Diploma www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Activele circulante si analiza indicatorilor de eficienta ai acestora

INTRODUCERE

Perioada actuală pe care o parcurge omenirea este una a adaptărilor la condiţiile
mereu schimbătoare ale vieţii sociale, politice si economice. În acest context, România se află
şi ea la momentul de cotitură, cel al integrării în Organizaţia Nord Atlantică şi în Uniunea
Europeană. Aceste deziderate implică mari eforturi în armonizarea mecanismelor interne cu
cele ale acestor organizaţii, dar şi participarea activă la diviziunea internaţională a muncii în
condiţiile tendinţei de globalizare a economiei.
Eforturilor la nivel macro le corespund fără îndoială eforturi la nivel microeconomic,
respectiv eforturile întreprinderilor mai mari sau mai mici de a se adapta la cerinţele
economiei concurenţiale. Nici o întreprindere nu ar reuşi să facă faţă legilor liberei
concurenţe fără o politică managerială clară, fără strategii stabilite pe baza unor analize
sectoriale lucide ale mediului economic extern, dar şi al celui organizaţional intern.
Prezenta lucrare realizează o analiză obiectivă a unei unitati economice ce a parcurs şi
înca parcurge modificări organizatorice şi de structură în încercarea de a se adapta nu numai
economiei de piaţă, dar mai ales unui segment foarte dinamic şi capricios al acestuia si anume
piaţa energiei electrice. Scopul urmărit este ca pe baza analizei economice, a sistemului de
management si a mediului extern să se ajungă la perfecţionarea situaţiei existente astfel încât
structura economica să reprezinte un model reprezentativ pentru ceea ce înseamna competitiv
şi fiabil în economia de piaţă.

CAPITOLUL 1
PREZENTAREA S.C. HIDROELECTRICA S.A.
1.1 Profil activitate
Date generale

Pagina 1 din 72


Producţia de energie are trei mari surse: energia hidroelectrica, energia termoelectrica
(pe bază de carbune, pe bază de hidrocarburi sau pe gaze naturale) şi energia nucleară. Pe
langă acestea mai există şi alte surse neconvenţionale de energie precum energia eoliană,
energia solară sau energia marină. Puterea energetică instalată în Romania este de 20500
MW. Din aceasta aproximativ o treime este produsă în hidrocentrale pe baza potenţialului
hidroenergetic al apelor în cadrul Hidroelectrica, ca fiind cea mai ieftină sursă de energie.
Statutul juridic
Înfiinţată la 31 iulie 2000 prin HG. nr. 627 din 13.07.2000 privind reorganizarea
Companiei Naţionale de Electricitate S.A., publicată în Monitorul Oficial nr. 357 din
31.07.2000 S.C. Hidroelectrica S.A. este persoană juridică română având drept principal
obiect de activitate producerea energiei hidroelectrice şi furnizarea acesteia pe bază de
licenţe, în conformitate cu legile în vigoare.
Parcursul Hidroelectrica după 1990 a urmat etapele:
RENEL - DGPEET (Regia Naţională de Electricitate – Direcţia Generală de Producţie
a Energiei Electrice si Termice)
CONEL – cuprindea Hidroelectrica, Electrica, Transelectrica, Termoelectrica şi
Nuclearoelectrica
Hidroelectrica SA.
Apartenenţa sectorială
Societatea Hidroelectrica S.A. este principalul producător de energie electrică,
utilizând forţa motrică a apelor (debitul şi căderea), în cadrul acestui segment de piaţă
deţinând monopol, neavând concurenţi în satisfacerea ofertei.
Piaţa energiei electrice este reglementată de Agenţia Naţionala de Reglementare a
Energiei Electrice (ANREE) care stabileşte regulile şi urmăreşte respectarea lor în cadrul
pieţei de energie, având rolul de arbitru imparţial. ANRE eliberează deasemenea, pe baza
unor criterii clar stabilite, licenţe producătorilor reglementaţi.

Activitatea S.C. Hidroelectrica S.A.
Finanţarea: S.C. Hidroelectrica S.A. îşi finaţează activitatea utilizând surse constituite
conform legii, credite bancare, surse interne şi surse externe.
Exerciţiul financiar: Începe la 1 ianuarie şi se termină la 31 decembrie a fiecarui an.
Evidenţa contabilă : S.C. Hidroelectrica S.A. ţine evidenţa contabilă în lei şi
întocmeşte anual bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi care sunt publicate în
Monitorul Oficial, partea a IVa.

Pagina 2 din 72


Asocierea: S.C. Hidroelectrica S.A. poate constitui singură sau cu alte persoane fizice
sau juridice, române sau străine, alte societăţi comerciale sau alte persoane juridice; de
asemenea poate încheia contracte cu alte persoane fizice sau juridice, fără constituirea de noi
persoane juridice.
Descrierea procesului de producţie
Răspandite pe o arie geografică ce cuprinde practic întreg teritoriul ţării, centralele
hidroelectrice aparţinând de S.C.”Hidroelectrica” S.A .asigură :
producerea de energie electrică din resurse hidroenergetice prin exploatarea în condiţii
de siguranţă şi eficienţă a portofoliului de centrale hidroelectrice în exploatare aflate în
patrimoniu;
furnizarea de servicii tehnologice de sistem necesare garantării siguranţei funcţionării
SISTEMULUI ENERGETIC NATIONAL (reglaj frecvenţă - putere, rezerva turnantă si
terţiară rapidă, precum şi reglajul de tensiune);
furnizarea de servicii de gospodărire a apelor de interes naţional şi local (protecţie
împotriva inundaţiilor, surse pentru alimentare cu apă, servicii de gospodărire a apelor).
HIDROELECTRICA S.A. are în administrare 126 centrale hidroelectrice şi 4 staţii de
pompare energetice însumând o putere instalată de 5905 MW (din care 71 MW in staţii de
pompare energetice) cu o producţie de energie în an hidrologic mediu de 16070 GWh.
Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic naţional prin staţii de
transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 kV.
Hidroelectrica dispune de 12 de sucursale hidroelectrice organizate pe criterii
teritoriale.
S.C. Hidroelectrica S.A. a realizat în anul 2002 cantitatea de 14478,219 GWh, energie
brută repartizată pe sucursale după cum urmează:
Grafic nr.1

Pagina 3 din 72


1.2. Organizarea
Organizarea intreprinderii
S.C. Hidroelectrica S.A. este condusa de un Consiliul de Administratie compus din
cinci membrii remunerati cu o indemnizatie lunara medie de 1500$. Acestia sunt numiti pe
cel mult patru ani si pot fi revocati. Consiliul de Administratie se intruneste lunar la
Hidroelectrica S.A. la convocarea presedintelui sau a unei treimi din membrii sai. Printre
atributiile sale se numara :
-aprobarea structurii organizatorice si a regulamentului de functionare ;
-stabilirea nivelului garantiilor pentru directorul general, directorii executivi si cei ai
sucursalelor ;
-supunerea spre aprobare Adunării Generale a Acţionarilor rapoarte cu privire la
activitatea Hidroelectrica S.A., bilanţul contabil, contul de profit şi pierderi, proiectul
programului de activitate şi proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli ;
-aprobă programele de producţie, cercetare şi investiţii, stabileşte tactica şi strategia
de marketing ;
-stabileşte competente şi nivelul de contractare a împrumuturilor bancare curente a
creditelor comune pe termen scurt şi mediu şi aprobă eliberarea garanţiilor;
-negociază contractul colectiv de muncă şi aprobă statutul personalului.
Conducerea operativă a S.C. Hidroelectrica S.A. este asigurată de un director general,
care nu e şi presedintele Consiliului de Administraţie. Acesta reprezintă S.C. Hidroelectrica

Pagina 4 din 72


S.A. în raportul cu terţii, aplică strategia şi politica de dezvoltare, suspendă şi revocă
directorii executivi cu avizul Consiliului de Administraţie, precum şi directorii sucursalelor.
Conducerea sucursalei este asigurată de către directorul general. Acestuia i se
subordonează directorii de producţie şi economic, precum şi şefii compartimentelor: resurse
umane, juridic, control financiar şi de gestiune, eficienţa şi statistica şi oficiu de informatică.
Sucursale
S.C. Hidroelectrica S.A. are în componenţa sa doisprezece sucursale de producere a
energiei hidroelectrice:

Tabel nr. 1.1 Sucursale S.C. Hidroelectrica S.A.
Nr. crt. Denumire sucursala Localitate Adresa
1 S.H. Bistriţa Piatra Neamţ str. Lt. Drăghiescu nr 13
2 S.H. Buzău Buzău str. Dorin Pavel nr.1
3 S.H. Caransebeş Caransebeş str. Splai Sebeş nr. 2A
4 S.H. Cluj Cluj Napoca str. Taberei nr.1
5 S.H. Curtea de Argeş Curtea de Argeş str. Basarabilor nr. 82-84
6 S.H. Haţeg Haţeg str. Praga nr. 38
7 S.H. Porţile de Fier D.T. Severin str. I.C. Bibicescu nr. 2
8 S.H. Râmnicu - Vâlcea Râmnicu Vâlcea str. Decebal nr. 11
9 S.H. Sebeş Sebeş str. Alunului nr. 9
10 S.H. Tg. Jiu Tg. Jiu str. Hidrocentralei nr. 83
11 S.H. Slatina Slatina str. Energiei nr. 12
12 S.H. Sibiu Sibiu str. Hipodrom nr. 15

1.3. Cooperare şi relaţii cu alte firme
Clienţii
Principalii clienţi ai întreprinderii sunt :
-transportatorii de energie aparţinând Transelectrica S.A.Bucureşti;
-distribuitorii de energie electrică aparţinând Electrica S.A Bucureşti;
-consumatorii captivi (consumatori ce nu au fizic posibilitatea racordării la un
distribuitor de energie – fiind amplasaţi în zone izolate dar localizate în imediata apropiere a
hidrocentralelor);
-consumatorii eligibili (mari consumatori de energie ce au dreptul prin lege să îşi
negocieze direct cu producătorii preţul energiei);
-consumatorii de apă potabilă şi industrială.

