ejemplo, el revestimiento de ladrillo de un horno se reventaría si se le deja enfriar por
debajo de una cierta temperatura; pero no ocurrirá daño alguno si se enfría y se vuelve a
calentar antes del punto crítico. El costo por hora antes de llegar al punto crítico será bajo;
pero un lapso más prolongado causaría un costo más alto que puede ser calculado. En este
caso, se elaboran dos clasificaciones de prioridad que cubran los dos periodos; la siguiente
tabla muestra los valores fijados para costo de pérdida de producción por hora.
Costo calculado por hora
0
200
200
400
400
600
600
800
800
1000
1000
1200
1200
1500
1500
2000
2000
2500
más de 2500

Puntos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

81

CAPÍTULO IV

3) Costo de calidad.
La tabla de costo de producción muestra también los valores fijados para el costo de calidad
perdida por hora de operación de la máquina. Si tanto la producción como la calidad se ven
involucradas los puntos correspondientes deben agregarse cada uno de esos renglones; la
tabla anterior también se utiliza para la producción y la calidad perdida. Al evaluar el daño
a los productos, conviene considerar el daño probable con base en el costo de reposición
menos el valor salvado. Este factor mide únicamente el costo de tiempo continuo de paro,
no el daño que pueda sobrevenir por la interrupción; si la unidad trabaja por debajo de lo
normal se calculará el costo por hora de seguir trabajando así.
4) Costo de exceso de mano de obra (o mano de obra ociosa).
En muchos casos se puede seguir operando una máquina defectuosa agregándole mano de
obra directa: en otros casos una máquina en esas condiciones puede provocar que su
operador u otros operadores permanezcan ociosos. Estos hechos tienen que ser tomados en
cuenta para apreciar la importancia del trabajo de mantenimiento. Habrá que recurrir a una
cifra aproximada que cubra el salario y el costo de mano de obra marginal durante el
periodo de perdida real, sin incluir los gastos generales.
La siguiente tabla da los costos de mano de obra excedente.
Costo calculado por
Ocurrencia
Bs
0
150
150
250
250
350
350
450
450
550
550
650
650
950
950
1250
1250
1550
1550
2050
2050
2550
2550
3050
3050
3950
3950
5050
5050
6150

Puntos
1
2
3
4
5
6
8
11
14
18
23
25
35
45
55

Costo calculado por
ocurrencia
6150
7650
10150
12550
15000
20000
25000
30000
40000
50000
60000
75000
100000
150000

7650
10150
12550
15000
20000
25000
30000
40000
50000
60000
75000
100000
150000
200000

Puntos
70
90
115
140
175
225
275
350
450
550
675
875
1250
1750

82

CAPÍTULO IV

5) Clasificación de seguridad.
Este factor comprende la seguridad de los individuos; debe considerarse seriamente hasta
donde se pone en peligro la seguridad del trabajador si no se lleva a cabo la reparación. La
tabla que a continuación se detalla, no deberá usarse si se puede recurrir a otros medios
para evitar el peligro. En el caso de que haya probabilidad que ocurra un accidente serio o
si la vida del operario se haya en peligro hágase la reparación sin utilizar la gráfica.
Tabla: Gravedad de posible accidente
Gravedad de
un posible
accidente

Hasta una
semana
Hasta seis
semanas
Hasta tres
semanas

100

100

Inminente
9
10

50

No Posible
1
2

Puntos de clasificación de prioridad
Probabilidad de accidente
Posible
Probable
3
4
5
6
7
8
150

250

350

450

750

250

400

550

750

1000

500

1000

250

c) DETERMINACIÓN DEL GRADO DE PRIORIDAD.
En un ejemplo citado con anterioridad, una prensa sacabocado tenía una clave de 14.7.
Suponiendo un aumento de costo por mantenimiento aplazado de 80% sobre una reparación
de 4000 BS. (10 puntos), un costo por hora de 1800 B s. (8puntos), por concepto de pérdida
en la producción; un costo por pérdida en la calidad de 2800 B S. (10 puntos), un costo de
exceso de mano de obra de 2300 BS. (25 puntos) y nada por conceptos de riesgos de
seguridad, esto nos da lo siguiente:
10 + 8 + 10 + 25 = 53 factor de trabajo.
Puntos de factor de trabajo X clave de equipo = 53 x 14.7 = 779.
A mayor puntaje más alta es la prioridad por ejemplo: Un trabajo que obtenga un puntaje de
900 puntos tendrá una prioridad mayor que el trabajo analizado en el ejemplo anterior.

