Gestão de projetos: Umaestruturação baseada emcompetências estratégicasAutor: Daniel SimonsenOrientador: Emerson A. Maccari
Agenda• Introdução.• Pergunta de pesquisa.• Objetivos.• Referencial teórico.• Metodologia.• Principais resultados.• Consid...
Introdução• Empresa de Engenharia com  atuação no ramo de serviços  de montagens industriais,  atua atualmente em torno de...
Pergunta de Pesquisa• Como o posicionamento estratégico da  empresa na adoção do modelo de  gerenciamento de projetos pode...
Objetivos                Objetivo Geral• Identificar a relação existente entre o  resultado do projeto e o nível de maturi...
Objetivos                Objetivos Específicos• Avaliar a percepção dos gerentes de projetos sobre o nível de  integração ...
Justificativa• Empresa assumiu projetos mais complexos e  de maior porte ao longo da última década;• Percepção      de    ...
Referencial Teórico• Projeto  “...um empreendimento com objetivo bem definido,  que consome recursos e opera sobre pressão...
Referencial Teórico• PMBOK   – Conjunto de Práticas em Gerenciamento de     Projetos• As Cinco Fases de um projeto   – Ini...
Referencial Teórico• Por quê os projetos falham?“Falta de procedimentos ; metodologias e padrões parao gerenciamento de pr...
Referencial Teórico• O PMO“Uma unidade organizacional, que centraliza, planeja,coordena e supervisiona o processo de geren...
Referencial Teórico                            Funções Desempenhadas pelo PMO (PMSURVEY, 2012)  (1)                       ...
Referencial Teórico• Formulação da Estratégia e Posicionamento  Estratégico (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008))
Referencial TeóricoAnálise do Ambiente Externo (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008))
Referencial TeóricoAnálise do Ambiente Interno (Porter, 2008)
Metodologia• Estudo de Caso (Yin, 2010):  – Enfoque nos eventos contemporâneos;  – Não exige controle dos eventos comporta...
Metodologia• Levantamento de dados:  – Coleta de dados através de pesquisa de    campo, realizada com formulários estrutur...
Principais Resultados
Principais Resultados
Principais Resultados     Resultado Relativo Anual
Principais Resultados
Principais Resultados                                                                                                     ...
Principais Resultados Ponto / Lacuna de Desempenho Identificado- Falta de maturidade dentro de competênciasessenciais dent...
Principais Resultados
Considerações Finais• Uma estruturação que leve em consideração:  – Posicionamento estratégico     • Análise do Ambiente E...
Considerações Finais• Foi identificada a percepção do grau de  competência das áreas de apoio matricial da  empresa;• Foi ...
Considerações Finais• Estrutura operacional composta por itens de  alta importância e baixo desempenho  sistêmico;• Identi...
Considerações Finais• Forte correlação de pontos que exigem  Integração,      centralização & responsabilidade  matricial ...
Considerações Finais• Limitações da Pesquisa:  – Ênfase em aspectos perceptivos;  – Limitações da amostra;  – Restrição da...
Considerações Finais• Sugestões de novos estudos e pesquisas:  – Estudo de resultado da implantação de um PMO    em empres...
Considerações Finais• Sugestões de novos estudos e pesquisas:  – Avaliar empresas de engenharia que adotaram    conceitos ...
Muito Obrigado!          Daniel Simonsendaniel.simonsen@montcalm.com.br
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T39 tcc gestão de projetos uma estruturação baseada em competências estratégicas_daniel simonsen

  1. 1. Gestão de projetos: Umaestruturação baseada emcompetências estratégicasAutor: Daniel SimonsenOrientador: Emerson A. Maccari
  2. 2. Agenda• Introdução.• Pergunta de pesquisa.• Objetivos.• Referencial teórico.• Metodologia.• Principais resultados.• Considerações finais.
  3. 3. Introdução• Empresa de Engenharia com atuação no ramo de serviços de montagens industriais, atua atualmente em torno de vinte projetos simultâneos;• Fundada em 1971• Aproximadamente 4.000 funcionários• Adotou o Guia PMBOK como padrão de boas práticas em gerenciamento de projetos no ano de 2008
  4. 4. Pergunta de Pesquisa• Como o posicionamento estratégico da empresa na adoção do modelo de gerenciamento de projetos pode afetar os resultados de seus projetos?
