REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
E RECOMPENSAS
ANTONIO CARLOS CRUZ 
Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São 
Paulo-MBA-RH-USP-SP. ...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
ENGAJAMENTO RETENÇÃO 
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 
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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
A GUERRA PELOS TALENTOS 
Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de ci...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL 
Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou: ...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
1 – Destino / Metas e Objetivos 
2 – Rotas / Estratégias 
3 – Combustível / Recurso...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
DICA DO GURU DOS GURUS 
NÃO DEIXAR 
A SUA 
CARREIRA 
NAS MÃOS 
DA EMPRESA 
NÃO PARA...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
As políticas de remuneração e recompensas de uma 
empresa devem estar alinhadas com...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
OBJETIVOS DA 
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL 
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MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA 
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PESQUIISAS SALARIIAIIS 
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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL - ESTATÍSTICA 
MEDIDAS DE POSIÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA 
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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
Cada nível de carreira é descrito através de perfis 
detalhados das habilidades, co...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
C A R R E II R A E M ““Y”” 
Braço Técnico Braço Administrativo 
Superintendente 
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PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 
INBRAPE/Pós‐Gr...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
ASPECTOS PRÁTICOS 
Medidas para o valor do PLR 
• Parcela coletiva (igual para todo...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 
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O PLR como ferrament...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS 
COMISSÕES 
Comissão 
ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE...
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“FONTES” DE ORIGEM DAS METAS 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
Processo que consiste na a...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
Aumentar Margem Bruta dos produtos 
vendidos em 5% em 2010 
Diretor Comercial 
Veic...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS 
PARA REFLEXÃO 
Apesar da meritocracia ser, em tese,...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
Stock Options (Opções de Ações) 
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz ...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
INDICADORES MAIS UTILIZADOS 
Os indicadores e a medição dos resultados nas empresas...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG 
Auto-Realização 
Estima 
Social e Afet...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO 
Cadê a minha 
parte... 
BENEFÍCIOS ...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivos 
Modali...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
SEGURADORAS 
MEDICINA DE 
GRUPO 
Características: 
• regulado pela ANS – rol mínimo...
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 
PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA 
COMPLEMENTAR) 
AUTOMÓVEIS 
PUNCH ÆÆPEGADA 
INBRAPE...
Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL 
(Setor Industrial – Horistas) 
TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIO 
Encargos Brasil Argentin...
INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRA 
COM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS S...
4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que 
liberdade e autonomia. 
5. __________. Estou...
19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando 
alcançar total autonomia e liberdade. 
20. ___...
34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego 
que me afastasse da trajetória de gerência g...
ÂNCORAS DE CARREIRA 
Schein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos 
daquilo em que ela se...
DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquer 
que eles sejam. A âncora de carre...
PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidade 
DESTINO / METAS E OBJETIVOS 
ROTA / Estratégias 
COMBUSTÍVEL / Rec...
PASSAGEIROS / População Envolvida 
DECOLAGEM / Início 
POUSO / Conclusão 
REFLEXÃO DA MINHA VISÃO 
Criado por Fabio Brotto...
ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRA 
Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, be...
‰ Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ? 
1 10 
Pouco Muito 
Justifique a sua posição: 
‰ Quanto seg...
ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIAL 
PESQUISA SALARIAL 
Exercício 1 
Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e...
Exercício 2 
Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada 
(M.A.P) do seguinte car...
Exercício 3 
Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada 
(M.A.P) do seguinte car...
Exercício 4 
Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisa 
salarial, utilizando uma...
ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃO 
Objetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário co...
Formulário de Apoio 
Administração de Remuneração 
Nova Visão 
Resultados 
Esperados 
Características 
Papel na 
Estratégi...
Atividade III – Análise e Avaliação dos Bombons 
Este trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de ava...
MATRIZ DE AVALIAÇÃO 
TIPOS DE 
BOMBONS 
FATORES 
SONHO DE VALSA 
SERENATA DE 
AMOR 
ROCHE 
FERRERO 
EMBALAGEM 
SABOR 
DESI...
ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS 
EMPRESA: __________________________________________________________...
AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO 
Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora 
Editora Gente 
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José Antonio ...
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  1. 1. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
  2. 2. ANTONIO CARLOS CRUZ Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área de Gestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração. PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS: 9 Administração Estratégica 9 Administração de Recursos Humanos 9 MBA de Recursos Humanos – USP-SP PROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO 9 Administração Financeira FGV-RJ 9 Consultoria Empresarial AMA - American Management Association 9 Metodologia Didática Avançada FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS EXPERIÊNCIA DOCENTE: 9 Cursos Técnicos 9 Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis 9 Cursos de Pós-Graduação 9 Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, Liderança Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como Consultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da área de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão por Competências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial, comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor em cursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor Sênior Empresarial. Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP antoniocarlos@sawil.com.br - Fone (18) 3903 7171 – Celular (18) 8121 4225
  3. 3. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ENGAJAMENTO RETENÇÃO INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 1 11 1 REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS Antonio Carlos Cruz Professor / Consultor 22 2 APRESENTAÇÃO ANTONIO CARLOS CRUZ, formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP. Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo. Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos. Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido, Habilidades e por Competências). 33 3 A G E N D A ‰ O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual ‰ Conceitos básicos Planejamento de Carreira ‰ Práticas de Mercado (Case e Exemplos) ‰ Remuneração Tradicional ‰ PPR – Programa de Participação nos Resultados ‰ Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório) ‰ Remuneração Variável ‰ Remuneração por Competências ‰ Remuneração por Habilidades ‰ Benefícios e Serviços ‰ Recompensas Hot Topics em Recursos Humanos As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas revisões nas estratégias de Recursos Humanos: ƒ Atração, retenção e desenvolvimento de talentos ƒ Conhecimento é a atual forma de riqueza ƒ Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação ƒ Reforçar o trabalho em equipe e o comprometimento ƒ Descentralizar decisões para gestores e profissionais ƒ Enxugamento de níveis organizacionais e dos processos ƒ Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes ƒ Desenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestores ƒ Remuneração atrelada a resultados ƒ Multifuncionalidade Æ Profissional TotalFlex ƒ Profissionais da Geração BB (Baby Boomers) Æ nascidos até 1962 ƒ Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977) ƒ Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até 1993 ..) ƒ Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após 1994 ...) ... ... como tratar esse Hot Topics ? 3 44 4 55 5 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutor para o engajamento e retenção. ALINHAMENTO VALORES PESSOAIS ASPIRAÇÕES PESSOAIS VALORES DA EMPRESA OPORTUNIDADES NA EMPRESA A GUERRA PELOS TALENTOS A empresa não precisa caçar as borboletas 66 6 (talentos) E preciso ...
  4. 4. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS A GUERRA PELOS TALENTOS Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio. As 500 Melhores Empresas As 150 Melhores Empresas FELICIDADE TRAZ DINHEIRO Os números não mentem: As 10 Melhores 27,50% REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA Incentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e desempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo, as stock options. Benefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salário indireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas do empregador. Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimento de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma equipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor é mais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 2 77 7 E preciso ... Preparar um bom jardim Mário Quintana, poeta e romancista 18,04% 12,87% Empresas Substrato de Recursos Humanos Fonte: Revista Exame 2008 8 88 99 9 MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS (TOTAL REWARDS) Cultura da Organização Estratégia do Negócio Estratégia de Recursos Humanos Remuneração Benefícios Desempenho e Reconhecimento Desenvolvimento e Plano de Carreira Equilíbrio Entre Vida Pessoal e Profissional Colaborador Satisfação e Engajamento Empresa Desempenho e Resultados Atrair Motivar Reter Fonte: World At Work 111000 DEFINIÇÕES Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores. Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma relação de trabalho Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado através do mercado e das políticas do empregador. Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente. As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o tempo. Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos. Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa. Nessa categoria estão o PLR e o bônus. 111111 DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO 111222 SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIAL Em uma organização, qualquer despesa só se justifica quando impacta positivamente o resultado. No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custos em decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso Trabalhista (Leis Trabalhistas).