Furnizori

Pagina 5 din 72


Furnizorii de materiale auxiliare şi servicii sunt numeroşi, dat fiind complexitatea
procesului de producţie . Dintre aceştia enumerăm :
Tabel nr. 1.2 Furnizori ai S.C. Hidroelectrica S.A.
S.C. ICPETRAFIL S.A. SAEM BUCUREŞTI S.C. URBANEX
S.C. EN-GROSMAT S.R.L. REMERO S.A. ISPM
PROMOTION GRUP ENERGOMONTAJ VL. S.C. VIFOR
ICEMENERG SIBIU S.C. METRONOM SOCET
S.C. FEPA BARLAD S.C. INTERCONSTRUCT INCERC
HIDROCONSTRUCTIA A.E.I.E.A. BUCUREŞTI GSEM BACAU
RAGLT CERT INTERNATIONAL ICMRS GALATI
ROMBAT B.N. S.C. VIGOTEX VASLUI S.C. TEHNOUTIL
S.C. AEROSTAR BACĂU S.C. TIMPURI NOI COMAT S.A
ELECTROPUTERE CRAIOVA S.C. MECANICA FINĂ S.C. ALEHO S.R.L.
EDILPROIECT U.C.M. REŞIŢA ROMGAZ
HIDROTIM S.A. MOLDOCIM BICAZ S.C. INSOAS
S.C. ROCAR BUCUREŞTI S.C. ARO CÂMPULUNG S.C. SET SERVICE
S.C. INDPREST S.A. S.C. OBEDIASOFT S.N. TULCEA
S.C. UNIC S.A A.E.I.C. CRAIOVA R.E.M.E.R.O. S.A.
1.4. Prezentarea sucursalei S.H.”Bistriţa”

S.H. “Bistriţa” Piatra Neamţ este o sucursală a HIDROELECTRICA S.A. de
producere a energiei electrice pe baza potenţialului hidroenergetic al râurilor Bistriţa (13
centrale în funcţiune ), Siret ( 7 centrale în funcţiune ) şi Prut ( o centrală ). Puterea instalată a
sucursalei în centralele în funcţiune este de 635.4 MW.
Răspândite pe o arie geografică ce cuprinde teritoriile judeţelor: Neamţ, Bacău,
Botoşani, Suceava şi Vrancea, centralele hidroelectrice aparţinând de S.H. ”Bistriţa” asigură
producerea de energie electrică utilizând turbine de tip Pelton sau Frasis şi beneficiază de
căderea, respectiv debitul râurilor Bistriţa, Siret şi Prut.
Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic naţional prin staţii de
transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 KV.
Apa rezultată din aspiratoarele turbinelor este debuşată în bazine de liniştire cu rol de
eliminare a turbulenţelor şi asigurarea contrapresiunii necesare funcţionării turbinelor.
Sucursala dispune de 21 de centrale hidroelectrice în funcţiune cu o producţie medie
anuală de 1655,7 Gwh/an.
Din punctul de vedere al exploatării sucursala este organizată în două cascade de
hidrocentrale Bistriţa, respectiv Siret.
Cascada Bistriţa dispune de o centrală principală, Stejaru cu o putere instalată de 210
MW, a cărei utilizare influenţează funcţionarea centralelor din aval, din care o parte nu sunt

Pagina 6 din 72


prevăzute cu lacuri de acumulare (centrale de canal). Acest fapt determină luarea unor decizii
operative în situaţii limită (exploatarea în regim de viitură) care influenţează hotărâtor în
obţinerea de beneficii (în cazul în care apa rezultată din viituri este uzinată) sau înregistrarea
de pierderi (cazul deversărilor).
Cascada Siret este de o factura total diferită fiind constituită din lacuri de acumulare şi
centrale a căror funcţionare se bazează pe debitul mare şi relativ constant al râului.
În afara celor două cascade mai există o centrală pe Prut, construită şi exploatată în
comun cu Republica Moldova şi una pe Uz , un afluent al Trotuşului.
Dispersia teritorială mare face dificilă exploatarea dar mai ales întreţinerea şi
reparaţiile .
Exploatarea este asigurată de cel puţin un electrician şi un mecanic pe tură, iar în
centralele cu lac şi de un barajist.
Reparaţiile sunt de natură electrică sau mecanică fapt ce a determinat înfiinţarea a
două secţii mecanice şi două electrice câte două pentru fiecare cascadă, amplasate la Stejaru
respectiv la Bacău.

Structura organizatorică a filialei
Sediul sucursalei este în Piatra Neamţ, existând organizate două uzine, câte una pe
fiecare cascadă de hidrocentrale, amplasate la Stejaru respectiv la Bacău. Activitatea acestora
este coordonată de câte un director de uzină, subordonat directorului de producţie. În cadrul
uzinelor sunt amplasate şi atelierele de reparaţii mecanice, electrice şi urmărire şi reparaţii
construcţii ce deservesc cascada respectivă, coordonate de câte un şef de secţie. Laboratoarele
PRAM, AMC, Telemecanica sunt coordonate de câte un şef de laborator, sunt amplasate la
sediul central, având formaţii de lucru organizate şi la cele două uzine. Celelalte
compartimente sunt coduse de către şefi de compartimente, respectiv şefi de birouri pentru
direcţia economică.
Conducerea operativă a producţiei hidroelectrice este asigurată pe mai multe nivele
ierarhice cu funcţii şi atribuţiuni bine definite:
- Dispeceratul Energetic National (DEN) - coordonează activitatea de producere şi
transport pe liniile de înaltă tensiune a energiei electrice, asigurând stabilitatea Sistemului
Energetic Naţional (SEN).
- Dispeceratul Energetic Teritorial (DET) - este organizat la nivel zonal (există cinci
DET-uri pe întrega ţară)

Pagina 7 din 72


- Dispeceratul de Hidro Centru (DHC) - este organizat la nivelul unei sau mai multor
cascade de hidrocentrale grupate de regulă pe bazine hidrografice apropiate teritorial,
asigurând coordonarea funcţionării acestora.
- Dispecer Centrala Hidro Electrică (DCHE) - asigură coordonarea funcţionării unei
centrale hidroelectrice.
Amplasamentul geografic al centralelor precum şi subordonarea pe linie operativă
este prezentat mai jos :

Pagina 8 din 72


Fig.1.1 Amplasamentul geografic al hidrocentralelor

CAPITOLUL 2

Pagina 9 din 72


ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE A
S.C. HIDROELECTRICA S.A.

2.1 Analiza economico-financiară

Investigarea realităţii economice necesită un demers specific care integrează viziunea
clasică bazată pe cunoaşterea relaţiilor de cauzalitate şi a legilor interne ale formării şi
evoluţiei fenomenelor, cu cea sistemică orientată spre studierea coerenţei acestora într-un
mediu în continuă schimbare. O astfel de abordare permite nu numai o corectă evaluare a
stării de fapt, ci şi identificarea punctelor slabe şi a oportunităţilor de dezvoltare,
indispensabilă fundamentării deciziilor de management.
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemana managerilor care
permite formularea unor judecăţi de valoare calitative şi cantitative privind starea, dinamica
şi perspectivele unui agent economic. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul
diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de formare si modificare a
fenomenelor specifice.
Activitatea de conducere implică cunoaşterea temeinică a situaţiei date, a factorilor şi
a cauzelor, fapt ce se realizează prin intermediul analizei economico- financiare. Analiza
economică reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente care asigură tratarea
informaţiilor interne şi externe, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la
situaţia unui agent economic, la nivelul şi calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-
un mediu concurenţial extrem de dinamic.
Unul dintre instrumentele diagnosticului economico-financiar este şi indicatorul cifra
de afaceri.
Cifra de afaceri reprezintă un indicator sintetic economico - financiar care exprimă
volumul veniturilor obţinute de către o unitate economică, de către o firmă, pe baza
operaţiunilor comerciale efectuate într-o perioadă de timp dată, de obicei un an. Cifra de
afaceri însumează toate încasările rezultate din acte de comerţ: vânzări de bunuri materiale,
prestări de servicii, depuneri la bănci şi instituţii financiare, acordare de credite, joc la burse,
inclusiv la cele valutare. În limbaj contabil - financiar, cifra de afaceri mai este cunoscută şi
sub numele de “venituri brute” sau “vânzări”. Serveşte ca indicator de apreciere a mărimii
unei unităţi economice, a puterii ei economico- financiare. Pentru analiza cifrei de afaceri (ca
marime absolută) se foloseşte metoda substituţiei.

