1. U N I V E R Z I T E T U N O V O M S A D U
F A K U L T E T T E H N I Č K I H N A U K A
DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MENADŽMENT
Dalibor Miličić
PRIMENA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U
PLANIRANJU PREVOŽENJA VAZDUŠNIM
PUTEM
MASTER RAD
Novi Sad, Jun 2012. godine

2. УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА
21000 НОВИ САД, Трг Доситеја Обрадовића 6
КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА
Редни број, РБР:
Идентификациони број, ИБР:
Тип документације, ТД: Монографијска документација
Тип записа, ТЗ: Текстуални штампани материјал
Врста рада, ВР: Мастер рад
Аутор, АУ: Далибор Миличић
Ментор, МН: Др Слободан Морача
Наслов рада, НР:
ПРИМЕНА ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТА У ПЛАНИРАЊУ ПРЕВОЖЕЊА
ВАЗДУШНИМ ПУТЕМ
Језик публикације, ЈП: Српски
Језик извода, ЈИ: Српски
Земља публиковања, ЗП: Република Србија
Уже географско подручје, УГП: АП Војводина, Нови Сад
Година, ГО: 2012.
Издавач, ИЗ: Факултeт техничких наука Нови Сад
Место и адреса, МА: Нови Сад 21000, Трг Доситеја Обрадовића 6
Физички опис рада, ФО:
(поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога)
Научна област, НО: Инжењерски менаџмент
Научна дисциплина, НД: Пројектни менаџмент
Предметна одредница / Кључне речи, ПО: Пројекат, превожење ваздушним путем, Војска
УДК
Чува се, ЧУ: У библиотеци Факултета техничких наука
Важна напомена, ВН:
Извод, ИЗ:
У раду је приказан савремени прилаз у управљању пројектима (основне
дефиниције које се односе на пројекат, врсте и карактеристике
пројеката, као и фазе у реализацији пројеката).
Описан је постојећи процес оперативног планирања и рад команди у
Војсци Србије од највише ка најнижој инстанци.
У оквиру тога дат је пример начина планирања припреме за извршење
посебног задатка превожења ваздушним путем на нивоу есккадриле
коришћењем група процеса за планирање пројекта у пројектном
менаџменту.
Датум прихватања теме, ДП:
Датум одбране, ДО:
Чланови комисије, КО: Председник:
Члан: Потпис ментора
Члан, ментор: др. Слободан Морача

3. UNIVERSITY OF NOVI SAD FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES
21000 NOVI SAD, Trg Dositeja Obradovića 6
KEY WORDS DOCUMENTATION
Accession number, ANO:
Identification number, INO:
Document type, DT: Monografic publication
Type of record, TR: Textual printed materijal
Contents code, CC: Master thesis
Author, AU: Dalibor Miličić
Mentor, MN: Ph.D. Slobodan Morača
Title, TI:
APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT IN AIR TRANSPORTATION
TASK PLANNING
Language of text, LT: Serbian
Language of abstract, LA: Serbian
Country of publication, CP: Republic of Serbia
Locality of publication, LP: AP Vojvodina, Novi Sad
Publication year, PY: 2012
Publisher, PB: Faculty of tehnical sciences
Publication place, PP: Novi Sad, Trg Dositeja Obradovića 6
Physical description, PD:
(chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)
Scientific field, SF: Engineering Management
Scientific discipline, SD: Project Management
Subject/Key words, S/KW: Project, Air lift, Planning, Army
UC
Holding data, HD: The Library of Faculty of technical sciences
Note, N:
Abstract, AB:
This study presents a modern approach in management of projects (general
definitions referring to project, types and characteristics of projects including
phases in the project realization).
Тhere is a description of Operational planning process in Serbian Army, from
strategic to tactical level.
Within that, it’s presented application of planning process for special air
transport task with application of project management planning group of
processes.
Accepted by the Scientific Board on, ASB:
Defended on, DE:
Defended Board, DB: President:
Member: Menthor's sign
Member, Mentor: dr. Slobodan Moraca