  5. 5. Objetivos Objetivo Geral• Identificar a relação existente entre o resultado do projeto e o nível de maturidade disponível em uma empresa de engenharia: – Em suas unidades de apoio matricial – Em suas competências gerenciais
  6. 6. Objetivos Objetivos Específicos• Avaliar a percepção dos gerentes de projetos sobre o nível de integração entre as unidades matriciais e gerência de projetos;• Identificar o nível de influência das unidades matriciais no resultado dos projetos;• Avaliar o grau de envolvimento e conhecimento necessário aos gerentes de projetos em itens de controle e processos sistêmicos;• Identificar lacunas de desempenho operacional na visão dos diretores da organização.
  7. 7. Justificativa• Empresa assumiu projetos mais complexos e de maior porte ao longo da última década;• Percepção de incompatibilidade de maturidades e competências estratégicas estruturadas na organização;• Deterioração do resultado da empresa ao longo dos últimos anos.
  8. 8. Referencial Teórico• Projeto “...um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre pressão de prazos, custos e qualidade. Além disso, são consideradas atividades exclusivas em uma empresa.” (Kerzner, 2006, p.15)
  9. 9. Referencial Teórico• PMBOK – Conjunto de Práticas em Gerenciamento de Projetos• As Cinco Fases de um projeto – Iniciação ; Planejamento ; Execução ; Monitoramento e Controle ; Encerramento• As Nove Áreas de Conhecimento: – Integração ; Escopo ; Custos ; Tempo ; Qualidade ; Recursos Humanos ; Riscos ; Aquisições ; Comunicação ; Segurança ; Meio Ambiente ; Financeiro ; Reivindicações
  10. 10. Referencial Teórico• Por quê os projetos falham?“Falta de procedimentos ; metodologias e padrões parao gerenciamento de projetos” (Infoweek Magazine)apud (Crawford, 2008)“...o velho paradigma de promover o melhor pessoaltécnico para gerentes de projeto, já que a habilidadetécnica é um indicador ruim para provar habilidadesgerenciais.” (Crawford, 2008)“
  11. 11. Referencial Teórico• O PMO“Uma unidade organizacional, que centraliza, planeja,coordena e supervisiona o processo de gerenciamentode projetos.” (Project Management Institute, 2004)
  12. 12. Referencial Teórico Funções Desempenhadas pelo PMO (PMSURVEY, 2012) (1) 84.6% ( 1 ) - Informar o status dos projetos para a alta gerência (2) 79.8% ( 2 ) - Monitorar e controlar o desempenho de projetos (3) 75.9% ( 3 ) - Desenvolver e implementar a metodologia padrão (4) 63.1% ( 4 ) - Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização (5) 58.0% ( 5 ) - Implementar e operar sistemas de informação dos projetos (6) 55.7% ( 6 ) - Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento (7) 54.2% ( 7 ) - Gerenciar arquivos / acervos de documentação de projetos (8) 53.2% ( 8 ) - Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO (9) 52.8% ( 9 ) - Coordenar e integrar projetos de um portfólio( 10 ) 48.2% ( 10 ) - Prover aconselhamento à alta gerência( 11 ) 48.2% ( 11 ) - Participar do planejamento estratégico( 12 ) 47.2%( 13 ) ( 12 ) - Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 43.0%( 14 ) 40.9% ( 13 ) - Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)( 15 ) 39.4% ( 14 ) - Identificar, selecionar e priorizar novos projetos( 16 ) 37.2% ( 15 ) - Conduzir auditorias de projetos( 17 ) 36.2% ( 16 ) - Gerenciar um ou mais portfólios( 18 ) 33.2% ( 17 ) - Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas( 19 ) 32.8% ( 18 ) - Alocar recursos entre os projetos( 20 ) 30.9% ( 19 ) - Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos( 21 ) 29.3% ( 20 ) - Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos( 22 ) 26.6% ( 21 ) - Gerenciar interfaces de clientes( 23 ) 26.1% ( 22 ) - Gerenciar um ou mais programas( 24 ) 23.5% ( 23 ) - Mapear o ambiente e o relacionamento de projetos( 25 ) 16.4% ( 24 ) - Implementar e gerenciar banco de dados de riscos( 26 ) 16.1% ( 25 ) - Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização( 27 ) 15.0% ( 26 ) - Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% Projetos ( 27 ) - Gerenciar os benefícios de programas Percentual de organizações que citaram o item
  13. 13. Referencial Teórico• Formulação da Estratégia e Posicionamento Estratégico (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008))
  14. 14. Referencial TeóricoAnálise do Ambiente Externo (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008))
  15. 15. Referencial TeóricoAnálise do Ambiente Interno (Porter, 2008)
  16. 16. Metodologia• Estudo de Caso (Yin, 2010): – Enfoque nos eventos contemporâneos; – Não exige controle dos eventos comportamentais; – “Como, Por Quê” definem a forma da questão de pesquisa.