  5. 5. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou: • Qual é o caminho ? E o gato respondeu em seguida: - Para onde você quer ir ? - Para qualquer lugar. Então, o gato disse: - Qualquer caminho servirá. (Alice no País das Maravilhas) Lewis Carroll AUXILIAR ASSISTENTE TRAINEE JUNIOR PLENO SENIOR INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 3 111333 Argentina 70,27% Paraguai 41,00% Uruguai 48,06% 102,06% É... CAMPEÃO... É... CAMPEÃO... 111444 ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual TRABALHO TRABALHO TRABALHO TRABALHO Temos muitos caminhos a seguir ?? Empresa e Empregado Interesses conciliados 14 111555 Qualquer caminho servirá para quem não sabe para onde ir... Gato de Cheshire 111666 ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica Marketing Industrial Finanças R.H. “Um conjunto de carreiras em forma de escadas profissionais que se encontram somente no topo”. 111777 ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediários e a criação de times de trabalho, mudaram drasticamente as perspectivas de carreira no início deste milênio, sendo que há mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical. 111888 PLANEJAMENTO DE CARREIRA PREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA Career Anchors Edgar H. Schein Âncora de Carreira Competência Gerencial Competência Técnica ou Funcional Segurança e Estabilidade Estilo de Vida Integrado Autonomia e Independência Desafio Constante Criatividade Empreendedora Senso de Serviço e Dedicação à Causa
  6. 6. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 1 – Destino / Metas e Objetivos 2 – Rotas / Estratégias 3 – Combustível / Recursos 4 – Tripulação / Parceiros 5 – Passageiros / População Envolvida 6 – Decolagem / Início 7 – Pouso / Conclusão ... 8 – Reflexão de Minha Visão FAMILIAR SOCIAL EMOCIONAL SAÚDE ESPIRITUAL INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 4 PLANO DE POUSO Visão de Carreira 111999 19 Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques 222000 Analise bem 222111 PESSOAL LAZER PROFISSIONAL MENTAL “Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua” NÃO ADIANTA TER SOMENTE SUCESSO PROFISSIONAL ( Workaholic ) Provérbio judaico. 21 222222 22 222333 Há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam. Henry Ford 222444 ECOTURISMO AGRIBUSINESS CONSTRUÇÃO CIVIL PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EDUCAÇÃO (em todas as áreas) ÁREA MÉDICA E SAÚDE INFORMÁTICA INTERNET SOFTWARES HARDWARES BIOTECNOLOGIA NANOTECNOLOGIA ROBÓTICA Fique de Olho Vida é fazer todo sonho brilhar. Capinam e João Bosco
  7. 7. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS DICA DO GURU DOS GURUS NÃO DEIXAR A SUA CARREIRA NAS MÃOS DA EMPRESA NÃO PARAR NO MEIO DO CAMINHO APRENDER OU MORRER DESCOBRIR UM MENTOR (Padrinho) FICAR DE OLHO NAS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES MANTER A FLEXIBILIDADE PROFISSIONAL TOTALFLEX S A L Á R I O INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 5 222555 NÃO DEIXAR A SUA CARREIRA NAS MÃOS DA EMPRESA NÃO PARAR NO MEIO DO CAMINHO APRENDER OU MORRER DESCOBRIR UM MENTOR (Padrinho) FICAR DE OLHO NAS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES MANTER A FLEXIBILIDADE PROFISSIONAL TOTALFLEX Peter Drucker ESTRUTURA DE CARREIRA O empirismo nas empresas ‹ Paternalismo (Diretoria, Gerências etc) ‹ Influências de Gerentes ou Chefias mais fortes ‹ Palpites e ingerências nos modelos de gestão ‹ Desconhecem os benefícios da área ‹ Proteção a grupos ou a funcionários SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS 2255 222666 222777 Significação Concreta 9 Sustentar a família 9 Pagar dívidas 9 Sobreviver Significação Abstrata 9 Realizar sonhos 9 Fantasias 9 Projetos de vida Dejours Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours 222888 S A L Á R I O Sobrevivência Padrão de Vida SALÁRIO BASE Manutenção BENEFÍCIOS Investimentos Aumento de Capital Crescimento INCENTIVOS DE LONGO PRAZO Enriquecimento Perpetuação 222999 HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL O que o funcionário recebe todo mês no seu hollerith / contracheque SALÁRIO RELATIVO O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho 80% DA PROBLEMÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁRIO RELATIVO SALÁRIO PSICOLÓGICO/SUBSTRATO DE RH Sempre está condicionado a uma boa política e plataforma de R.H. 333000 HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL O que o funcionário recebe todo mês no seu hollerith / contracheque. UM BOM PLANO DE CARREIRA E DESENVOLVIMENTO DEVE ATINGIR OS TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS SALÁRIO RELATIVO O comparativo interno com os seus companheiros de trabalho. SALÁRIO PSICOLÓGICO Sempre está condicionado a uma boa política de R.H.
  8. 8. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS As políticas de remuneração e recompensas de uma empresa devem estar alinhadas com • seus objetivos (metas de curto e médio prazos) • a estratégia da empresa (como atingir os objetivos) • os comportamentos que se deseja reforçar (resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo) REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO TOTAL INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 6 333111 REMUNERAÇÃO ESSTRATÉGIICA Remuneração Estratégica e Remuneração Dinâmica Uma Nova Vantagem Competitiva Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade e ainda, como alavancador de resultados estratégicos. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a nova realidade das organizações que atuam em um mercado globalizado e hipercompetitivo. REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias e ambientes organizacionais projetados. Componentes da Remuneração no Mercado Brasileiro – A Importância do Balanceamento Remuneração Fixa Remuneração Variável Remuneração de Longo Prazo Senioridade Competência Mercado Desempenho Geral/Grupal Desempenho Individual Resultados Quantitativos Resultados Qualitativos Valor da Empresa Desempenho Organizacional Desafios Específicos • Influenciam perfil • Condicionam cultura • Mostram aderência com os valores Entregando que tipo de resultado? • Curto Prazo x Longo Prazo • Colaboração x Competição • Individual • Agressividade x Passividade BALANCEAMENTO 31 333222 333333 REMUNERAÇÃO ESSTRATÉGIICA 333444 CARACTERÍSTICAS SALARIAIS ITEM ENCARGOS TRABALHISTAS PERÍODO DE RECEBIMENTO Salário Sim Mensal Comissões Sim Mensal ou menor PLR / PPR Não Semestral ou Anual Incentivo de curto prazo (bônus) Sim Anual Incentivos de longo prazo Não, se baseado em Ações reais 3 a 5 anos Benefícios Sim ou não Variável Recompensas Não < que 1 ano 333555 SALÁRIO BASE Até 01 ano BENEFÍCIOS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO INCENTIVOS DE CURTO PRAZO GRAU DE RISCO INCENTIVOS DE + CURTO PRAZO = TOTAL EM DINHEIRO (TD) SALÁRIO BASE Acima 01 ano Média 03 a 05 anos REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Cada elemento da recompensa tem impacto estratégico potencial. 333666 VALOR OU MOTIVAÇÃO INTERNA •Estilo de Vida •Construindo o Futuro •Qualidade no Trabalho Cultura & Clima Organizacional RECOMPENSA TOTAL COISAS QUE POSSUEM UM VALOR EQUIVALENTE EM R$ •Automóvel •Clube •Check-ups Benefícios para Executivos •Plano de Pensão •Assistência Médica •Seguros Benefícios •Plano de Ações Incentivos de Longo Prazo •Bônus Incentivos de Curto Prazo •Salário Base •Comissões Salário REMUNERAÇÃO DIRETA TOTAL EM DINHEIRO VALOR EXTRÍNSECO VALOR INTRÍNSECO REMUNERAÇÃO TOTAL Fonte: Revista World At Work
  9. 9. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO SALARIAL 9 Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na SISTEMA DE RECOMPENSA INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 7 333777 organização - equilíbrio interno e externo. 9 Atrair e reter os melhores talentos aos cargos. 9 Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados – Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan) 9 Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido) 9 Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados à movimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – Base para os processos de desenvolvimento (educação corporativa) 9 Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com o mercado de trabalho. 9 Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos, controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.) 333888 SISTEMA DE RECOMPENSA Equidade interna e externa Atração e retenção de talentos Delegação das decisões salariais Estimulo ao desenvolvimento das competências Controle de custos e folha de Pgto. Disseminação de valores e objetivos RESULTADOS ESPERADOS Comprometimento Recompensa e Contribuição 333999 SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE FLEXIBILIDADE TRANSPARÊNCIA INSTRUMENTAL INTEGRADO E INTEGRADOR CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS 444000 SISTEMA DE RECOMPENSA ALINHADO AO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO SUSTENTAÇÃO E CRESCIMENTO CRENÇAS ORGANIZACIONAIS MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES INVESTIMENTOS E CUSTOS COMPATÍVEIS O QUE SE ESPERA ? 444111 PESQUIISAS SALARIIAIIS OBJETIVO Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado. ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS 444222 REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA) É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da soma pela dimensão da amostra. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 925,00 520,20 438,00 340,00 401,90 399,00 435,80 370,00 MÉDIA = 463,32 = (Σ A1:A9)/ 9 No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9)