Pagina 10 din 72


2.2 Analiza factorială a cifrei de afaceri (CA)

Analiza cifrei de afaceri (CA) se realizează utilizand modelul urmator :

CA = Nsal * Z * Wz , in care:

Nsal = număr salariaţi (factor cantitativ)
Z = număr mediu de zile lucrate / salariat (factor cantitativ)
Wz = productivitate muncii zilnică (factor calitativ)

Tabel 2.1 Analiza cifrei de afaceri
Indicatori 1999 2000 2001 2002
CA(mii lei) 620720087 674695747 680823155 756074495
Nsal (pers.) 802 811 843 860
Z (zile) 245 238 230 227
Wz (mii 3159.04 3495.50 3511.38 3872.94
lei /zi /pers)

Analiza pe factori de influenţă pentru perioada 1999 si 2000 se prezintă astfel:
Δ CA = CA2000 – CA1999 = + 53975660 mii lei
ΔNsal = Nsal2000* Z1999* Wz1999 – Nsal1999 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 245 *
3159.04 – 802 * 245 * 3159.04 = + 6965684.20 mii lei
ΔZ = Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 – Nsal2000 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 238 *
3159.04 – 811 * 245 * 3159.04 = - 17933870.88 mii lei

ΔWz = Nsa2000 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 = 811 * 238 *
3495.5 – 811 * 238 * 3159.04 = + 64942836.28 mii lei
Verificare:
Δ CA = ΔNsal + ΔZ + ΔWZ

Din analiza facută se observă ca sporul de 53975660 mii lei înregistrat de cifra de
afaceri s-a datorat influenţei tuturor factorilor, dar cu sensuri şi intensităţi diferite.
Creşterea numărului de salariaţi a avut ca efect creşterea cifrei de afaceri cu
6965684,2 mii lei. Cauzele care au condus la creşterea numărului de salariaţi ar putea fi
politica societăţii de extindere a activităţii.

Pagina 11 din 72


Datorită faptului că numarul mediu de zile lucrate pe salariat a scăzut în mod
constant, se observă că influenţa acestui factor a dus la scăderea cifrei de afaceri cu
17933870,88 mii lei.
Cresterea productivităţii muncii a influenţat pozitiv indicatorul analizat prin creşterea
acestuia cu 64942836,28 mii lei.
Analizând creşterea cifrei de afaceri ca rezultat al folosirii raţionale al resurselor
umane şi al gradului de valorificare a producţie marfă fabricate, pentru perioada 2000 si
2001, evoluţia fenomenelor a fost următoarea:

Δ CA = CA2001 – CA2000 = + 6127408 mii lei
ΔNsal = Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 238 *
3495.5 – 811 * 238 * 3495.5= + 26621728 mii lei
ΔZ = Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 – Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 230 * 3495.5– 843 *
238 * 3495.5= - 23574010.8 mii lei
ΔWz = Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 = 843 * 230 *
3511.38 – 843 * 230 * 3495.5 = + 3078973.2 mii lei

Verificare:
Δ CA = ΔNsal + ΔZ+ ΔWz

Şi în acest caz, factorii de influenţă au acţionat diferit asupra tendinţei cifrei de afaceri
de creştere cu 6127408 mii lei.
Numărul de salariaţi a avut în continuare o tendinţă crescătoare, ceea ce s-a reflectat
pozitiv asupra cifrei de afaceri prin creşterea acesteia cu 26621728 mii lei.
Scăderea cu 8 zile a numărului mediu de zile lucrate pe salariat a condus la scăderea
indicatorului analizat cu 23574010.8 mii lei
Prin cresterea productivităţii medii zilnice a muncii cu doar 0.45 % are loc o creştere a
cifrei de afaceri cu 3078973.2 mii lei.
Pentru perioada 2001 si 2002, analiza are loc în mod similar, iar tendinţele
manifestate sunt aceleaşi, respectiv:

Δ CA = CA2002 – CA2001 = + 75251340 mii lei
ΔNsal = Nsal2002 * Z2001* Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 = + 13729496 mii lei
ΔZ = Nsal2002* Z2002 * Wz2001 – Nsal2002 * Z2001 * Wz2001 = - 9061899 mii lei

Pagina 12 din 72


ΔWz = Nsal2002 * Z2002 * Wz2002 – Nsal2002 * Z2002 * Wz2001 = + 70583743 mii lei

Cauzele care au generat ca o tendinţă de ansamblu creşterea numărului de salariaţi ar
putea fi extinderea activităţii, scăderea investiţiilor. În ceea ce priveşte reducerea zilelor de
muncă, aceasta ar putea fi pusă pe seama reducerii saptămânii de lucru, scăderea zilei de
lucru datorită trecerii la programul de iarnă.
O asemenea creştere a venitului reprezintă o activitate favorabilă întrucât în condiţiile
încasării producţiei vândute şi respectării costului pe servici, aceste venituri suplimentare se
vor finaliza în profit, sursă din care îintreprinderea va putea constitui fonduri necesare pentru:

realizarea de noi investiţii în perioada urmatoare;
fondul de premiere pentru salariaţii proprii;
fondul pentru distribuirea dividendelor asociaţilor;
creşterea veniturilor bugetare (prin intermediul impozitului pe profit).

Evoluţia pozitivă a productivităţii muncii este scoasă în evidenţă şi de reprezentarea
sa grafică :

Grafic nr. 1

Productivitatea zilnica a muncii

3900

3800

3700

3600

3500

Wz/zi/pers 3400

3300

3200

3100

3000

2900

1999 2000 2001 2002

Pagina 13 din 72


Productivitatea zilnica a muncii

3900

3800

3700

3600

3500

Wz/zi/pers 3400

3300

3200

3100

3000

2900

1999 2000 2001 2002

2.3. Analiza factorială a valorii adăugate (VA)

Valoarea adăugată (VA) semnifica plus valoarea obţinuta prin activitatea efectuată de
către întreprindere, fiind un mod de apreciere a dimensiunii reale a producţiei. Se va utiliza
următoarea formulă pentru a evidenţia evoluţia şi factorii de influenţă asupra indicatorului
valoare adăugată :

VA = Ns * Wa * va, unde :

Ns = număr mediu de personal
Wa = productivitatea medie anuală determinată pe baza producţiei
exerciţiului(Wa=Qe/Ns)
va = valoarea adaugată medie la 1 leu producţie a exerciţiului

Pentru o ilustrare numerică se vor folosi datele din tabelul de mai jos, extrase din
evidenţa contabilă a SC Hidroelectrica SA.
Tabel 2.2 1999 2000 2001 2002
Analiza
factorială a

Pagina 14 din 72


valorii adăugate
Indicatori
VA (mii lei) 203751042 244883837 295299655 351713056
Ns (pers.) 802 811 843 860
Qe (kw) 569908704 619465983 680731849 755983189
Wa (mii 710609 763830 807620 879050
lei/an/pers)
va (mii lei/1 leu 0.58 0.60 0.65 0.66
Qe)

Analiza valorii adăugate decurge după cum urmează pentru anii 1999 – 2000 :
(VA = VA2000 – VA1999 = + 41132795 mii lei
( Ns = (Ns2000 - Ns1999) * Wa1999 * va1999 = (811 - 802) * 710609 * 0.58 = +
3709379 mii lei
(Wa = Ns2000 * (Wa2000 - Wa1999) * va1999 = 811 * (763830 - 710609) * 0.58 = +
25034093 mii lei
∆va = Ns2000 * Wa2000 * (va2000 - va1999) = 811 * 763830 * (0.60 – 0.58) = + 12389323
mii lei

Cresterea numărului de salariaţi a avut o influenţă pozitivă, în sensul creşterii valorii
adăugate, dar aceasta influenţă a fost devansată de cea pe care au avut-o ceilalţi doi factori.
Respectiv, creşterea productivităţii medii anuale cu 53221 mii lei a determinat o creştere cu
25034093 mii lei a valorii adăugate. Valoarea medie adăugată a crescut cu 0.02 lei la 1 leu
producţie şi are drept consecinţă sporirea cu 12389323 mii lei a valorii adăugate.
Pentru perioada 2000 – 2001 situaţia se prezintă astfel :

(VA = VA2001 – VA2000 = + 50415818 mii lei
( Ns = (N2001 - Ns2000) * Wa2000 * va2000 = (843 – 811) * 763860 * 0.60 =
+14665536 mii lei
∆Wa = Ns2001 * (Wa2001 - Wa2000) * va2000 = 843 * (807620 - 763860) * 0.60 = +
22133808 mii lei
(va = Ns2001 * Wa2001 * (va2001 - va2000) = 843 * 807620 * (0.62 – 0.60) =
+13616474 mii lei

Pagina 15 din 72


Creşterea valorii adăugate cu 50415818 mii lei a fost influenţată pozitiv de cei trei
factori, însă în proporţii diferite. 30 % din influenţă, respectiv 14665536 mii lei, este atribuită
numărului de salariaţi, 44 % din totalul modificării este consecinţa modificării productivităţii
medii anuale, iar restul de 26 %, adică 13616474 mii lei este valoarea cu care influenţează
variaţia valorii adăugate medii la 1 leu producţie a exerciţiului.
Grafic nr.2

Evolutia valorii adaugate medii la 1 leu productie a
exercitiului

0,68

0,66
mii lei/1leu Qe

0,64

0,62

0,6

0,58

0,56

0,54
1999 2000 2001 2002

Evolutia valorii adaugate medii la 1 leu productie a
exercitiului

0,68

0,66
mii lei/1leu Qe

0,64

0,62

0,6

0,58

0,56

0,54
1999 2000 2001 2002

Pagina 16 din 72


Pentru perioada 2001 – 2002, analiza economico – financiară se reflectă după cum
urmează :

(VA = VA2002 – VA2001 = + 56413401 mii lei
( Ns = (Ns2002- Ns2001) * Wa2001 * va2001 = (860 – 843) * 807620 * 0.65 = +
8924201 mii lei
∆Wa = Ns2002 * (Wa2002 – Wa2001) * va2001 =860 * (879050 – 807620)* *0.65 = +
39929370 mii lei
(va = Ns2002 * Wa2002 * (va2002 – va2001) = 860 * 879050 * (0.66 – 0.65) = +
7559830 mii lei

Variaţia valorii adăugate cu 56413401 mii lei s-a datorat numărului de salariaţi,
situaţie datorată şi justificată de sporirea productivităţii muncii, iar valoarea adăugata medie a
întegistrat la rândul ei sporirea valorii adăugate medii cu 7559830 mii lei.
Pe ansamblu, valoarea adaugată este influenţată favorabil de toţi factorii, conform
modelului ales de numărul de salariaţi, productivitatea muncii şi valoarea adăugata medie.