83

CAPÍTULO IV

d) CLASIFICACIÓN RELATIVA DE
CONFORMAN A LA EMPRESA.

LAS

PLANTAS

O

ÁREAS

QUE

Esta clasificación es requerida cuando la ejecución de los trabajos los realiza una
organización central y por lo tanto es necesario asignarle una prioridad en el programa de
ejecución que tiene esta unidad central.
La importancia de cada planta es una tarea complicada y altamente especializada
generalmente esta se basa en la importancia asignada a nivel corporativo, de acuerdo al
producto de venta se analizan las plantas que tienen gran impacto en los procesos que
conducen a la obtención de este producto.
La prioridad asignada individualmente por planta; es modificada cuando se le aplica la
importancia relativa que tiene la planta.
2 MÉTODO SIMPLE PARA ASIGNAR PRIORIDAD.
Este método consiste en asignarle un puntaje de acuerdo con la utilidad que tienen las
instalaciones en los procesos productivos, por ejemplo:
Clave
10

Descripción del equipo
Equipos que protegen las instalaciones y las personas, y aquellos que
impactan en un 100% la producción.

9

Equipos que impactan la producción en un 80% a un 90% la producción.

8

Equipos de alto uso en las operaciones.

7

Equipos cuyo impacto en la producción es bajo.

6

Equipos auxiliares.

5

Edificios necesarios para la producción.

4

Vías de comunicación necesarias para la producción.

3

Edificios, caminos y oficinas no relacionadas directamente con la
producción.

2

Cloacas, drenajes.

1

Áreas verdes.

84

CAPÍTULO IV

También es necesario asignarle a cada trabajo de mantenimiento una ponderación del 1 al
10; el trabajo de mayor importancia tomará una importancia 10 y el de menos importancia
tomará una importancia 1; esta clasificación puede ser como se señala en la siguiente tabla.
Clave
10

Descripción del equipo
Paros:

9

Que causan pérdidas de producción o calidad del producto.

8

Mantenimiento preventivo

7

Servicios de producción; trabajos necesarios que se efectúan durante los
turnos de operación

6

Trabajos de seguridad que requieren del paro de la máquina para poderlo
ejecutar

5

Trabajos de rutina

4

Trabajos aprobados para mejorar la producción y calidad

3

Trabajos que involucren disminución de costos y que no encajen en las
categorías superiores

2

Salubridad pintura de mantenimiento

1

Aseo y orden

Distribución de las prioridades.
Normalmente tienen la siguiente distribución
Prioridad a alta emergencia
Prioridad a mediana urgencia
Prioridad baja rutina

5%
15%
80%

Estos criterios de prioridad son fundamentales para la labor de programación. Por ello se
requiere de una efectiva disciplina en toda la empresa. Todos son usuarios en mayor o
menor grado de los servicios de mantenimiento.

85

CAPÍTULO IV

• Un reconocimiento o una aceptación de los criterios de prioridades.
• Un claro concepto de que no siempre Mi problema es más importante que el de los
demás y por lo tanto es más urgente.
• Una clara conciencia para evitar las Urgencias Creadas y más aún las Falsas
Emergencias.
• En este sentido, jerarquía a través de los niveles de autorización, tienen la mayor
responsabilidad.
Como soporten la toma de decisiones para la programación de los trabajos de
mantenimiento existen las siguientes reglas de programación:
Otro criterio:
RAZÓN DE TIEMPO FLOTANTE

RTF =

MARGEN
TIEMPO DE EJECUCIÓN DEL TRABAJO

RAZÓN DE TIEMPO FLOTANTE
Consideraciones sobre la razón de tiempo flotante:
1. Si los trabajos A y B tiene diferentes R T F, programe primero el trabajo con R T F más
bajo.
2. Si estos tienen R T F, programe primero el trabajo con mayor cantidad de HorasHombre requeridos.
3. Si estos tienen además el mismo R T F, el mismo número de Horas-Hombre, programe
primero aquel con el mayor número de actividades.

86

CAPÍTULO IV

4.5 RELACIONES ENTRE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO.
La importancia que reviste la relación armónica entre el personal que realiza la función de
operar los equipos para la obtención de las producciones programadas y el personal que
mantiene estos equipos para el mismo fin, es vital para el logro de las metas de producción.
Se puede asegurar que si el personal de operaciones no confía en la capacidad del personal
de mantenimiento para la ejecución de su función, en esa misma medida el personal de
mantenimiento pondrá en duda la capacidad operacional del personal de operaciones. Si
nos concretamos en el análisis de los resultados de una planta donde este problema esté
presente sin lugar a dudas la situación será la siguiente:
•
•
•
•
•

Baja producción.
Alto índice de demoras.
Alta rotación del personal.
Desmotivación del personal.
Equipos en avanzado estado de deterioro.