  10. 10. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA 4 elementos 4 elementos Valores ordenados MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA QUARTIL Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos. Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados. O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana. O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 12,5% 25,0% 37,5% 50,0% 62,5% 75,0% 87,5% 100% A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 Valores ordenados 1ºQ 2ºQ (Mediana) 3ºQ No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto) quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ) DESVIO PADRÃO ‐ Exemplo 281,38 463,32 645,26 INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 8 444333 MEDIANA = 2º QUARTIL A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de elementos. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 MEDIANA = 401,90 No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados) 444444 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA MÉDIA OU MEDIANA? A média é uma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou "muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na amostra. Quando a grandeza envolvida é Salários, utiliza‐se a Mediana como medida do ponto central de uma distribuição já que valores extremos podem afetar significativamente a média (MAP). A Mediana é preferida pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos. 444555 (não é necessário o ordenamento dos dados) DESVIO PADRÃO DESVIO PADRÃO É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à medida de localização do centro da amostra. Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no intervalo de + ou – 2 desvios-padrão 68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios 99,73% => 3 desvios 45 444666 444777 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00 No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9) Valores ordenados DESVIO PADRÃO = 181,9395 Média (Média) – (1,0 DP) (Média) + (1,0 DP) DESVIO PADRÃO 444888 MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA Fórmulas no Excel No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1)) No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) Æ MEDIANA No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3)) No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) Æ MAP No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN) No Excel não é necessário o ordenamento dos dados AN= último termo da amostra considerada
  11. 11. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS 1º Quartil 3º Quartil 25% dos salários do mercado estão acima da linha Mediana 75% dos salários de mercado estão acima da linha GRÁFICO DE DISTRIBUIÇÃO DOS QUARTIS Maior freqüência 80% 120% INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 9 444999 POSICIONAMENTO DE MERCADO CLASSES DE CARGOS 50% dos salários de mercado estão acima da linha + agressivo Curvas salariais 555000 Mediana 2º Quartil MAP Política de Salários de Alto Risco Política de Salários de Agressiva Salários mais Baixos Salários mais Altos 1º quartil 3º quartil Política de Salários Competitiva Menor freqüência 25% < > 25% 50 555111 ESTRUTURAS SALARIAIS A B C D E GRAU Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Médio Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo 80% 100% 120% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Definido com base na Mediana de mercado 4,13% Razão 555222 Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo desempenho é notadamente melhor que a “média”. Superior Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um progresso adequado na passagem de “inicial’ para “adequado”. Transitório Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo. Inicial Zona reservada para funcionários que de forma constante produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito na descrição de cargo. Adequado Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência é claramente visível por todos. Excelente 120% 112% 100% 88% 80% Máximo (3º Quartil) Ponto Médio Mínimo (1º Quartil) GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 555333 CURVA DE SALÁRIOS As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários. Curva representando o ponto médio da estrutura salarial (valor de mercado) Equação desta curva: Y = 457,32.e 0,0652.x Classes ou graus salariais 555444 EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA PESQUISA SALARIAL Número de observações: 24 Valores mensais (Base 13) Posição: (S065) Supervisor Transportes
  12. 12. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS PESQUIISAS SALARIIAIIS PROCESSO PARA ELABORAÇÃO DA PESQUISA ETAPAS 9 Seleção dos cargos a incluir (Padrões) 9 Seleção das empresas participantes 9 Preparo do caderno de coleta 9 Tabulação (Computador) 9 Análise dos Resultados 9 Relato às empresas participantes 9 Estudos e recomendações 9 Subsídios para montagem da estrutura salarial SELEÇÃO DE CARGOS –– ““Job Matching”” 99 Selecionar cargos representativos da estrutura 99 Selecionar amostragem representativa do universo a pesquisar 99 Selecionar facilmente identificáveis 99 Cargos universais e bem definidos 99 Cargos padrões (key-People) PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS PESQUISAS SALARIAIS PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 10 555555 EMPRESA X Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro Salário Nominal Total em Dinheiro 555666 555777 PESQUISAS SALARIAIS 555888 PESQUISAS SALARIAIS ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES 99 Concorrentes da linha de produtos 99 Concorrentes de mão de obra 99 Setor de Atividade 99 Localização Geográfica 99 Porte 99 Nível de competitividade 99 Empresas ““Líderes”” 99 Origem do Capital 555999 1ª PARTE-ORGANIZACIONAL ‰ ORGANOGRAMA ‰ DESCRIÇÃO DE CARGOS 9 Sumárias 9 Completas 9 Requisitos PESQUISAS SALARIAIS 2ª PARTE-QUALITATIVA ‰ Planos de classificação de cargos ‰ Plano de mérito ‰ Promoção ‰ Políticas de bônus / gratificações ‰ Adm. das faixas salariais ‰ Avaliação Desempenho / Potencial ‰ Benefícios: Automóvel, Seguros, Empréstimos, Planos de Pensão, Refeições, Convênios, Clubes, Cooperativas, Assist. Médica e Odontológica etc. 666000 3ª PARTE-QUANTITIVA ‰ Salários ‰ Antecipações ‰ Dissídios e Ajustes ‰ Adicionais por Tempo Serviço ‰ Adicionais (periculosidade, insalubridade, região) ‰ Comissões de vendas ‰ Bonus / Gratificações ‰ Benefícios ‰ Participação nos Resultados ASPECTOS IMPORTANTES ‰ Carta-Convite / E-Mail ‰ Entrevistas Pessoais ‰ Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada 9 Credibilidade 9 Confidencialidade 9 Reciprocidade ‰ Assegurar comparação rigorosa dos cargos ‰ Pesquisar todos os dados necessários
  13. 13. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ADMINISTRAÇÃO SALARIAL - ESTATÍSTICA MEDIDAS DE POSIÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA 1º QUARTIL (Q1) 9 É o menor salário médio da amostra 9 É a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo. 75% Pagam mais 25% Pagam menos MEDIANA (Q2 = 2º Quartil) 9 É o termo central da amostra 9 É a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo 3º QUARTIL (Q3) 9 É o maior salário médio da amostra 9 É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo. 75% Pagam menos 25% Pagam mais MAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIA 9 É a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos 800 600 ESTRUTURA SALARIAL Método Funcional PESQUISA SALARIAL MERCADO SEGMENTADO (Específico) Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nível nacional INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 11 666111 666222 8000 6000 4000 2000 0 ESTRUTURA SALARIAL Curvas de ajustamentos 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 pontos Salários (em R$) Y= 590 0,050x e R2= 0,9182 666333 1400 1200 1000 400 200 Pontos $ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes 100 200 300 400 666444 PESQUISAS SALARIAIS PESQUISA DOS DADOS ‰ Coletar dados perfeitamente identificáveis ‰ Expurgar salários “ exceção “ TABULAÇÃO ‰ M.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTIL ‰ Salários Menores e Maiores ‰ Salários Indiretos e adicionais ‰ Horários diferenciados de trabalho ‰ Ajustes dos valores na mesma data-base 64 666555 MERCADO REGIONAL Pesquisa quando a empresa possui competidores de talentos a nível local/regional GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 666666 Políticas de Administração Salarial ‰ Grupos de Cargos ‰ Faixa/Banda Salarial ‰ Ajuste ao Mercado ‰ Enquadramento ‰ Promoção
  14. 14. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição. TÉCNICO PLENO - II SUPERVISOR / GERENTE BROADJOB (Cargo amplo) EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁBIL INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 12 666777 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS ‰ O que é JOB RANKING ? ‰ Como são estruturadas as ‘CARREIRAS’ ‰ Premissas básicas ‰ Vantagens da abordagem ‰ Aspectos potencialmente críticos SUPERVISOR / GERENTE 666888 Cada nível de carreira é descrito através de perfis detalhados das habilidades, conhecimentos e comportamentos requeridos para o nível da posição. Auxiliar / Assistente ANALISTA JUNIOR ANALISTA SENIOR Área Administrativa JOB RANKING ANALISTA PLENO 666999 Auxiliar Técnico TÉCNICO JUNIOR - I TÉCNICO SENIOR - III Área Técnica-Operacional Técnico de Produção III Técnico de Produção II Técnico de Produção I Auxiliar Técnico JOB RANKING 777000 BROADJOB (Cargo amplo) EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS CARGOS FUNCIONAIS ‰ PSICÓLOGO ‰ ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ‰ ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS ‰ ANALISTA DE PESSOAL ‰ SELECIONADOR DE PESSOAL BROADJOB (Cargo Amplo) ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE. 777111 CARGOS FUNCIONAIS ‰ ANALISTA DE ORÇAMENTO ‰ ANALISTA DE CUSTOS ‰ ANALISTA CONTÁBIL ‰ ANÁLISTA FISCAL ‰ ANALISTA DE PLANEJAMENTO BROADJOB (Cargo Amplo) ANALISTA DE CONTROLADORIA PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE. 777222 C A R R E II R A E M ““Y””