2.4 Analiza factorială a profitului

Profitul aferent cifrei de afaceri (Pr) se calculează utilizând modelul :

Pr = Σ qv p – Σ qv c , unde : qv = volumul producţiei vândute
p = tarif (preţ) mediu de vânzare
c = cost complet unitar

Tabel 2.3 Producţie Tarif unitar de Cost unitar de Profit unitar
Analiza vândută vânzare Producţie aferent cifrei de
factorială (MW) (mii lei / MW) (mii lei / MW) afaceri
a (mii lei / MW)
profitului

Ani
1999 1910542 324,892 307,731 17,161

Pagina 17 din 72


2000 1931311 349,346 331,720 17,626
2001 1831923 352,412 333,852 18,560
2002 1932681 391,205 367,583 23,622

În sectorul energetic, preţurile se numesc tarife.
Atât tarifele cât şi costurile unitare au cunoscut o dinamică constantă, însă creşterea
tarifelor devansează costurile, astfel încât se obţine profit la nivelul întrprinderii, după cum
rezultă din graficul următor :
Grafic nr. 3

Evolutia comparativa a costurilor si tarifelor

800

700

600

500
mii lei/kw

Tarif
400
Cost
300

200

100

0
1 2 3 4
1999 2000 2001 2002
ani

Evolutia comparativa a costurilor si tarifelor

800

700

600

500
mii lei/kw

Tarif
400
Cost
300

200

100

0
1 2 3 4
1999 2000 2001 2002
ani

Pagina 18 din 72


Ca o imagine comparativă, evoluţia cifrei de afaceri şi a activelor fixe în perioada
studiată este:

Tabel 2.4 Evoluţie comparativă cifra de afaceri şi active fixe
Indicele cifrei de afaceri 1.06 1.08 1 1.11
Indicele activelor fixe 0.94 0.92 0.91 1

Ritmul de creştere a cifrei de afaceri a fost superior ritmului de creştere a activelor
fixe, şi datorită faptului că produsul finit a avut un preţ în creştere se poate afirma că cererea
este inelastică (consumatorii îşi menţin cererea, chiar şi în condiţiile scumpirii).

2.5. Analiza cheltuielilor

din punct de vedere cantitativ
Tabel 2.5 Analiza cantitativă a cheltuielilor
Categoria Cheltuieli de Cheltuieli Cheltuieli Total
An exploatare financiare exceptionale cheltuieli
(mii lei) (mii lei) (mii lei) (mii lei)
1998 342.526.440 173.450.229 2.156.730 518.133.399
1999 374.764.874 173.890.552 2.487.333 551.205.749
2000 421.978.262 174.560.001 2.598.057 599.136.684
2001 480.546.309 174.889.648 2.956.003 658.391.960
2002 554.563.629 175.990.425 3.089.246 733.643.300

Pe ansamblul perioadei analizate, are loc o creştere a cheltuielilor atât pe total, cât şi
pe fiecare categorie analizată. Cheltuielile de exploatare cresc drept urmare a creşterii
cheltuielilor cu materii prime, materiale, remunerarea personalului, iar cheltuielile financiare
au cunoscut de asemenea o evoluţie ascendentă datorită creşterii dobânzilor.

din punct de vedere structural

Tabel 2.6 Cheltuieli de Cheltuieli Cheltuieli Total

Pagina 19 din 72


Analiza exploatare financiare exceptionale cheltuieli
structurală a (%) (%) (%) (%)
cheltuielilor
Categoria
An
1998 66,18 33,47 0,45 100
1999 67,99 31,57 0,44 100
2000 70,43 29,14 0,43 100
2001 72,98 26,56 0,46 100
2002 75,59 23,98 0,43 100

Cheltuielile de exploatare deţin ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor, acesta
fiind motivul pentru care are loc o creştere susţinută a cheltuielilor totale, proporţional cu
creşterea procentuală a cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile financiare deţin ponderi în
descreştere cu toate că numeric cunosc o tendinţă crescătoare.
2.6. Productivitatea muncii

Se ilustrează cifra de afaceri obţinută în medie de un salariat prin raportarea cifrei de
afaceri totale la numărul de salariaţi, obţinându-se astfel productivitatea muncii.
Evoluţia indicatorului studiat în perioada aferentă se prezintă astfel :
Tabel 2.7 Analiza productivităţii muncii
CIFRA DE AFACERI NUMĂR PRODUCTIVITATEA
ANI (MII LEI) SALARIAŢI MUNCII
(PERSOANE) (MII LEI / SAL)
1998 583476882 797 732091,5
1999 620.720.087 802 773.965,2
2000 674.695.747 811 831.930,6
2001 680.823.155 843 807.619,4
2002 756.074.495 860 879.156,4

Dinamica, analizată utilizând indicatorii cu baza în lanţ, se prezintă astfel:
Tabel 2.8 Dinamica principalilor indicatori
ANI INDICELE CIFREI INDICELE INDICELE
DE AFACERI NUMĂRULUI DE PRODUCTIVITĂŢII
(%) SALARIAŢI (%)
(%)

Pagina 20 din 72


99/98 106,38 100,63 105,72
00/99 108,69 101,12 107,49
01/00 100,91 103,95 97,08
02/01 111,05 102,02 108,86

Din aceste tabele se desprind următoarele idei:
Cifra de afaceri se înscrie pe o linie ascendentă în cei 5 ani analizaţi, iar această
creştere a cifrei de afaceri devansează creşterea numărului de salariaţi, de unde şi creşterea pe
ansamblu a productivităţii muncii.
Indicele cifrei de afaceri analizat în perioada 2001 faţă de 2000 are o creştere de doar
0,91 %, în timp ce indicele numărului de salariaţi manifestă o evoluţie de 3,95 %, această
devasare a creşterii cifrei de afaceri de către numărul de salariaţi ducând la o scădere a
indicelui productivităţii muncii ce înregistrează valoarea 97,08 %.
Evoluţia cifrei de afaceri, a numărului de angajaţi şi a fondului de salarii se prezintă
centralizat astfel :
Tabel CIFRA DE AFACERI NUMĂR SALARIAŢI FOND DE SALARII
2.9 (MII LEI) (PERSOANE) (MII LEI)
Evoluţ
ia
princi
palilor
indicat
ori

ANI
1998 583.476.882 797 139.579.776
99/98 106,38 100,63 105,00
1999 620.720.087 802 146.558.765
00/99 108,69 101,12 107,50
2000 674.695.747 811 157.550.673
01/00 100,91 103,95 112,58
2001 680.823.155 843 177.363.978
02/01 111,05 102,02 142,43
2002 756.074.495 860 252.615.318

Pentru anii 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999 se observă respectarea corelaţei I
CA > I FS > I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % si 108,69% > 107,5% > 101,12

Pagina 21 din 72


%. Dacă împarţim relaţia la indicele numărului de salariaţi, obţinem: I WL > I SM (105,72 %
> 104,34 % si 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul mediu a crescut ca urmare a
creşterii productivităţii muncii, dar într-o măsură mai mică (105,72 % faţă de 104,34 % şi
107,47 % faţă de 106,31 %).