  17. 17. Metodologia• Levantamento de dados: – Coleta de dados através de pesquisa de campo, realizada com formulários estruturados apresentados aos gerentes de projetos atuantes na organização; – Entrevistas individuais com os diretores da organização; – Coleta de dados relacionados aos resultados gerenciais corporativos da última década.
  18. 18. Principais Resultados
  19. 19. Principais Resultados
  20. 20. Principais Resultados Resultado Relativo Anual
  21. 21. Principais Resultados
  22. 22. Principais Resultados Nível Relativo de Área de Apoio Item de Apoio Risco Potencial A equipe de qualidade utiliza os dados estratificados em relatórios de monitoramento e controle Qualidade relatórios, propondo desdobramentos e planos de ação em circunstâncias onde a meta 80% estabelecida não é cumprida, através de análise crítica fundamentada. O controle da qualidade analisa criticamente o escopo e têm competência para identificar Qualidade previamente pontos críticos dentro das obrigações de execução, merecedores de 89% desenvolvimento de processos, procedimentos, assessorias e outros. Identificados os pontos críticos, o Controle da Qualidade efetua de maneira assertiva o desdobramento de ações para estruturação dos procedimentos, convocações de assessoria e Qualidade desenvolvimento de processos para garantir que estes estejam implantados antes da execução 100% da atividade propriamente dita. As atividades relacionadas à gestão e controle de materiais (quantidades em estoque; Planejamento inventários; agilidade na localização; agilidade no atendimento à solicitações) satisfazem 94% plenamente as necessidades do projeto. A equipe de planejamento utiliza os dados estratificados em relatórios de gestão, Planejamento monitoramento e controle para propor desdobramentos e planos de ação em circunstâncias 85% onde a meta estabelecida não é cumprida, através de análise crítica fundamentada. A estrutura de RH disponível atende as demandas do projeto e disponibiliza recursos conformeRecursos Humanos necessidades pré-estabelecidas. 81% A competência do RH para atendimento às solicitações de recrutamento e na seleção de mão-de-Recursos Humanos obra, em termos de agilidade, qualidade de mão de obra e assertividade. 99% O apoio matricial pleno da área de RH através da aplicação de recursos capazes de atenderRecursos Humanos tecnicamente mudanças estratégicas em metas e objetivos no decorrer do projeto. 87%
  23. 23. Principais Resultados Ponto / Lacuna de Desempenho Identificado- Falta de maturidade dentro de competênciasessenciais dentro das áreas de apoio matricialaplicadas aos projetos;- Falha de integração entre departamentosmatriciais e áreas de gestão;- Falhas no seguimento de metodologias esistemáticas padronizadas para processos degerenciamento de projetos.
  24. 24. Principais Resultados
  25. 25. Considerações Finais• Uma estruturação que leve em consideração: – Posicionamento estratégico • Análise do Ambiente Externo • Análise do Ambiente Interno – Aplicação ampla dos conceitos de Gerenciamento de Projetos e PMO Criação de pontos efetivos de vantagem competitiva para a empresa.
  26. 26. Considerações Finais• Foi identificada a percepção do grau de competência das áreas de apoio matricial da empresa;• Foi possível também promover uma ponderação de importância destas competências;
  27. 27. Considerações Finais• Estrutura operacional composta por itens de alta importância e baixo desempenho sistêmico;• Identificados também itens com alta importância e alto desempenho operacional sistêmico;• Lacunas de competências que podem caracterizar defasagem de desempenho operacional;
  28. 28. Considerações Finais• Forte correlação de pontos que exigem Integração, centralização & responsabilidade matricial sobre o resultado do projeto;• Má estruturação de competências matriciais: – Não atendimento ao nível de maturidade necessário; – Lacunas de desempenho operacional; – Agregação de riscos inerentes ao projeto;.
  29. 29. Considerações Finais• Limitações da Pesquisa: – Ênfase em aspectos perceptivos; – Limitações da amostra; – Restrição da percepção face à uma realidade momentânea; – Dúvidas não esclarecidas sobre questões do formulário estruturado.
  30. 30. Considerações Finais• Sugestões de novos estudos e pesquisas: – Estudo de resultado da implantação de um PMO em empresas de engenharia; – Identificar empresas que migraram de modelos de conhecimento e metodologia centralizados no gerente de projetos para um PMO;
  31. 31. Considerações Finais• Sugestões de novos estudos e pesquisas: – Avaliar empresas de engenharia que adotaram conceitos de administração estratégica e identificar o impacto destes nos resultados organizacionais; – Estudar como o posicionamento estratégico adotado pela organização pode apoiar a estruturação de um PMO e respectivos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.
  32. 32. Muito Obrigado! Daniel Simonsendaniel.simonsen@montcalm.com.br

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