  15. 15. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS C A R R E II R A E M ““Y”” Braço Técnico Braço Administrativo Superintendente Gerente Coordenador Supervisor Analista Consultor Ph.D Consultor SR Consultor PL Consultor Jr Analista Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços. 80/120 80/120 80/120 INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 13 777333 Auxiliar Auxiliar OPÇÃO PELA CARREIRA TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA Analise bem 777444 C A R R E II R A E M ““Y”” 9 PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y ‰ Maior desenvolvimento tecnológico da organização ‰ Evolução do profissional baseado na competência técnica ‰ Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas) ‰ Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e no Eixo de Carreira Tecnológico 9 PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y ‰ Desmotivação das gerências e dos executivos da empresa ‰ Aplicação de forma indiscriminada da Carreira em Y ‰ Atualmente a Carreira em “Y” está sendo substituída pelo Sistema de Carreira “Paralelas” (modelo por competências) 777555 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL: ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL AUXILIAR AUXILIAR ASSISTENTE ASSISTENTE JUNIOR I ou Junior PLENO II ou Pleno SENIOR III ou Senior 777666 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Estabelece um range para evolução “natural” das pessoas (empregados), dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças, Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.). Profissional Junior Assistente Profissional Senior Profissional Pleno 80/120 80/120 80/120 777777 JOB RANKING MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece “range” com bases das complexidades dos processos das áreas. OPERADOR DE PRODUÇÃO III ƒ Balanceamento ƒ Torno CNC ƒ Calandra e Mandril 4 OPERADOR DE PRODUÇÃO II ƒ Pintura ƒ Chapeação e Prensagem 3 ƒ Corte de Perfis ƒ Torno Mecânico 2 OPERADOR DE PRODUÇÃO I ƒ Pintura de Radiadores e montagem ƒ Oxicorte 1 80/120 ƒ Soldagem AUXILIAR DE PRODUÇÃO I ƒ Serviços de preparação de radiador para montagem 777888 REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE (Remuneração Funcional) Descrição de cargos Política salarial Avaliação de cargos Faixas salariais Pesquisa Salarial PRINCÍPIOS BÁSICOS 9 Foco no cargo, não na pessoa. 9 Base do sistema é a avaliação do cargos. 9 Busca de eqüidade interna através da avaliação de cargos 9 Eqüidade externa através de Pesquisas Salariais Fonte: Picarelli e Wood 9 Avaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura 78
  16. 16. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 14 777999 Retrospectiva dos processos de avaliação de cargos 1890: Escalonamento 1900: Escalonamento com Fatores 1907: Comparação por Fatores 1925: Método de Pontos Premissas: Fatores de Avaliação Pesos (%) Graus Pontos Principais razões para uso em larga escala 888000 O MODELO DE PONTOS Principais razões para uso em larga escala 9 A ênfase na matemática / estatística 9 Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários 9 Possibilidade de equilíbrio interno 9 Nível variado de sofisticação técnica 9 Possibilidade de construção / desenvolvimento 9 Farta exposição em livros e cursos 9 Uso em organizações de portes variados 9 Salário Relativo mais equilibrado 888111 MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS 888222 MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS 1 - OBSERVAÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO Útil para cargos operacionais Instrumento: Check-List 2 - ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O SUPERVISOR Útil para todos os cargos: - administrativos, técnicos e operacionais Instrumento: Roteiro 3 - QUESTIONÁRIO Útil para os cargos administrativos e técnicos Instrumento: formulário e teste piloto 4 - MISTO Combinação dos métodos acima e outros métodos existentes para levantamentos dos postos 888333 HISTÓRICO •Constituição de 1946 (art. 157, IV) •Constituição de 1988 (art. 7, XI) • MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982) reeditada 77 vezes) • Lei 10.101 de 23/11/2000 888444 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Lei 10.101 de 19/12/2000 X da questão A Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade: ‰ NÃO É SALÁRIO - Não há incidência de INSS, FGTS, etc - Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc) ‰ ATENÇÃO !!! A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o envolvimento do Sindicato da Categoria. Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc). ‰ DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO) 5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído) 0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído)
  17. 17. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ASPECTOS PRÁTICOS Medidas para o valor do PLR • Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa (lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de devoluções de produtos, etc.) – utilizar grandezas que possam ser divulgadas periodicamente. • Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores críticos na produtividade e/ou qualidade do “output”: perdas no processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. – devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 15 888555 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Lei 10.101 de 19/12/2000 Características do PPR ou PLR ‰ NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do sindicato da respectiva categoria. Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo ‰ REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa. Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente. O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria. ‰ É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL. 888666 Aspectos práticos: ASPECTOS PRÁTICOS • A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos); • A negociação é feita por uma comissão tripartite: – representantes dos funcionários – escolha através de eleição, similar à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas chefias e devem possuir espírito de liderança “positiva”; não devem ocupar posições de chefia – representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-a-dia) – representante da empresa – hábil negociador, perfil conciliador 888777 Aspectos práticos (continuaçao): ‰ Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos ‰ Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo no início do período de avaliação ‰ Estabelecer metas factíveis ‰ Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento, etc. ‰ Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento 888888 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS O PLR e os dissídios coletivos • Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR, normalmente como um valor fixo (“igual para todos”), dissociado de critérios de desempenho. • É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa á amparada na lei: “Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.” (lei 10.101) 888999 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 999000 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS Medidas para o valor do PLR (continuação) • Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas crônicos da empresa como: – Absenteísmo – Acidentes de trabalho – Atrasos – Turn-over Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem tido um máximo de 2 faltas no ano
  18. 18. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 16 999111 O PLR como ferramenta de alinhamento CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS: ‰ Contemplar metas da empresa e metas da equipe – entendimento do “negócio” da empresa ‰ Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários ‰ Possuir regras simples e bem divulgadas ‰ Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano ‰ Prever valores significativos ‰ O processo deve ser o mais transparente possível – despertar sentido de “parceria” ‰ Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas – estes são os guardiões do processo 999222 PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS DISCUSSÃO É possível transformar um programa de bônus (sobre o qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO incidem encargos) ? 999333 Comissões 999444 COMISSÕES É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo prazo destinado normalmente à área de vendas. Possui natureza salarial. Em geral é função do desempenho individual do colaborador. 999555 ONDE APLICAR COMISSÕES? • Vendas • Atividades que possam ser medidas por produtividade (individual ou da equipe): 9 unidades produzidas por hora 9 quantidade de mercadoria carregada ou descarregada por dia 9 número de defeitos 9 planilhas digitadas por período 999666 CUIDADOS: ONDE APLICAR COMISSÕES? ‰ dependência de fatores alheios à autoridade do executor ‰ metas devem ser claras, simples e factíveis ‰ avaliar os resultados (distribuição de valores pagos) ‰ incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial) ‰ custo / benefício ‰ como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas ‰ divulgar resultados – feed back ‐ melhorias ‰ superposição a outros programas de RV
  19. 19. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS COMISSÕES Comissão ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DE VENDA 68,26% => 1 desvio 95,44% => 2 desvios 99,73% => 3 desvios INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 17 999777 Exemplo de política salarial: Salário de registro Mediana de Mercado Limite Máximo da Remuneração Meta 5 % 20 % 999888 COMISSÕES PARA VENDAS FORMATO DAS COMISSÕES: ‰ Porcentagem do faturamento (volume/commodities) ‰ Índices de desempenho (cumprimento de metas) Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente, tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita, quantidade de visitas, etc. etc. ‰ Sistemas mistos ‰ Sistemas com pontuação 999999 DESVANTAGENS Acomodação (tirador de pedido) Vender o que é “fácil”, sem olhar a rentabilidade Riscos à rentabilidade e mix Riscos de remuneração excessiva Dificuldades em desbravar novas áreas / novos mercados Demanda de gestão intensiva Maiores custos fixos em salários Necessidade de comunicação constante com os vendedores Sistema complexo VANTAGENS Foco no volume Menores salários fixos “Auto regulador” – menor necessidade de gestão Simplicidade de entendimento, divulgação e cálculo Foco na estratégia Flexibilidade (velocidade nas mudanças) Possibilidade de administração das retiradas mensais SISTEMA % SOBRE FATURAMENTO (PURO) ÍNDICES DE DESEMPENHO ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO DE VENDA PONTOS A OBSERVAR ‰Proporção entre salário fixo e variável – Espectro da fome ou Sessão da Tarde ? – Reflexos – Atenção com o DSR !!! ‰ Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores, ....) ‰ Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor substituto. ‰ Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas – como sobreviver? ‰ Terceirização – riscos trabalhistas x menor custo x desempenho 99 111000000 111000111 PONTOS A OBSERVAR •Estabelecimento de metas – avaliações mensais dos resultados – curva normal (calibragem das metas) • Divulgação dos resultados – Cálculos das comissões – Atendimento às dúvidas • Alteração do regime de remuneração variável – Alteração de contratos – Riscos trabalhistas 111000222 EXEMPLO PARA DISCUSSÃO Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar. SUA EMPRESA: ƒ Frango inteiro congelado ƒ Vendas de carros novos (concessionária) ƒ Bebidas (cervejas) ƒ Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP) ƒ Veleiro ƒ Arroz em pacote de 02 e 05 Kg.