Spre deosebire de situaţia prezentată, în 2001 faţă de 2000 şi în 2002 faţă de 2001, I CA
< I FS , ceea ce indică o situaţie nesănatoasă din punct de vedere economic; acest fapt se
datorează creşterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 mii lei faţă de fondul de
salarii ce reprezintă 19.813.305 mii lei, în 2001 faţă de 2000.
Grafic nr. 4

Evolutia indicelui cifrei de afaceri si a indicelui
fondului de salarii

160

140

120

100
INDICELE CIFREI DE
% 80 AFACERI (%)
INDICELE FONDULUI
60
DE SALARII (%)
40

20

0
1 2 3 4

Dimanica acestor indicatori se prezintă astfel:
Tabel 2.10 Sinteza principalilor indicatori
ANI INDICELE CIFREI INDICELE NUMĂRULUI INDICELE FONDULUI
DE AFACERI (%) DE SALARIAŢI (%) DE SALARII (%)
99/98 106,38 100,63 105,00
00/99 108,69 101,12 107,50
01/00 100,91 103,95 112,58
02/01 111,05 102,02 142,43

Pagina 22 din 72


Pentru anii 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999 se observă respectarea corelaţiei I
CA >I FS >I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % şi 108,69% > 107,5% > 101,12 %.
Dacă împarţim relaţia la indicele numărului de salariaţi, obţinem: I WL >I SM (105,72 % >
104,34 % şi 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul mediu a crescut ca urmare a
creşterii productivităţii muncii, dar într-o masură mai mică (105,72 % fata de 104,34 % si
107,47 % faţă de 106,31 %).
Spre deosebire de situaţia prezentată, în 2001 faţă de 2000 şi în 2002 faţă de 2001, I CA
< I FS , ceea ce indică o situaţie nesănătoasă din punct de vedere economic; acest fapt se
datorează creşterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 de către fondul de
salarii ce reprezintă 19.813.305, in 2001 fata de 2000.
Graficul de mai sus ilustrează dinamica mai accentuată a indicelui cifrei de afaceri
comparativ cu indicele fondului de salarii în primii doi ani, o situaţie dorită de întreprindere,
şi o evoluţie mai puţin favorabilă în următorii doi ani, când indicele cifrei de afaceri este mai
mic decât indicele fondului de salarii.

2.7. Analiza ratelor de rentabilitate
Ratele de rentabilitate stabilesc eficienţa de tipul efect / efort. Efectul este reprezentat
de profit, raportat sub diferite forme: brut, net. Efortul poate fi de tipul capitalului (propriu,
permanent), a resurselor consumate, a activelor sau a unor părţi din acestea.
Rentabilitatea economică
Rentabilitatea economică se calculează ca raport între rezultatul exploatarii şi activele
totale. Formula de calcul este :
Re = Re / At *100, unde : Re = rata rentabilităţii economice
Re = rezultatul exploatării (= venituri - cheltuieli)
At = activele totale

Tabel 2.11 Rezultatul Active totale Rata rentabilităţii
Analiza exploatării(mii lei) (mii lei) economice (%)
rentabilitatii
economice
Ani
1998 57202311 12558086239 0,465
1999 60853522 13359666212 0,455
2000 66145133 14521376317 0,455
2001 72686959 15957556392 0,455

Pagina 23 din 72


2002 147938299 16032807732 0,923

Evoluţia rentabilităţii economice este relativ constantă în primii ani (0,455%),
excepţie făcând anul 2002, la care se observă o dublare a acestui indicator, acest fapt
explicându-se prin dublarea rezultatului exploatării, în condiţiile în care activele totale cresc
cu un procent mult mai mic (0,47 %) comparativ cu rezultatele exploatării (103,53%).

B. Rentabilitatea comercială

Rata rentabilităţii comerciale se exprimă ca raport între rezultatul exploatării şi cifra
de afaceri, după formula:

Rc = Re / CA *100, unde : Rc = rata rentabilităţii comerciale
Re = rezultatul exploatării (= venituri – cheltuieli)
CA = cifra de afaceri

Tabel 2.12 Rezultatul Cifra de afaceri Rata rentabilităţii
Analiza exploatării(mii lei) (mii lei) comerciale (%)
rentabilităţii
comerciale
Ani
1998 57.202.311 583476882 9,80
1999 60.853.522 620.720.087 9,80
2000 66.145.133 674.695.747 9,81
2001 72.686.959 680.823.155 10,67
2002 147.938.299 756.074.495 19,57

C. Rentabilitatea financiară
Rata rentabilităţii financiare măsoară corelaţia dintre profit şi capitaluri în calitatea lor
de surse de finanţare a întreprinderii. Pentru calcul se utilizează formula :

Rf = Pn / Kp * 100, unde Rf = rata rentabilităţii financiare
Pn = profit net
Kp = capital propriu

Pagina 24 din 72


Tabel 2.13 Analiza rentabilităţii financiare
Ani Profit net Capital propriu Rata rentabilităţii
(mii lei) (mii lei) financiare (%)
1998 66926704 1528025240 4,38
1999 71198620 1632941744 3,19
2000 77389805 1782545374 3,17
2001 85043742 1968731180 4,34
2002 173087810 2006356850 8,62

Rata rentabilităţii financiare are o creştere explozivă în 2002 datorită dublării
profitului obţinut în condiţiile în care capitalul propriu cunoaşte o creştere relativ uniformă
din 1998 până în 2002.
Rentabilitatea financiară poate fi descompusă pe factori de influenţă, ca fiind un
produs între viteza de rotaţie a activului total, exprimată în număr de rotaţii, factorul de
multiplicare a capitalului propriu şi rentabilitatea netă a veniturilor.
Factorul de multiplicare se obţine raportând activele totale la capitalul propriu şi cu
cât această valoare e mai mare, cu atât creşte rentabilitatea financiară.

2.8. Analiza indicatorilor de eficienţă a activelor circulante

Se realizează cu ajutorul duratei de recuperare a creanţelor (DRC) şi a vitezei de
rotaţie a activelor circulante (VAC), exprimate ca durată şi ca număr şi calculate cu ajutorul
formulelor :

DRC = creanţe / cifra de afaceri * 365
VAC - ca număr = cifra de afaceri / activ circulant
ca durată = 360 / VAC (ca număr)

Tabel CIFRA DE
2.14 AFACERI ACTIVE CREANŢE DRC VAC VAC
Anali (MII LEI) CIRCULANTE (NR) (DURATĂ)
za
activ
elor

Pagina 25 din 72


circul
ante

ANI
1998 583.476.882 182.041.492 30.131.976 18,85 3,2 113
1999 620.720.087 193.661.162 44.031.122 25,89 3,2 113
2000 674.695.747 210.501.263 47.859.915 25,89 3,2 113
2001 680.823.155 231.320.069 52.593.313 28,19 2,9 124
2002 756.074.495 306.571.409 104.135.326 50,27 2,5 144

Creanţele reprezintă principalul element pe seama căruia se formează fluxuri băneşti
de intrare. Durata de recuperare a creanţelor în creştere semnifică o situaţie îngrijorătoare,
zilele necesare recuperării ajungând să se dubleze în 5 ani. Reflectând acest lucru, atât viteza
de rotaţie în zile cât şi ca durată cresc.
Grafic nr. 5

Evolutia duratei de recuperare a creantelor

5

4
zile

3

2

1

0 10 20 30 40 50 60
ani

2.9. Analiza patrimonială

Analiza funcţională a situaţiei financiar- patrimoniale

Se calculează fondul de rulment (FR), necesarul de fond de rulment (NFR), trezoreria
netă (TN) şi cash – flow-ul perioadei (CF) :

FR = active circulante – datorii pe termen scurt
NFR = active circulante – (stocuri + creanţe) – datorii pe termen scurt
TN = FR – NFR

Pagina 26 din 72


CF = TN1 – TN0

Tabel 2.15 Analiza financiar - patrimonială
Ani Active Datorii pe Fond de Necesar de Trezoreria
circulante temen scurt rulment fond de netă Cash
(FR) rulment (TN) flow
(NFR) (CF)
1998 182.041.492 47118433 134923059 76058915 58864144 -
1999 193.661.162 50125993 143535169 80913739 62621430 3757286
2000 210.501.263 54484774 156016489 87949717 68066772 5445342
2001 231.320.069 59873378 171446691 96648040 74798651 6731879
2002 306.571.409 135124718 171446691 21396700 150049991 75251340

Se observă că fondul de rulment este pozitiv, ceea ce demonstrează un surplus de
capital permanent, acesta finanţând şi o parte din activele circulante după finanţarea
imobilizărilor; această relaţie pune în evidenţă realizarea echilibrului pe termen lung. Fondul
de rulment cunoaşte o creştere continuă, principala cauză constituind-o creşterea activelor
circulante. Posibilitatea de plată a datoriilor pe termen scurt este de 100 %, în timp ce pentru
actiwele circulante transformarea în lichidităţi nu e posibilă în întregime datorită existenţei
unor creanţe.
Necesarul de fond de rulment este pentru întreaga perioadă studiată pozitiv, ceea ce
semnifică un necesar de resurse temporare în raport cu nevoile corespunzătoare de capitaluri
circulante şi în acelaşi timp o utilizare completă a resurselor existente.
În ceea ce priveşte faptul că şi trezoreria netă este pozitivă (fondul de rulment este
mai mare decât necesarul de fond de rulment), se poate concluziona că întreprinderea este
autonomă financiar pe termen scurt.
Cash flow-ul pozitiv şi în creştere de care beneficiază întreprinderea este expresia
unei creşteri a capacităţii de finanţare a investiţiilor, ceea ce echivalează cu o creştere a
activului net real.

2.10. Analiza patrimonială pe baza unor indicatori de eficienţă

Se utilizează pentru această analiză rata lichidităţii (capacitatea elementelor
patrimoniale de a se transforma în bani) şi rata solvabilităţii (capacitatea întreprinderii de a-şi
onora obligaţiile de plată la scadenţa) după cum urmează :

Pagina 27 din 72


Lichiditatea = active circulante / datorii pe termen scurt * 100
Solvabilitate = capital propriu / total pasiv * 100

Tabel 2.16 Analiza patrimonială
Ani Lichiditate (%) Valori normale Solvabilitate Valori normale
(%)
1998 386,35 >100 12,17 30 – 50
1999 386,34 >100 12,23 30 – 50
2000 386,34 >100 12,27 30 – 50
2001 386,35 >100 12,38 30 – 50
2002 226,88 >100 12,52 30 – 50

Lichiditatea supraunitară este expresia existenţei unui fond de rulment care îi permite
întreprinderii să facă faţă incidentelor care apar în mişcarea activelor circulante. Această rată
este cu mult mai mare ca 100, deci întreprinderea este pusă la adapost de o insuficienţă a
trezoreriei ce ar putea fi determinată de necesitatea stingerii imediate a datoriilor faţă de
creanţieri.
Solvabilitatea Hidroelectrica nu se înscrie în limitele considerate normale, de aceea se
consideră că furnizorii care au pus fonduri la dispoziţia întreprinderii şi-au asumat un anume
risc, acesta fiind proporţional cu abaterea de la valorile stabilite.