Basado en lo anterior, se exponen las 4 consideraciones básicas que debe servir para
orientar las relaciones entre el personal de operación y mantenimiento en la planta:
1. El personal que labora en una planta productiva, debe formar un equipo de trabajo,
puesto que sin la colaboración y entendimiento mutuo no será posible alcanzar las metas
de producción a costos óptimos.
2. El análisis conjunto de los problemas es fundamental para el logro de soluciones
efectivas.
3. El trabajo conjunto amplia la visión de los problemas, ya que están vistos desde ópticas
diferentes, que se complementan y por tanto las soluciones son realistas y factibles de
aplicar.
4. El nivel tecnológico de las personas, tanto de operación como de mantenimiento se
eleva puesto que se abre la posibilidad de conocer los equipos tanto en su constitución
como en su funcionamiento lo que enriquece el conocimiento de las personas, dándole
una mejor herramienta para enfocar los problemas y encontrar soluciones.
Como conclusión final podemos decir que:
El trabajo en equipo es vital para la obtención de las metas de producción de cada
área y de la planta en general.

87

CAPÍTULO IV

4.6 NIVELES DE RELACIÓN.
Puesto que el incremento de las relaciones entre entidades que no están acostumbradas a
mantenerla es, más que una obediencia a mantenerla, un cambio de actitud de las personas,
se plantea la necesidad de establecerla en forma gradual para que estas relaciones puedan
fijarse y formar parte del quehacer cotidiano de las personas.
Visto de esta forma, distinguiremos o determinaremos tres niveles entre operación y
mantenimiento.
1 PRIMER NIVEL:
Nivel mínimo necesario para establecer compromisos elementales para la aplicación del
sistema de mantenimiento programado. En este nivel se deberán establecer las siguientes
relaciones básicas.
a) Aprobación y cumplimiento de un programa de paradas regulares de las líneas de
producción con el fin de mejorar la planificación de los trabajos y por ende de la
ejecución de los mismos así como la coordinación. Esta relación se debe establecer al
nivel más alto, jerárquicamente, vale decir entre Superintendente de Mantenimiento y
Superintendente de Operación.
b) Acordar un porcentaje de demoras por especialidad, teniendo en cuenta el estado de las
instalaciones, y su comportamiento estadístico en los últimos meses de esta relación
deben salir compromisos para la obtención de metas realistas de demoras ha alcanzar y
actividades a desarrollar para el logro de estas metas. Es fundamental que no se
pretenda obtener el óptimo en plazos cortos, puesto que esto sólo traerá consigo
frustración por la meta no alcanzada y desmotivación de las personas. Esta relación
debe ser hecha a nivel de Jefe de Planificación y Jefes de Áreas de operación. Los
resultados logrados deben ser analizados y discutidos cada mes al acordar la
disponibilidad para el mes próximo.
c) Recopilar la información de demoras en forma única, aceptada y acordada tanto por
operación como por mantenimiento. La relación que se busca obtener con la
recopilación única de esta formación es, quizá, una de las más importantes, puesto que
esta debe generarse en el proceso diario de producción entre el operador del equipo y el
asistente a este operador que es la persona de mantenimiento. El logro de esta relación
es el paso más importante para la formación de equipos de trabajo.
2 SEGUNDO NIVEL O ETAPA DE ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES
ENTRE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO.
Este segundo tipo de relaciones se deberá comenzar a establecer, cuando se haya logrado
que las básicas formen parte de la rutina de trabajo del personal. Este segundo tipo estará
caracterizado por la fijación de metas a mediano plazo y proyección de resultados, así como
por la cooperación que debe existir en los diversos niveles de la organización que están
ubicadas en los rangos jerárquicos paralelos, vale decir:

88

CAPÍTULO IV

Inspector Técnico

Operador

Inspector Planificador

Jefe Área de Operaciones

Jefe de Planificación

Jefe de Operaciones

Asistente Técnico de Mantenimiento

Asistente Técnico O.P.

Supervisor Turno Mantenimiento

Supervisor de Turno O.P.