  20. 20. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS “FONTES” DE ORIGEM DAS METAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que pos-sibilitem um aumento da competitividade da empresa O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas: OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 18 111000333 BENEFÍCIOS (Fringe Benefits) É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participação financeira por parte dos funcionários. SERVIÇOS É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem no entanto exigir participação de natureza financeira da empresa. Ex.: Convênios. Cada vez mais nos dias atuais a concessão de BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas. 111000444 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 111000555 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES BALANCED SCORE CARD Método que avalia o desempenho da empresa através de indicado-res que medem fatores múltiplos, além dos resultados financeiros. Metodologia para desdo-bramento dos objetivos da alta administração em metas que permeiam toda a organização 111000666 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AMBIENTE EMPRESARIAL OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS METAS OBJETIVOS AMBIENTE EXTERNO MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGIA 106 Matriz de SWOT 111000777 ECONÔMICO-FINANCEIRA Para ter êxito financeiro, como temos que parecer para nossos acionistas ? DOS PROCESSOS INTERNOS Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos devemos nos destacar? DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar? OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS DO CLIENTE Para alcançar nossa visão, como temos que parecer para nossos clientes ? VISÃO E ESTRATÉGIA BALANCED SCORE CARD 111000888 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES META INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR 3 ... INDICADOR N Diretriz do Presidente META INDICADOR A INDICADOR B INDICADOR C ... INDICADOR Z Diretriz do Diretor Plano de Ação do Gerente META ( O QUE) COMO QUEM QUANDO INDICADOR I INDICADOR II INDICADOR III
  21. 21. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS Aumentar Margem Bruta dos produtos vendidos em 5% em 2010 Diretor Comercial Veicular Campanha na mídia entre jan/10 e jul/10 Desdobramento de metas - Exemplo Gte. Promoção Analista Merchandising EXEMPLO META: Aumentar o faturamento líquido em 15% no ano de 2009 INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 19 111000999 Desdobramento de metas - Exemplo Aumentar Preço Médio da Linha de Produtos “A” em 13% Aumentar Market Share da Linha de Produtos “A” para as classes A/B Nielsen em 20% Desenvolver novas embalagens para a linha de Produtos “A” até set / 09 Gerente Vendas Gerente Marketing Gerente Produto Linha A 111111000 Desdobramento de metas Exemplo (cont.) Promover campanha de fidelização para os 10 maiores revendedores na região Sudeste e Sul de jan a out/10 Atingir volume de 100.000 unidades mensais da Linha “A” na região Sul em 2010 Vender 35.500 unidades mensais da Linha “A” no Paraná em 2010 Chefe de Vendas PR Vender 20.000 unidades mensais da Linha “A” em Curitiba em 2010 Gerente Promoção Analistas de Merchandising Gerente Regional Sul Sup. Vendas Curitiba Vendedor Região Curitiba Vender 8.500 unidades mensais da Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em 2010 111111111 Diretor Presidente Diretor Comercial Gerente Nac. de Vendas Gerente de Marketing Gte. Produto Linhas A e B Gte. Regional Sul Sup.Vendas Curitiba Vendedor Chefe Vendas PR Diretor Industrial Diretor Financeiro Gte. Produto Linha C Gte. Regional SE Chefe Vendas RS Sup.Vendas PR Interior Vendedor Vendedor Aumento da Margem em 5% Aumento do Preço linha A em 13% •Aumento do Market Share da linha A em 20% •Veicular Campanha na mídia Desenvolver novas embalagens Promover Campanha c/ Revendedores 100 K unidades mensais 35,5 K unidades mensais 20 K unidades mensais AS METAS DEVEM SER • específicas • mensuráveis • significativas • invariáveis Devem ser estabelecidas através de um “contrato”. A avaliação deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor contratado 8,5 K unidades mensais 111111222 111111333 PONTOS VALORES ATINGIDOS 0 Aumento inferior a 13% 1 Aumento entre 13 e 14,8% 2 Aumento entre 14,8 e 15,2% 3 Aumento entre 15,2 e 17,5% 4 Aumento acima de 17,5% 111111444 Programas de remuneração variável baseiam-se na MERITOCRACIA Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter): forma de governo / gestão baseado no mérito Mérito significa basicamente inteligência mais esforço. ƒ Posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento. ƒ Predominância de valores associados à educação e à competência. ƒ Riqueza, renda, e classe social são frutos da competição - os vencedores merecem as vantagens. ƒ "Darwinismo Social“: sociedade agressivamente competitiva, com grandes diferenças de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitárias.
  22. 22. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS PARA REFLEXÃO Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haverá resistências e divergências em sua aplicação prática. Na definição de um programa de RV, atentar : • Como deve ser uma avaliação isenta do desempenho das pessoas? • Como podemos definir habilidades e esforços de maneira justa? • Qual a relação entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho? • Existe ou não igualdade de oportunidade para todos na empresa? • Qual a origem das diferenças de desempenho, serão elas fruto da loteria, da índole, do DNA ou de variáveis sociais? ATÉ QUE NÍVEL HIERÁRQUICO APLICAR BÔNUS? BÔNUS À SUPERVISÃO INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 20 111111555 ƒ Cobrar e medir resultados é uma atitude autoritária. ƒ As pessoas se vêem diminuídas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas ƒA avaliação é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável, homogêneo e saudável (o homem cordial) ƒ A competição é um mecanismo social negativo ƒ O mérito não pode ser o único critério para se avaliar alguém: grande valor do peso das relações pessoais e familiares, o tempo de serviço e o bom-mocismo. ƒ Nepotismo e fisiologismo são estratégias de acusação, nunca uma ideologia meritocrática. Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena privilegiada para a realização pessoal. Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa 111111666 A Meritocracia pressupõe que as recompensas são distribuídas com justiça 111111777 INCENTIVOS DE LONGO PRAZO 111111888 AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE UM PROGRAMA DE BÔNUS “Placas e bandas de música têm seu lugar. Mas, sem dinheiro, as recompensas perdem muito impacto” Jack Welch, ex‐CEO da G.E AMEAÇAS: ‰ Mudanças de regras no meio do jogo ‰ Metas inatingíveis ‰ Metas frouxas ‰ Desalinhamento (ogivas múltiplas) ‰ Regras mal planejadas ou incompletas ‰ Documentação inadequada ‰ Comunicação inadequada ‰ “Atirar e esquecer” ‰ Falta de transparência interna e externa (acionistas) ‰ Vão‐se os anéis...(valor pago excessivo) OPORTUNIDADES: ‰ Disseminar as metas da organização ‰ Alavancar resultados ‰ Alinhar as pessoas aos resultados ‰ Atrair, reter e entusiasmar ‰ Feed back da estratégia ‰ Olhar para fora da organização ‰ Desenvolvimento e aprendizagem 111111999 PRESIDÊNCIA DIRETORIA GERÊNCIA SUPERVISÃO OPERACIONAL / ADMINISTRATIVO “ZONA TÍPICA DO BÔNUS” “ZONA TÍPICA DO PLR” PRÓS CONTRAS Cargos de “confiança” - status Comparações dos ganhos variáveis Compensação por maior carga horária Choque de metas Melhor transmissão da estratégia à base Falta de dados de mercado para bônus-meta 111222000 INCENTIVOS DE LONGO PRAZO • São Programas de Remuneração Variável que consideram a performance da companhia em períodos maiores que 1 ano. • Os Incentivos de Longo Prazo têm normalmente ciclos de 3 a 5 anos. • São usualmente aplicados para os “Top Executives”, embora possam ser estendidos para todos os níveis. • Possuem um forte fator de retenção.
  23. 23. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS Stock Options (Opções de Ações) INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 21 111222111 POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ? • Possibilita a convergência de interesses e objetivos da empresa e de seus executivos a longo prazo. • Possibilita a retenção de pessoas estratégicas (Golden Handcuffs – algemas de ouro). • Direciona os executivos para a visão de perpetuação e criação de valor do negócio. • Permite ao executivo uma acumulação de capital, em valores potencialmente significativos. • Reduz a ênfase na remuneração fixa (custo fixo). PRINCIPAIS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO 111222222 Real Ownership Plans ƒ Stock Options ƒ Stock Ownership ƒ Performance Stock Options ƒ Restricted Stock ƒ Performance Restricted Stock Phantom Plans ƒ Phantom Stock ƒ Stock Appreciation Rights ƒ Performance Unit Plan Bônus de Longo Prazo ƒ Bônus Diferido ƒ Bônus de Longo-Prazo ƒ Bônus conversível em ações GANHO DE REMUNERAÇÃO CAPITAL 111222333 Stock Options (Opções de Ações) • O executivo recebe o direito (Opção) de comprar um número específico de ações por um preço pré-estabelecido durante um prazo determinado. • Este prazo determinado inclui: – Carência: Tempo mínimo para exercício das opções – Termo da Opção: Prazo máximo para exercício das opções • As opções, na maioria das vezes, são concedidas anualmente. • O número de ações em cada concessão poderá depender dos resultados da empresa, da performance individual, do nível do executivo ou algum outro critério. • Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente à compra das ações. Stock Options (Opções de Ações) Preço da Ação na data de exercício Preço da ação na data da concessão 111222444 Funcionamento Típico (Ilustração): $ Ganho Tempo Data da Concessão Data de Exercício Plano sujeito a uma carência mínima (vesting) e um prazo máximo para exercício. 111222555 Exemplo do funcionamento de um plano com concessões anuais Tempo (anos) 0 1 2 3 4 5 6 7 Concessão Tempo máximo para exercício Vesting Concessão Tempo máximo para exercício Vesting Concessão Tempo máximo para exercício Vesting Stock Options (Opções de Ações) • Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem ações em bolsa) 111222666 • Os planos baseados do tipo Phantom são criados para evitar as “desvantagens” dos planos de “Stock Options” para empresas abertas: – A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo. – O risco de diluição do capital pelo uso de ações reais. – Manutenção de ações em Tesouraria – Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas. • Se forem usadas ações teóricas (ou quotas), o processo de apuração do valor tem que ser completamente objetivo e também muito bem comunicado e entendido: – Valor Patrimonial. – Avaliação do valor de mercado da empresa. – EVA.