Pagina 28 din 72


CAPITOLUL 3
Analiza sistemului de management

Una dintre problemele actuale de management general în cadrul Sistemului Energetic
din România o reprezintă adaptarea la schimbarea introdusă de necesitatea corelării cu
regulile şi standardele pieţei internaţionale a energiei. Forţele care guvernează acest proces al
adaptării sunt, pe de o parte, obiectivele tradiţionale ale modelului mentenanţei şi
managementul unui sistem bazat pe resurse consumabile şi, de cealaltă parte, modelul
selectării priorităţilor şi condiţiilor pentru adaptarea la cerinţele pieţei internaţionale şi la
noile soluţii pe baze regenerabile, model care se traduce de cele mai multe ori cu
dezagregarea unor funcţii de utilizare statutate în conceptul tradiţional, care este cunoscut în
literatura de specialitate ca ‘modelul tranformărilor’.

Modelul transformărilor
Pentru a face faţă transparenţei şi deschiderii pieţei energiei, precum şi amplorii şi
tipologiei riscurilor la care este supusă o companie în domeniul energetic, se impmementează
modelul ‘transformărilor’. Acest model are la bază principiul ca Sistemul Energetic nu există
în stare de izolare. Un astfel de model permite dezvoltarea unor sisteme de coordonare şi
control cu ajutorul informaţiilor din afara sistemului. Acest sistem este de fapt traducerea
unui program de management al riscului, care reprezentat schematic se prezintă astfel :

Programul Sistemul de
de control control
Programul Sistemul de
ISO
de control control
ISO

Modelul
transformarilor
Modelul
transformarilor
Date de la
Automatizar Sistemul de
Date de la
Control
Automatizar Sistemul de
Programul de control ISO se referă la standardele internaţionale recunoscute şi
Control
aplicate în sistemul energetic. În ceea ce priveşte automatizarea, aceasta trebuie corelată cu
transformările ce au loc in mediu şi la care sistemul energetic trebuie să răspundă prompt şi în

Pagina 29 din 72


conformitate. Sistemul de control preia date din mediu şi le prelucrează, furnizând rezultate
ce indică trendul corespunzător de urmat.
Întrebările la care un astfel de plan răspunde, reamintind ca de ambele parti se găsesc
jucătorii de piaţă (producătorii şi consumatorii de energie), sunt următoarele :
Care sunt principalii paşi în alcătuirea unui astfel de program ?
Care sunt principalele întrebări care trebuie considerate când se concepe o politică sau
o strategie de risc sau de piaţă ?
Ce departamente din cadrul organizaţiei vor fi implicate într-o astfel de planificare ?
Ce rapoarte sunt necesare şi cine are nevoie de ele ?
Ce date tehnologice sunt necesare pentru executarea unui astfel de program de
management ?
Pentru design-ul oricărui plan de acest tip, directorul executiv trebuie să solicite un
raport detaliat sau un audit de risc asupra operaţiilor, consumului şi producerii pentru
determinarea valorii de risc reale a produsului finit. Acest raport trebuie să conţină date
complete despre produs, productivitate, locaţie, volum şi preţ. Folosind date din ‘istoricul
companiei’ se vor calcula valorile, în monedă internaţională de referinţă, ale riscului la care
se expune în fiecare an compania.
Dupa finalizarea auditului, echipa managerială va începe procesul de stabilire a
politicii manageriale şi a procedurilor de aplicare. Situaţiile financiare au fost auditate de
firma Arthur Andersen SRL România.
Stabilirea politicii manageriale şi a procedurilor de aplicare este un procedeu de sus în
jos, cu directorul executiv şi echipa managerială jucând rolul cheie. Pentru rezultate şi mai
bune se recomandă ca această echipă să fie autorizată să utilizeze şi derivate financiare.
Se au în vedere răspunsurile la următoarele întrebări puse în cadrul sedinţei de
întocmire a politicii manageriale :
Care este valoarea minimă a preţului energiei pe care compania o poate accepta ?
Care este valoarea pe care o poate cheltui compania sub şi peste acest preţ ?
Care sunt obiectivele specifice şi măsurabile în cadrul acestui plan de management ?
Ce orizont de timp este necesar în implementarea lor ?
Ce instrumente reale de control al acestui tip de risc are compania la dispoziţie ?
Care sunt limitele suportabile ale acestui tip de risc ?
Cum se suprapune acest plan peste planul de management general al companiei ?

Pagina 30 din 72


După autorizarea politicii manageriale în cauză şi a programului de proceduri se trece
la implementarea propriu-zisă a strategiei. Aceasta etapă implică participarea multiplă a
departamentelor desemnate în strategie cu focalizare pe fluxul de informaţii care privesc
riscul definit; comitetul de audit intern controlează, evaluează şi procesează acurateţea
planului de obiective.
Succesul unui astfel de program managerial depinde de mai mulţi factori, printre care:
stocarea şi procesarea corectă a datelor primite în permanenţă de la piaţă, rapoartele de risc,
respectarea distribuţiei ierarhice a responsabilităţilor şi îndeplinirea lor, folosirea soft-urilor
compatibile cu datele oferite şi procesate pe piaţă, folosirea la maximum a celor două funcţii
ale auditului.
Reprezentarea schematică a responsabilitatilor unei astfel de politici manageriale se
prezintă dupa cum urmează :

Tabel 3.1 Responsabilitatile politicilor manageriale
Matricea strategiei manageriale
Directorul executiv Stabilirea obiectivelor PR lunar
politicii manageriale VR lunar
Directorii de departament Decretarea politicii PP saptămânal
manageriale si executarea VR lunar
obiectivelor strategiei MtM lunar
Logistica Executarea propriu-zisa PP zilnic
VR zilnic
MtM zilnic
Departamentul responsabil Culegerea continuă a PP zilnic
cu informarea datelor de piaţă, VR zilnic
monitorizarea permanenţă a MtM zilnic
poziţiei companiei pe piaţă
Operatorii de piaţă Date despre vânzări, despre PP zilnic
politicile bancare şi despre VR zilnic
acţiunile financiare ale MtM zilnic
concurenţilor
Auditul intern Responsabilitatea PR lunar
menţinerii integrităţii VR lunar
execuţiei planului MtM lunar
managerial, relaţia Mark-to

Pagina 31 din 72


Market

Legendă :
PR – profit si pierderi
VR – valoarea riscului
MtM – Mark-to Market
3.1. Subsistemul metodologic

Principalele metode, sisteme şi tehnici de management utilizate în cadrul societăţii
S.C. HIDROELECTRICA S.A., precum şi modul de aplicare a acestora sunt prezentate în
tabelul de mai jos:

Tab
el Denumirea metodei Funcţii deservite ale Subsisteme în care sunt
3.2 managementului utilizate
Sist
eme
,
met
ode
şi
tehn
ici
de
man
age
men
t
utili
zate

Nr.
crt.
1. Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric

Pagina 32 din 72


2. Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
3. Chestionarul Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
4. Delegarea Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
5. Diagnosticarea Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
6. Extrapolarea Previziune, organizare,
control-evaluare Organizatoric si
informational
7. Management prin Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
bugete manag.
8. Management prin Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
obiective manag.
9. Management Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
participativ manag.
10. Organigrama Organizare Organizatoric
11. Şedinţa Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
12. Test de analiză Control-evaluare Organizatoric
psihologică

Pentru a ilustra cât mai bine metodele şi tehnicile utilizate la nivelul S.C.
Hidroelectrica S.A., s-a realizat un chestionar, după cum urmează:
Cunoaşteţi metodele şi tehnicile de management pe care ar trebui să le utilizaţi la
nivelul filialei dumneavoastră, pentru buna desfaşurare a activităţii (analiza postului, arborele
de luare a deciziei, chestionarul, delegarea, diagnosticarea, extrapolarea, managementul prin
bugete, managementul prin obiective, managementul participativ, organigrama, şedinţa,
testele de analiză psihologică)?
da
nu

Utilizaţi în practică metodele, sistemele şi tehnicile de management?
da
nu

Pagina 33 din 72


nu ştiu

Care dintre tehnicile de mai jos le utilizaţi cel mai frecvent? (vă rugăm selectaţi o
singură variantă):

Pagina 34 din 72


chestionarul
delegarea
diagnosticarea
sedinţa

Care dintre metodele de mai jos o utilizati cel mai frecvent?
managementul prin bugete
managementul prin obiective
managementul participativ

Cunoasteti conţinutul şi modalitatea de utilizare a tehnicilor enumerate mai sus
(pentru fiecare dintre ele acordati un punctaj, de la 1 la 10, 1 semnificând o cunoaştere foarte
slabă, iar 10 o stăpânire deplină a tehnicii respective ) ?