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Operación (Gral)

a) Relación del Supervisor de Operación con el Supervisor de Mantenimiento
Correctivo.
Esta relación es básica como habíamos señalado antes, la continuidad y maduración de esta
relación dará a mediano plazo resultados como los siguientes:
• No se operará un equipo hasta la falla, si es posible evitarla con una intervención
mínima.
• A fin de apresurar la reparación de una falla se prestará completa colaboración al
personal de mantenimiento.
• Los motivos de fallas serán esclarecidos en forma madura, sin ocultar la realidad del
hecho.
• Se tendrá un equipo de trabajo en cada turno lo que beneficia a la organización.
• Ayudará al mejoramiento tecnológico y a la búsqueda de la optimización del proceso.
b) Inspector Técnico-Operador, Supervisor de Operación.
El establecimiento de esta relación es muy valioso, puesto que ayuda a mejorar el
desempeño del Inspector de Mantenimiento y por ende la planificación del mantenimiento.
En el esquema de trabajo que se plantea, el Inspector Técnico es la persona de
mantenimiento que más está ligada al equipo, lógicamente que de operación la persona más
ligada al equipo es el propio operador, por esta razón la información que generan ambos da
como resultado el control total de la máquina en aspectos tales como:
• Dificultades en la operación.
• Seguimiento luego de una intervención.
• Detección de fallas potenciales.
• Conocimiento del equipo en detalle, sus componentes y su funcionalidad.

89

CAPÍTULO IV

c) Relación entre Inspector Planificador y el Jefe de Área de operación.
La buena relación tanto personal como de trabajo entre estas personas dará como resultado
una visión global de los problemas de una línea de producción.
El trabajo conjunto facilitará la elaboración de programas a mediano plazo y más tarde a
largo plazo, pendientes primero a normalizar las condiciones de una línea y luego a
optimizar el proceso. De esta relación se esperan los siguientes resultados:
• Determinación de cuellos de botella en una línea de producción.
• Análisis conjunto de fallas en los equipos y detección de causas que generan estas fallas.
• Fijación de metas a lograr a mediano plazo en lo referente a disponibilidad.
• Eliminación de fallas recurrentes.
• Programas de mantenimiento a mediano plazo y posibilidad de ejecución debidamente
coordinados, teniendo siempre presente la necesidad de ejecutar aquellos trabajos que
eliminen una causa de demora.
• Seguimiento del mantenimiento efectuado y evaluación de los resultados obtenidos.
d) Relación entre el Jefe de Planificación y Jefe de Operaciones. (Incluye al Jefe de
Mantenimiento).
La relación a este nivel y la coordinación es necesaria para que desde aquí se impulsen las
otras relaciones antes descritas. Es decir la obtención de una buena relación de trabajo a
este nivel es vital. Nadie mejor que los encargados de la dirección de una planta pueden ser
los impulsores de un cambio en la modalidad de trabajo; si esto no es posible establecer a
este nivel, lo será más difícil a niveles más bajos, con lo cual no se podrá garantizar un
resultado positivo tanto en operación como en mantenimiento.
A este nivel la claridad de los problemas debe ser alta para poder fijar metas a mediano
plazo y más tarde a largo plazo con buenas posibilidades de éxito. La fijación de metas
realistas es necesaria para que el personal no se desmotive.
3 TERCER NIVEL DE RELACIONES.
Este tercer nivel de se caracteriza por el control conjunto de una planta y la proyección a
largo plazo o fijación de metas a largo plazo.
Estas relaciones se refieren a la visión de una planta desde el punto de vista de su rentabilidad. En
este nivel de relaciones, la organización funciona como un todo y todos los esfuerzos están dirigidos

90

CAPÍTULO IV

a optimizar el proceso. Los más involucrados en esta relación son: Gerente de Área, Jefe de
Operación, Jefe de Planificación, Jefe de Mantenimiento e Inspectores Planificadores.
Los problemas a tratar en conjunto serán:
• Estándares de producción internacionales y programas para alcanzarlos y superarlos.
• Inversiones necesarias para optimizar el proceso.
• Determinación de recambio de equipo, previo estudio conjunto de la factibilidad del
proyecto.
• Elaboración del presupuesto ceñido a resultados.
• Control de presupuesto o control de gastos contra presupuestos.
• Programación de entrenamiento especializado, que ayude a elevar el nivel tecnológico
del personal.
• Estudio y determinación de programas especiales de producción.
• Estudio de modificación de equipos, pendientes a optimizar el proceso.
• Estudio de modificación de la secuencia de paradas de las líneas, tratando de obtener
una mayor disponibilidad.
• Estudio conjunto y aprobación de gastos extraordinarios.
• Optimización de la gestión de repuestos (alta rotación, baja demanda insatisfecha).

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