  24. 24. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS INDICADORES MAIS UTILIZADOS Os indicadores e a medição dos resultados nas empresas tem seguido duas características que se completam e demonstram o modelo ideal de META. INDICADORES MAIS UTILIZADOS MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 22 111222777 Bônus de Longo-Prazo Parte do bônus anual do executivo é comprometido com o atingimento de metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda estiver na empresa após este período (por exemplo, 3 anos), o executivo receberá o bônus após auferida a performance atingida. O valor pago poderá ser em cash (tratado como bônus) ou ações. Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, R$50.000 estão vinculados ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta for atingida, o executivo terá direito ao montante. 111222888 Bônus Diferido Bônus pago em um período maior que o da apuração dos resultados, independentemente de resultados futuros da empresa Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$ 50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2 anos (se ainda estiver na empresa) 111222999 MEDIÇÃO DO OBTIDO MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO INDICADORES MAIS UTILIZADOS MEDIÇÃO DO OBTIDO ‰ EBTIDA – Lucro antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações ‰ FLUXO DE CAIXA (Geração de Caixa) ‰ EVA – Valor econômico adicionado ‰ LUCRO LÍQUIDO (Botton Line) ‰ FATURAMENTO ‰ ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO 129 111333000 130 111333111 ‰ Clima Organizacional ‰ Garantia dos Processos com Qualidade ‰ Atendimento aos Clientes ‰ Gestão por Competências ‰ Indicadores da Plataforma de RH BENEFÍCIOS (Fringe Benefits) É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma participação financeira por parte dos funcionários. SERVIÇOS É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem no entanto exigir participação de natureza financeira da empresa. Ex.: Convênios. Cada vez mais nos dias atuais a concessão de BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas. 131 111333222
  25. 25. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG Auto-Realização Estima Social e Afeto Segurança FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG ‰ Realização ‰ Reconhecimento ‰ Evolução ‰ Responsabilidade ‰ Possibilidade de crescimento Necessidades Motivacionais Quando atendidas, levam a satisfação FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS 31% INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 23 111333333 Fisiológicas FATORES HIGIÊNICOS DE HERZBERG ‰ Remuneração e benefícios ‰ Condições de trabalho ‰ Métodos e processos ‰ Qualidade dos processos ‰ Qualidade das relações interpessoais ‰ Qualidade da liderança Necessidades básicas, Imprescindível atendê-las Analise bem 111333444 111333555 80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80% Motivadores 81% 69% Higiênicos 19% Total de todos os fatores que contribuem para a insatisfação no trabalho Total de todos os fatores que contribuem para a satisfação no trabalho Frequência (%) Herzberg (2003) 111333666 FATORES MOTIVADORES E HIGIÊNICOS 111333777 COMPÕEM O PACOTE DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Divide-se em 2 (dois) grupos: 1 - SALÁRIO INDIRETO Compensam o excesso de tributação sobre os salários. Tendência: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal. 2 - ASSISTENCIAIS Suprem deficiências dos serviços públicos. Tendência: Co-Participação. 111333888 Três são os objetivos principais na concessão de Benefícios: SOCIAIS ‹ Atender as deficiências, lacunas e carências da Previdência Social e demais serviços públicos. ECONÔMICOS ‹ Fazer parte do pacote de atrativos de Remuneração da organização para atração e retenção dos talentos. INDIVIDUAIS ‹ Proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho
  26. 26. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO Cadê a minha parte... BENEFÍCIOS MOTIVACIONAIS INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 24 111333999 Î PLANEJAMENTO FISCAL ‹ Previdenciário ‹ Trabalhista ‹ Tributário Î MERCADO ‹ Empresas precisam aumentar sua competitividade ‹ Consciência do custo e sua identificação ‹ Orientação para resultados do negócio ‹ Agregação de valor ao negócio e resultados ‹ Relação custo-benefício RENTABILIDADE TENDÊNCIAS ‹ Atrelado aos Planos de Remuneração Estratégica ‹ Flexibilização na escolha - “Cardápio de Benefícios” ‹ Capitalização (Fundações, Cooperativas, Associações, etc.) ‹ Contenção de custos pelas empresas ‹ Co-participação I (valorização do benefício pelo funcionário) ‹ Co-participação II (problemas tributários) TENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIO 111444000 ‹ Negociação constante e atualização a nova realidade ‹ Incentivos às inclusões/exclusões dos itens ‹ Transparência nos custos para ambas as partes Já há várias empresas que adotam um segundo “holerith” para demonstrar os custos com benefícios para os empregados. 111444111 A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍCIO DEVERÁ RESPEITAR: CO-PARTICIPAÇÃO NECESSIDADE DO CLIENTE / FUNCIONÁRIO ANÁLISE CRITERIOSA Analise bem 111444222 A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍCIO DEVERÁ CONSIDERAR: 1 - Extensão Extensivo a toda hierarquia organizacional, ou não. 2 - Implantação Cronograma e fluxograma de implantação. 3 - Salvaguardas e Limites A redação do processo de operacionalização deve ser bastante clara/transparente. Manual para orientação. Todo benefício deve ter um limite (teto). 4 - Negociável e Período de Validade Analise bem 111444333 Pessoas têm diferentes necessidades em diferentes fases da vida: • início de carreira: formação e desenvolvimento (viagens, cursos, participação em projetos corporativos) • meio de carreira: consolidação (expatriação, promoção, plano de pensão, seguro saúde) • final de carreira: segurança (preparação para aposentadoria, viagens) Um programa de benefícios motivacionais deve considerar o público-alvo. Cuidado então com constrangimentos, como: • Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa • Planos de saúde inadequados para a classe social das famílias • Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operários 111444444 BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS • Utilizados para um segmento específico dos colaboradores • Possui um forte caráter de atração, motivação e retenção (não deve estar ligado ao desempenho de curto prazo) • É desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase de sua vida pessoal e profissional • Disponibiliza um “cardápio” de benefícios optativos ao colaborador, como, por exemplo: 9 seguro médico 9 bolsas de estudos, cursos de especialização / MBA, cursos de línguas 9 escola para filhos 9 planos de pensão especiais 9 sabáticos 9 automóvel / combustível 9 creche / baby-sitter
  27. 27. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivos Modalidades de Assistência Médica Seguro Saúde (p. ex. Sul América, Bradesco, Marítima...) Medicina de Grupo (Convênios) (p.ex. Medial, Intermédica, UNIMED...) Auto – Gestão (p.ex. CABESP ...) INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 25 111444555 Cuidados: • descaracterização de salário indireto – encargos • reclamações por isonomia • limitação do valor total dos benefícios • prazo de permanência em cada benefício • complexidade de gestão 111444666 Benefícios mais comuns, além dos compulsórios: • Assistência Médica • Assistência Odontológica • Seguro de Vida • Plano de Pensão • Automóvel para Executivos • Empréstimos Todos os benefícios devem ser valorizados para efeitos de gestão (Custos) e como elemento de retenção junto aos colaboradores (qual o preço que seria pago pelo benefício se fosse contratado diretamente pelo funcionário) 111444777 Planos de Saúde Legislação – Lei 9656 / 98 Justificativas coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistência médica garantir cobertura mínima doenças pré-existentes •define “pacotes” de procedimentos padronizados – ambulatorial, hospitalar, obstetrícia, odontologia •todos os planos são registrados no Ministério da Saúde coberturas para aposentados e demitidos garante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo – usuário contribui com 100% dos custos ressarcir utilização SUS todos os usuários são cadastrados na ANS; em caso de utilização do SUS, deve haver reembolso por parte da operadora Agência Nacional de Saúde Suplementar - órgão regulador 111444888 Tipos de Planos: Individual / Familiar – Contrato PF x PJ Adesão (Associações, Sindicatos) – Contrato PF x PJ PME (empresa de 3 a 99 vidas) – Contrato PJ x PJ PJ (empresa acima de 100 vidas) – Contrato PJ x PJ Planos Empresariais 111444999 Abrangência Geográfica •Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba) •Nacionais Participação •Adesão (o colaborador opta por participar) •Compulsório Contribuição •100% empresa •Com participação do colaborador •100% do colaborador 111555000 Planos Empresariais de Assistência Médica Planos PME (Pequena e Média Empresa): • Preços por faixa etária • Existência de carências (partos, doenças pré-existentes) • Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço • Preços não regulados pela ANS Planos PJ (Grande Empresa): • Preço único por vida • Sem carências • Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço • Preços não regulados pela ANS
  28. 28. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS SEGURADORAS MEDICINA DE GRUPO Características: • regulado pela ANS – rol mínimo de procedimentos • 3º. Benefício mais valorizado • baixo custo • normalmente, planos por adesão com 100% dos custos por conta do colaborador • baixo risco de excesso de utilização • abrange desde os procedimentos básicos até próteses e ortodontia • pode ser adquirido em conjunto com a assistência médica, com redução de preços • várias operadoras no mercado, com serviços muito semelhantes entre si, com atendimento nacional • ao pesquisar operadoras, avaliar satisfação dos dentistas credenciados INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 26 111555111 Planos Empresariais ASSISTÊNCIA MÉDICA QUANTIDADE DE VIDAS AUTO-GESTÃO NACIONAIS REGIONAIS 100% REDE PRÓPRIA 100% REDE CREDENCIADA CUSTO 0 FAIXAS DE CUSTOS + - POR ADESÃO COMPULSÓRIO 111555222 Aumentos nos custos dos planos de assistência médica acontecem por: • Variação de moeda (inflação dos custos médicos) • Excesso de utilização Utilização: os sinistros pagos pelo operador do plano de saúde não podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo cliente (entre 60 e 75%) Quando esse valor é sistematicamente ultrapassado durante um período de alguns meses, a operadora poderá repassar essa diferença ao cliente. 111555333 Causas freqüentes do excesso de utilização: ƒ Aposentados ƒ Desligados ƒ Doenças crônicas – avaliar Home Care ƒ Consultas desnecessárias ƒ Uso abusivo de pronto-socorros ƒ “Empréstimo” de carteirinhas a terceiros ƒ Exames realizados mas não utilizados ƒ Atestados médicos ƒ Uso desautorizado do SUS Contramedidas para diminuição do excesso de utilização: • Gestão constante dos sinistros (relatórios das operadoras): maiores utilizadores e maiores prestadores • Co-participação (colaborador paga uma parte do custo com consultas e exames simples) • Limitação de rede credenciada ou descrendenciamento de médicos, clínicas e hospitais com histórico de abusos • Maior utilização da rede própria dos planos • Programas de conscientização 111555444 111555555 ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA 111555666 PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR) Modalidades (Planos abertos) PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre) • vantajoso para aqueles que fazem a declaração do imposto de renda pelo formulário completo, pois podem ser abatido até 12% da renda bruta anual. • há risco, já que não há garantia de rentabilidade, que inclusive pode ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado integralmente ao participante • o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma única vez, ou transformado em parcelas mensais.