Consideraţi că folosirea combinată a metodelor de mai sus conduce ma îmbunătăţirea
sistemului metodologic?
da
nu

7. Cunoaşteţi şi utilizaţi şi alte metode, tehnici şi sisteme de management? Care?

Acest chestionar a fost dat spre completare managerilor filialei S.C. Hidroelectrica
S.A. Completarea chestionarului nu a necesitat specificarea numelui, ci doar a categoriei de
management din care face parte subiectul (inferior, superior). În urma centralizării şi
interpretării datelor au rezultat urmatoarele:
Relativ la cunoaşterea metodelor manageriale, ponderea răspunsurilor afirmative a
fost de 92 %. Atât managerii de nivel inferior, cât şi cei de nivel superior cunosc tehnicile
manageriale, ceea ce confirmă încă o dată faptul că personalul încadrat este calificat
corespunzător.
În ceea ce priveşte utilizarea metodelor, s-a constatat că 85 % dintre intervievaţi
folosesc anumite tehnici de conducere, managerii de nivel superior încadrându-se în totalitate
în acest procent; din cei 8 % care au răspuns negativ la prima întrebare, 5 % utilizează

Pagina 35 din 72


tehnicile de management fără să facă o legătură între abordarea pe care o folosesc şi
încadrarea acesteia într-o anumită categorie sistematizată.
Pentru managerii de nivel superior, s-a stabilit în unanimitate că managementul prin
obiective este cel mai utilizat. De altfel, managementul prin obiective este un sistem de
management aplicat la nivelul întregii societăţi, el derulându-se în mai multe etape: se
stabilesc obiectivele fundamentale ale societatii, pe baza cărora sunt stabilite obiectivele
derivate, specifice şi individuale; sunt elaborate apoi programele de acţiuni, calendarele de
termene, bugetele şi lista metodelor; sunt adaptate subsistemele decizional, informaţional şi
organizatoric la cerinţele de realizare a obiectivelor prestabilite; realizarea obiectivelor este în
permanenţă urmarită pentru ca, în final, să se poata evalua şi recompensa personalul.
În cazul managerilor de nivel inferior, delegarea predomină în raport cu toate formele
enumerate. Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică a întreprinderii
analizate. Principalele elemente ale procesului de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea
competenţelor şi încredinţarea responsabilităţii.
Managerii de nivel superior utilizează în mod frecvent şedinţa, care cuprinde mai
multe etape şi anume: pregătirea, deschiderea, desfăşurarea propriu-zisă şi finalizarea
şedinţei. Şedinţele desfăşurate în cadrul S.C. Hidroelectrica S.A. sunt de mai multe tipuri: de
informare, decizionale, eterogene.

Grafic nr. 6

Ponderea tehnicilor de management utilizate de
managerii de nivel superior din cadrul
S.C. Hidroelectrica S.A.

20%
diagnosticare
45%
delegarea
chestionarul
sedinta
30%
5%

Pagina 36 din 72


Combinarea metodelor şi tehnicilor de management este considerată ca fiind optimă
de 98% dintre subiecţi, aceasta ducând la o eficienţă sporită a rezultatelor obţinute la nivel
managerial.
Alte tehnici manageriale amintite de cei ce au realizat completarea chestionarului
sunt: analiza postului, organigrama.
3.2.Subsistemul decizional

La nivelul S.C. HIDROELECTRICA S.A. există atât decidenţi de grup, cât şi
decidenţi individuali. Decidenţii de grup reprezentaţi de Adunarea Generală a Acţionarilor,
Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori acţionează la nivel central. Pe lângă aceste
forme de organizare a decidenţilor de grup, mai funcţionează, după cum am menţionat în
prezentarea structurii organizatorice a filialei SH Bistriţa, Dispeceratul Energetic Naţional,
Dispeceratul Energetic Teritorial şi Dispeceratul de Hidro Centru. Decidenţii individuali au
influenţă locală, respectiv în cazul de faţă se referă la SH Bistriţa.
Pentru a ilustra structura existentă a decidenţilor se va prezenta cadrul schematic în
care acţionează S.C. Hidrolectrica S.A.

Adunarea Generală a Acţionarilor

Adunarea Generală a Acţionarilor

Grafic nr. 7. Organigrama laConsiliul de Administraţie
nivelul Comisia de Cenzori

Sediului central al Hidroelectrica de Administraţie
Consiliul Comisia de Cenzori

Decidenţi de grup Director General

Director General

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

Este organul de conducere al societăţii, care decide asupra activităţii acesteia şi
Direcţia Secretariat Direcţia Direcţia Relaţii Director general
asigură politica ei economică Economică
General şi comercială. Adunarile generale ale acţionarilor sunt ordinare
Internaţionale adjunct
Direcţia Secretariat Direcţia Direcţia Relaţii Director general
şi exceptionale.
General Economică Internaţionale adjunct
Adunarea generală ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an, în cel mult trei luni de
Direcţia DirecţiaTehnică Direcţia
la închiderea exerciţiului financiar. Adunarea generală extraordinară Dezvoltare
Exploatare
se întruneşte ori de câte
Comercială
Compartimente Direcţia DirecţiaTehnică Direcţia
funcţionale este necesar.
ori Exploatare Dezvoltare Comercială
Compartimente
funcţionale Atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor sunt următoarele:

Pagina 37 din 72
Sucursale
Sucursale


Aprobarea sau modificarea bilanţului după ascultarea raportului administratorilor şi
cenzorilor şi fixarea dividendului (după aprobarea modului de repartizare a profitului)
Alegerea administratorilor, cenzorilor, preşedintelui şi vicepreşedintelui Consiliului
de Administraţie, precum şi alegerea Directorului General al societăţii
Fixarea remuneraţiei cuvenite, pentru exerciţiul în curs, administratorilor şi
cenzorilor, dacă acest lucru nu a fost stabilit prin actul constitutiv
Pronunţarea asupra gestiunii administratorilor
Stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi, după caz, a programului de activitate şi
a modului preliminar de repartizare a profitului pe exerciţiul următor
Închirierea, asocierea, locaţia de gestiune privitoarea la bunurile imobile ale societăţii,
a căror valoare depăşeste 5% din valoarea contabilă a activelor
Încheierea unor contracte de credit bancar, împrumut sau a altor forme de finanţare a
societăţii, precum şi acordarea de împrumuturi terţilor
Hotarăşte durata societăţii, mărirea capitalului social, schimbarea obiectului societăţii
şi a formei de proprietate, fuziunea cu alte societăţi, asocierea cu terţi (persoane fizice sau
juridice), reducerea capitalului social sau reîntregirea sa prin emisiunea de noi acţiuni,
emisiunea de obligaţiuni, oricare altă modificare a actului constitutiv, etc.
Un proces verbal semnat de cel care a prezidat sedinţa şi de secretar va constata
îndeplinirea formalităţilor de convocare, data şi locul adunării, acţionarii prezenţi, numărul
acţiunilor, dezbaterile în rezumat, hotărârile luate, iar la cererea acţionarilor, declaraţiile
făcute de ei în şedintă.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

Societatea pe acţiuni este administrată de un Consiliu de Administraţie compus din
trei membri, aleşi de AGA pe o perioadă de patru ani, ei putând avea calitate de acţionari.
Consiliul de Administraţie are urmatoarele atribuţii:
Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi
normativele de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie ale societăţii
Aprobă sistemul şi nivelul de salarizare pentru personalul societăţii, indexările,
compensările şi modificările
Numeşte şi revocă directorii executivi
Aprobă restructurarea personalului

Pagina 38 din 72


Aprobă reducerea duratei de amortizare pentru mijloacele fixe uzate fizic şi/sau
moral, conform legii
Aprobă programele exerciţiului financiar şi fondurile necesare pentru cercetare-
dezvoltare, retehnologizări, protecţia muncii, protecţia mediului, etc.

COMISIA DE CENZORI

Este aleasă pe o perioadă de trei ani de către AGA, fiind formată din trei membri;
controlează gestiunea societăţii şi ia decizii în unanimitate.
Decidenţi individuali
Sunt reprezentaţi de:
Directorul general ing. Emil Neagoe
Directorul tehnic ing. Cornel Melinte
Directorul economic ec. Elena Apopii
Director resurse umane ec. Rodica Coman
Director uzina Stejaru ing. Daniela Comănescu
Director uzina Bacau. ing. Marian Ene
Consider reprezentativă analiza dintre aceşti decidenţi individuali a directorului
general şi a directorului de resurse umane.

DIRECTOR GENERAL

Între principalele atribuţii, competenţe şi responsabilităţi se numară urmatoarele:
Organizează şi conduce filiala
Transpune în practică prognozele apropiate şi de viitor privind cerinţele pieţei
Asigură derularea în bune condiţii a tuturor activităţilor, lucrărilor, operaţiilor pe
nivele ierarhice, funcţionale şi operaţionale
Raspunde de realizarea producţiei la nivelul cantitativ şi calitativ necesar
Decide cu privire la angajarea de personal, la încadrarea şi eliberarea din funcţie a
personalului aflat pe posturi de conducere
Decide cu privire la acordarea de recompense şi la stabilirea de sancţiuni, după caz.