  29. 29. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA COMPLEMENTAR) AUTOMÓVEIS PUNCH ÆÆPEGADA INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz 27 111555777 VGBL (Vida Gerador de Benefícios Livre) • aconselhável para aqueles que não têm renda tributável, já que não é dedutível na declaração anual do Imposto de Renda, ainda que seja necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital •. não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o rendimento seja repassado ao integrante • o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a dois anos. 111555888 CARACTERÍSTICAS DE PLANOS DE PENSÃO • contribuição da empresa igual à contribuição do colaborador • é difícil a participação de funcionários mais jovens • carteira customizada ou participação em fundos já existentes 111555999 Concessão de veículos designado a executivos é prática disseminada no Brasil Motivos: • diferencial no pacote de remuneração total • custo de aquisição e manutenção de automóveis é relativamente alto • símbolo de status para o executivo e para a empresa Modalidades de concessão: • frota própria – veículo pertence à empresa, com uso exclusivo pelo executivo sem restrições • leasing • aluguel (locadora) Æ atualmente é o mais utilizado • verba • financiamento ao executivo 111666000 Características da política de concessão de veículos • valor base do veículo por cargo / nível hierárquico • lista pré-definida de modelos ou livre escolha (verba) • freqüência de troca • opção de compra no final do período e desconto • reembolso à empresa pelo uso em fins de semana e feriados / pagamento de tributos pela empresa • reembolso de despesas com combustível / manutenção / lavagem • blindagem A base para a política deve ser o mercado 111666111 Vocês ai da PÓS me aguardem... Punch é comigo mesmo 111666222 “A vida necessita de pausas” Carlos Drummond de Andrade
  30. 30. Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL (Setor Industrial – Horistas) TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIO Encargos Brasil Argentina Uruguai Paraguai Horas Anuais Trabalhadas A – Contribuições Sociais INSS / Seguridade Fundo de Garantia Salário – Educação Acidentes de Trabalho Serv. Social (SESI) Formação Prof. (SENAI) SEBRAE INCRA Sub – total A B – Tempo não Trabalhado I Repouso Semanal Férias Feriados Abono de Férias Aviso Prévio Aux. Enfermidade Subtotal B C – Tempo não Trabalhado II 13º Salário Rescisão (2) Subtotal C D – Outros Seguro de Vida Impostos sem Remuneração Subtotal D E – Reflexos Anteriores Incidências de A sobre B Incidência de FGTS sem 13º Incidências de A/13º salário Outras Incidências Subtotal E TOTAL GERAL 2.015 20,00 8,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,60 0,20 35,80 18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23 10,91 2,57 13,48 ----- ----- ----- 13,68 0,87 ----- ------ 14,55 102,06 2.264 33,00 ------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ 33,00 ------- 4,54 3,24 ------ ------ 6,78 14,56 9,74 4,00 13,74 0,04 ----- 0,04 4,80 ----- 3,21 0,92 8,93 70,27 2.264 19,50 ----- ----- 2,00 ------ ------ ------ ------- 21,50 ------ 8,11 1,62 ------ ------ ------ 9,73 9,74 2,0 11,74 ----- 1,00 1,00 2,09 ----- 2,09 ----- 4,09 48,06 2.304 15,50 ------ ------ ------ ------ 1,00 ------ ------ 16,50 ------ 4,77 3,18 ------ ------ ------- 7,95 9,55 4,00 13,55 0,12 ----- 0,12 1,31 ----- 1,57 ----- 2,88 41,00 INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1
  31. 31. INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRA COM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL A finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas áreas de competência, seus motivos e seus valores. Procure responder às perguntas tão honestamente quanto possível e trabalhar com tranqüilidade. Evite respostas extremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra direção. COMO CLASSIFICAR OS ÍTENS Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiro para você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número, mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser o presidente de uma empresa", você o classificaria assim: “1” se a afirmação nunca é verdadeira para você. “2” ou “3” se a firmação é verdadeira para você ocasionalmente. “4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com freqüência. “6” se a afirmação é sempre verdadeira para você. Na seqüência, escreva a classificação que se aplica ao seu caso no espaço em branco, à esquerda de cada item. Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é importante para você: NUNCA VERDADEIRO PARA MIM OCASIONALMENTE VERDADEIRO PARA MIM FREQUENTEMENTE VERDADEIRO PARA MIM SEMPRE VERDADEIRO PARA MIM 1 2 3 4 5 6 1. _________. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus conhecimentos especializados seja constantemente procurados. 2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforço dos outros. 3. __________. Sonho em ter uma carreira que me dê liberdade de fazer o trabalho à minha maneira e no tempo por mim programado. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 2
  32. 32. 4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e autonomia. 5. __________. Estou sempre procurando idéias que me permitam iniciar meu próprio negócio. 6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter feito uma contribuição real para o bem da sociedade. 7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer em situações extremamente desafiadoras. 8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares. 9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competência muito alto. 10. _________. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem muitas pessoas. 11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total liberdade de definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos. 12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar minha segurança em risco na organização. 13. __________ . Montar meu negócio é mais importante para mim do que atingir uma alta posição gerencial como empregado. 14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a serviço dos outros. 15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente difíceis. 16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de trabalho. 17. ___________ . Tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral. 18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma organização. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 3
  33. 33. 19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total autonomia e liberdade. 20. ___________ . Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de segurança e estabilidade. 21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas próprias idéias e esforços. 22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de lato nível. 23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas aparentemente insolúveis ou venci o que aparentemente era impossível de ser vencido. 24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira. 25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste da minha área de especialização. 26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tonar-me um gerente técnico em minha área de especialização. 27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e restrições, é mais importante do que segurança. 28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurança financeira e estabilidade no trabalho. 29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria. 30. __________. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à sociedade. 31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar problemas. 32. __________. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é mais importante do que alcançar alta posição gerencial. 33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 4
  34. 34. 34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória de gerência geral. 35. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e liberdade. 36.__________. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade. 37. __________. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio. 38. __________ . Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de servir os outros. 39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante do que alcançar uma posição gerencial de alto nível. 40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos pessoais e familiares. OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questões, selecione apenas TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas três questões quando transcrever para o mapeamento de pontos. Nas três questões abaixo que mais identificar-se com você adicione 4 pontos N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questões adicione mais 4 pontos) TÉCNICA GERENCIAL AUTONOMIA E INOVAÇÃO SEGURANÇA E ESTABILIDADE CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA DEDICAÇÃO A UMA CAUSA DESAFIO PURO INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 5 ESTILO DE VIDA 1 2 3 4 5 6 7 8 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 Média
  35. 35. ÂNCORAS DE CARREIRA Schein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985) defende que, através das experiências de trabalho, uma pessoa forma determinada auto-imagem, em termos da motivação, do talento e dos valores, a qual orienta e influencia toda a carreira. O conceito de âncora de carreira pode ser definido, também, como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher. Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes âncoras de carreira, sugeridas pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada por esse último autor, em 1992, com universitários europeus visando identificar a relação entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposição para se trilhar uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985): SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA. A utilização das capacidades interpessoais e de ajuda em serviço dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a conseqüente devoção a ela. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo, fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia entre as pessoas, ensinar etc; GERIR PESSOAS/LIDERANÇA. Processo de supervisão, influência, liderança e controle de pessoas em todos os níveis, procedendo à integração dos seus esforços. A âncora de carreira correspondente, competência de gestão, reflete uma preocupação central com a integração dos esforços dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e para a articulação das diferentes funções de uma organização; ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as necessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida à sua própria maneira. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação de conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupações com a família nem as com a carreira se tornem dominantes; INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 6
  36. 36. DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquer que eles sejam. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com a resolução de problemas aparentemente irresolúveis, de vencer oponentes duros, de ultrapassar obstáculos difíceis. O processo que conduz ao sucesso é mais importante que o sucesso num determinado campo ou área de competências; AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA. Preocupação com a liberdade e a independência, com o não ser constrangido pelas regras da organização, com o fazer as coisas à sua maneira. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com as ações e as escolhas capazes de permitirem a autolibertação das restrições e constrangimentos e de possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possível escolher quando trabalhar, em que e com quanto empenho; EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os próprios produtos e idéias, procurar começar ou construir a sua própria empresa. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação com a criação de algo novo, envolvendo a motivação para ultrapassar obstáculos, à vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoal naquilo que é alcançado; SEGURANÇA/ESTABILIDADE. Preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego, segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação com a estabilidade da carreira, de tal forma que a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o que fosse necessário em troca de um emprego a longo prazo; COMPETÊNCIA TÉCNICO-PROFISSIONAL. Preocupação com o desenvolvimento da perícia pessoal e especialização, construindo a carreira em uma área técnica específica ou determinada profissão. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada área, com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competência e com o desafio pelo crescimento nessa mesma área ou profissão. Adaptado de SCHEIN, Edgar. Career anchors: discovering your real values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 7
  37. 37. PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidade DESTINO / METAS E OBJETIVOS ROTA / Estratégias COMBUSTÍVEL / Recursos TRIPULAÇÃO / Parceiros INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 8
  38. 38. PASSAGEIROS / População Envolvida DECOLAGEM / Início POUSO / Conclusão REFLEXÃO DA MINHA VISÃO Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 9
  39. 39. ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRA Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, bem avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas, sendo pensados nos processos sucessórios como profissionais que devem crescer e ocupar posições de maior responsabilidade. São profissionais muito ligados às suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos respectivamente), não será surpresa se aposentarem dentro das mesmas. Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e desenvolvimento. Sua empresa é considerada uma líder em tecnologia e não descuida da importância de seus Recursos Humanos. Há, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma cultura que estimula uma avaliação constante de necessidade de mudanças na organização do trabalho e um sistema de carreira corporativo que dá suporte a esta prática. Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer “o melhor” para sua equipe. Ele chamou Roberto em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira. Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questões acerca dos processos de progressão, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura até tornar-se um gerente sênior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento, bem como as competências que deverá ter para acesso a eixo de carreiras superiores. Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informação, numa unidade de outra grande organização. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da empresa está indo muito bem. Embora não seja uma “superstar”, ela regularmente alcança objetivos desafiadores e produz um trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento é a chave para consecução dos objetivos técnicos e Rita sente que ela está crescendo significativamente em suas competências e especialização. A empresa de Rita é reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, na perspectiva das pessoas. A empresa faz uma boa ligação entre performance gerencial e técnica e objetivos de desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de desenvolvimento de carreira. Como este processo é implementado primeiramente através da discussão de carreira entre gerente e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira. Nesta reunião o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questões por ela colocadas. Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de médio e longo prazo. Rita deixou a reunião com algumas questões sobre como ela poderá obter mais informações acerca de opções de carreira, mas com uma sensação genuína de suporte e apoio de seu Gerente. Estes dois “aproaches” para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense sobre isto e responda as seguintes questões: INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 10
  40. 40. ‰ Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição: ‰ Quanto seguro de si está Rita em relação a sua carreira ? 1 10 Pouco Muito Justifique a sua posição: Com base em sua discussão acerca de Roberto e Rita quais sãos elementos necessários para um completo envolvimento com a carreira ? INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 11
  41. 41. ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIAL PESQUISA SALARIAL Exercício 1 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO Freqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 2.450,00 ______________ _____ __________ ______________ 1ºQUARTIL: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 2
  42. 42. Exercício 2 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Freqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 1.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.400,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 1.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 1.500,00 ______________ 1 1.400,00 ______________ 1 1.900,00 ______________ 1 1.100,00 ______________ 1 1.450,00 ______________ _____ __________ ______________ 1ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 3
  43. 43. Exercício 3 Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada (M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR Freqüência Salário (R$) Salário (R$) 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ 1 2.500,00 ______________ 1 2.550,00 ______________ 1 2.800,00 ______________ 1 2.200,00 ______________ 1 3.500,00 ______________ 1 4.200,00 ______________ 1 2.300,00 ______________ 1 1.950,00 ______________ 1 2.000,00 ______________ 1 3.200,00 ______________ _____ __________ ______________ 1º QUARTIL: ________________________________________________________________________ 2ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3ºQUARTIL:_____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ M.A.P.:__________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 4
  44. 44. Exercício 4 Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisa salarial, utilizando uma regra muito fácil e comum na tabulação de pesquisas salariais que é métodos dos quartis, vamos verificar se você fixou-a corretamente: O que significa o: 1ºQUARTIL:___________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3º QUARTIL:___________________________________________________________ ______________________________________________________________________ MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA (M.A.P):_______________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ STEP SALARIAL:_________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 5
  45. 45. ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃO Objetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário competitivo e as mudanças que vêm ocorrendo em sua prática para se adaptar a nova realidade organizacional. Proposta: 1 – Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma visão moderna de administração da remuneração, considerando as seguintes categorias: ¾ resultados esperados da administração de remuneração, tanto para a empresa quanto para as pessoas; ¾ características de um sistema de administração de remuneração, tais como: níveis de decisão, transparência, formas de remuneração, etc; ¾ papel da administração de remuneração na gestão estratégica de pessoas. 2 – Utilize formulário de apoio anexo para a sua reflexão. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 6
  46. 46. Formulário de Apoio Administração de Remuneração Nova Visão Resultados Esperados Características Papel na Estratégia de Gestão de Pessoas INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 7
  47. 47. Atividade III – Análise e Avaliação dos Bombons Este trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de avaliação. Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual você tem contato cotidiano: o bombom. Para a realização deste trabalho estaremos dividindo os participantes em subgrupos de 3 (três) pessoas, onde deverão desenvolver as seguintes atividades: • Observe os bombons que você tem em sua frente; • Explore, em conjunto com seu subgrupo, as características dos bombons, tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composição, etc; • Defina quais são as sete características que melhor expressam o valor dos bombons para o subgrupo; • Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete características escolhidas; • Some as notas atribuídas para cada bombom; • Transcreva as características escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas de cada bombom e sua devida hierarquização no processo de avaliação. INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 8
  48. 48. MATRIZ DE AVALIAÇÃO TIPOS DE BOMBONS FATORES SONHO DE VALSA SERENATA DE AMOR ROCHE FERRERO EMBALAGEM SABOR DESIGN QUALIDADE MARCA COMPOSIÇÃO PREÇO R$ 0,50 R$ 0,50 R$ 1,10 TOTAL DA PONTUAÇÃO INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 9
  49. 49. ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS EMPRESA: ______________________________________________________________ TIPO DE ESTRATÉGIA: ESTRATÉGIAS: COMPETÊNCIAS: INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 2 0
  50. 50. AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora Editora Gente ADMINISTRAÇÃO SALARIAL José Antonio Hipólito Editora Atlas DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES Paul C. Green Qualitymark Editora GESTÃO DE PESSOAS Joel de Souza Dutra Editora Atlas GESTÃO DE PESSOAS Idalberto Chiavenato Editora Campus GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Joel de Souza Dutra – Coordenador Editora Gente O LIVRO DAS COMPETÊNCIAS Enio Rezende Qualitymark Editora OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS Dave Ulrich Editora Futura RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS Dave Ulrich – Coordenador Editora Futura REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA Wood & Picarelli Editora Atlas REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS Wood & Picarelli Editora Atlas INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 2 1

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