DIRECTOR RESURSE UMANE

Pagina 39 din 72


“Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă disponibilă pentru managerii unei
organizaţii . Detinerea de oameni în număr adecvat , cu calitatile necesare şi la locul potrivit
este fundamental pentru succes ”.
“Planificarea resurselor umane ale unei unităţii este responsabilitatea cheie a fiecarui
manager. De aceea este important să ne asiguram că aducem în organizaţie oameni de calitate
adecvată, pentru a ne realiza obiectivele. Fiecare organizaţie trebuie să facă încercări de
recrutare, pregătire, menţinere şi eliberare de angajaţi în cursul activităţii lor. Planificarea
resurselor umane este mai mult decât un exerciţiu al raţiunii.” (Binet)

Planificarea resurselor umane va fi considerată ca un mijloc raţional pentru a asigura :
- recrutarea personalului ;
- reţinerea personalului în filiala ;
- optima utilizare a personalului ;
- îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor .
Există patru categorii de personal importante pentru planificarea resurselor umane :
- personal existent ;
- noii angajati ;
- personalul potenţial ;
- cei care pleacă .

Fiecare din aceste categorii necesită luarea de decizii diferite din partea managerilor,
iar câteva din ele sunt enumerate mai jos.

Table 3.3 Categorii de personal existent si decizii aferente
Categorie Decizia necesară
Personal existent Evaluarea performanţei
Productivitatea
Menţinere
Oportunităţi egale
Antrenare
Remunerarea
Promovarea
Noi angajaţi Metode de recrutare
Proceduri de selecţie

Pagina 40 din 72


Iniţierea
Antrenarea
Definitivarea pe post
Personal potenţial Metode de recrutare
Relaţii publice
Nivelul salariilor
Cei care pleacă Pensionări
Desfacerea C.I.M.

Ceea ce este cert , organizaţiile care adoptă o strategie adecvată de planificare a forţei
de muncă vor fi mai în masură decât competitorii lor să menţină şi să reînnoiască o forţă de
muncă viabilă capabilă să asigure succesul întreprinderii .
Se consideră ca funcţia managerului în planificarea forţei de muncă este :
- de a conştientiza managerii subordonaţi asupra importanţei politicii şi programului
de planificare a resurselor umane pentru viitorul întreprinderii ;
- să încurajeze alocarea de resurse materiale adecvate pentru pregătirea, reciclarea şi
dezvoltarea personalului în vederea înţelegerii necesităţilor de organizare, încât să nu se
bazeze pe recrutarea din exterior sau pe mutările interne “ ad hoc “ ;
- să lucreze în concordanţă cu managerii subordonaţi şi să dea sfaturi asupra
dezvoltării , implementării şi actualizării planificarii resurselor umane ;
- să monitorizeze şi să adapteze planuri pe baze de continuitate .
De asemeni rolul managerului în activitatea de planificare a resurselor umane constă
în :
- aprecierea necesară factorilor ce au rol în organizare şi a impactului ce-l au aceştia
asupra calităţii angajaţilor ;
- identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare ale personalului în vederea creşterii
potenţialului şi a performanţei ;
- să se asigure că angajaţii înţeleg standardele de performanţă cerute şi cum se leagă
această înţelegere de sistemul de recompense ;
- discutarea nevoilor de antrenare şi dezvoltare cu angajaţii în lumina obiectivelor
organizatorice şi implementarea planului resurselor umane ;
- stabilirea sistemelor relevante de comunicaţie cu angajaţii şi monitorizarea eficientă
a acestor sisteme .
În continuare va fi prezentată o listă cu deciziile adoptate şi decidenţii acestora.

Pagina 41 din 72


Tabel 3.4 Decizii adoptate şi decidenţii acestora
Nr.
Crt. Decizia adoptată Decidentul
1. Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune
al administratorilor, aferente exerciţiului încheiat AGA
2. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul
în curs AGA
3. Aprobarea strategiei societăţii comerciale pentru
perioada viitoare AGA
4. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul următor CA
5. Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a
personalului pentru anul în curs CA
6. Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de
producţie pentru realizarea eficientă a programului de CA
producţie
7. Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii
profesionale a personalului CA
8. Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personalul
întreprinderii CA
9. Aprobarea restructurării personalului CA
10. Aprobarea reducerii duratei de amortizare a mijloacelor
fixe uzate moral şi/sau fizic, conform legii CA
11. Transpunerea în practică a prognozelor apropiate şi de
viitor privind cerinţele pieţei Director General
12. Acordarea de recompense şi stabilirea de sancţiuni
pentru personalul întreprinderii, după caz Director General
13. Încadrarea şi eliberarea din funcţie a personalului de
conducere Director General

3.3. Subsistemul informaţional

În cadrul S.C. Hidroelectrica S.A., ca de altfel în orice firmă are loc o circulaţie a
informaţiilor atît prin mijloace formale, cât şi informale. De asemenea, informaţiile circulă
atât pe verticală, de la nivelurile inferioare către cele de conducere superioare, cât şi pe
orizontală, în cadrul aceluiaşi departament.

Pagina 42 din 72


Necesitatea introducerii şi utilizării unui sistem informatic se face simţită datorită
numărului mare de informaţii care circulă în interiorul întreprinderii analizate, a evidenţei lor
stricte, a localizării lor în timp util şi a prelucrării lor în timp real.
Dialogul om - calculator - proces reclamă cibernetizarea activităţii ceea ce implică
rezolvarea problemelor cu asistenţa calculatoarelor .
Pentru extinderea dialogului om - calculator - proces se proiectează sisteme de
conducere automată în care apar structuri hard cu elemente concentrate şi / sau distribuite şi
structuri soft specializate pe probleme .
La baza proiectării operaţionale a structurilor informatice stau următoarele concepte şi
orientări :
- concepte de informaţie - entropie ;
- concepte de sistem - model - arhem ;
- concepte de structură hard - soft ;
- concepte de organizare - optimizare arhitecturala .
Sistemul informatic proiectat trebuie să permită parcurgerea ciclului informare -
analiză - decizie astfel ca să se asigure calitatea şi eficienţa producţiei în timp util.
Conceptele de informaţie, entropie şi energie informaţională sunt elemente de flux
informaţional. Informaţia poate fi primară şi prelucrată şi pentru a fi utilizată ea se codifică la
transmitere şi se decodifică la recepţie .
Conceptele sistem - model - arhem se definesc separat astfel: prin sistem trebuie
înţeles un ansamblu unitar de instalaţii, calculatoare şi elemente umane care se
interconectează cu scopul realizării sarcinilor propuse.
Conceptele hard - soft - organizare se referă la structuri de calculatoare, la produse
program şi la modalitatea de aplicare în practică a soluţiei optime de informatizare a
sistemelor reale.
Structurile hard cuprind calculatoare din generaţia V .
Structurile soft cuprind: programe pentru controlul componentelor şi pentru
executarea sarcinilor de serviciu, programe pentru gestionarea bancilor şi a bazelor de date,
programe pentru controlul reţelei de comunicaţii (inclusiv servirea terminalelor) şi programe
pentru manipularea datelor. Prin software se înţelege atât programele propriu-zise cât şi
procedurile de operare, implementare şi exploatare.
Aplicarea în energetică a sistemelor de comandă automată a permis informatizarea
filialelor de producere a energiei electrice. Prin telemasură se prelevează datele din procesele

Pagina 43 din 72


reale care se folosesc apoi la calculul randamentelor, a consumurilor specifice şi la
determinarea regimului economic de funcţionare a instalaţiilor.
Structura sistemului informatic de la nivelul filialei are la bază schema pe funcţiuni a
filialei (informatica de gestiune).
Principalele programe de aplicaţii care se folosesc la conducerea filialei sunt:
- set de programe pentru aprovizionarea cu resurse;
- set de programe pentru urmărirea reparaţiilor;
- set de programe pentru urmărirea producţiei, consumurilor specifice şi consumurilor
proprii ;
- set de programe pentru gestionarea timpului şi evidenţa personalului;
- set de programe pentru calculul salariilor;
- set de programe pentru gestionarea fondurilor şi calculul eficienţei
economice;
Fişierele din banca de date sunt organizate pe funcţii şi probleme şi pot fi de intrare,
de conţinut şi de ieşire.
În ceea ce priveşte documentele formale care se întocmesc şi circulă în cadrul
întreprinderii, putem exemplifica pe cele vehiculate în cadrul compartimentului Resurse
Umane:
Documente de angajare a personalului
Contract individual de muncă
Decizii de promovare, încadrare, eliberare
Cărti de muncă
Situaţia angajaţilor la nivelul societăţii
Dosare pensionare limită de vârstă şi caz de boală
Statutul de funcţionare actualizat
ROF
Foi de cronometrare a muncii
Foi de fotografiere a locului de muncă
Fişe de instructaj pentru protecţia muncii
State de plată
Lista documentelor elaborate de compartimentul economic:
Ordine de plată
Dispoziţii de plată şi de încasare
Note de contabilitate

Pagina 44 din 72


CEC cu limită de sumă
Balanţa de verificare sintetică lunară
Balanţa analitică lunară a fiecarui cont
Bilanţ contabil (raportare semestrială)
Registrul de casă
Extrase de cont
Facturi
State de plată
Note de intrare-recepţie a mijloacelor fixe
3.4. Subsistemul organizatoric

Relevantă în prezentarea acestui subsistem este organigrama firmei, care se prezintă,
în cazul unei filiale, după cum urmează:

Pagina 45 din 72

Diploma www.tocilar.ro

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Destaque (20)

Diploma www.tocilar.ro