4. УНИВЕРЗИТЕТ
21000 НОВИСАД
ДИПЛОМСКИ
СТУДИЈСКИ
ПРОГРАМ:
ИНЖЕЊЕРСКИ
РУКОВОДИЛАЦ
СТУДИЈСКОГ
ПРОГРАМА:
Др Слободан
Студент: ДАЛИБОР МИЛИЧИЋ
Област: Пројектни менаџмент
Ментор: Др Слободан
НА ОСНОВУ ПОДНЕТЕ ПРИЈАВЕ
ИЗДАЈЕ СЕ ЗАДАТАК ЗА ДИПЛОМСКИ
- проблем – тема рада
путем у Војсци Србије.
НАСЛОВ ДИПЛОМСКОГ-
ПРИМЕНА ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТА
ПУТЕМ
ТЕКСТ ЗАДАТКА:
У оквиру мастер рада, потребно
1. у уводном делу дефинисати
2. дати приказ савремених
се односе на пројекат
реализацији пројекта
3. описати важећи процес
оперативне процедуре
4. дати пример наређења
приказати примену
задатка за превожење
5. извести потребне закључке
Руководилац студијског програма
Примерак за: ο - Студента; ο
УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ ФАКУЛТЕT TЕХНИЧКИХ НАУКА
НОВИСАД, ТргДоситеја Обрадовића 6
ДИПЛОМСКИ – МАСТЕР РАД
(
ИНЖЕЊЕРСКИ МЕНАЏМЕНТ
Слободан Морача, доцент
ДАЛИБОР МИЛИЧИЋ Број индекса
Пројектни менаџмент
Слободан Морача, доцент
ПРИЈАВЕ,ПРИЛОЖЕНЕ ДОКУМЕНТАЦИЈЕ И ОДРЕДБИ
ДИПЛОМСКИ – МАСТЕР РАД, СА СЛЕДЕЋИМ ЕЛЕМЕНТИМА
рада: Примена пројектног менаџмента у планирању
Србије.
- МАСТЕР РАДА:
ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТА У ПЛАНИРАЊУ ПРЕВОЖЕЊА
потребно је:
делу дефинисати предмет и циљ истраживања
савремених прилаза у управљању пројектима (основне
пројекат, врсте и карактеристике пројеката,
пројекта)
важећи процес оперативног планирања у Војсци
процедуре планирања.)
наређења за посебни задатак превожења
примену групе процеса за планирање у планирању
превожење ваздушним путем.
потребне закључке.
програма: Ментор рада: др. Слободан
-Досије студента;ο -Ментора;
Образац
НАУКА Број:
Датум:
)
индекса: 354/Б
ОДРЕДБИ СТАТУТА ФАКУЛТЕТА
ИМ ЕЛЕМЕНТИМА:
планирању превожења ваздушним
ПРЕВОЖЕЊА ВАЗДУШНИМ
пројектима (основне дефиниције које
области знања и фазе у
Војсци Србије (стандардне
превожења ваздушним путем и
планирању извршења посебног
Слободан Морача
Образац Q2.НА.04-03 - Издање 3

5. Dalibor Miličić Master rad
5
SADRŽAJ
1. Uvod.................................................................................................................................................6
2. SAVREMENI PRILAZ U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA.........................................................8
2.1 Osnovne definicije..........................................................................................................................8
2.2 Vrste i karakteristike projekata.......................................................................................................9
2.3 Faze u realizaciji projekta.............................................................................................................11
2.4 Veze između faza projekta...........................................................................................................11
3. STRUKTURA GRUPA PROCESA PROJEKTA........................................................................13
3.1 Iniciranje projekta.........................................................................................................................13
3.2 Planiranje projekta........................................................................................................................16
3.3 Izvršenje projekta.........................................................................................................................19
3.4 Kontrolisanje projekta..................................................................................................................21
3.5 Zaključenje projekta.....................................................................................................................24
4. KARAKTERISTIKE POVELJE PROJEKTA I NAREĐENJA ZA PREVOŽENJE...................26
5. PROCES OPERATIVNOG PLANIRANJA I RAD KOMANDI U VOJSCI SRBIJE.................29
5.1 Proces operativnog planiranja na strategijskom nivou.................................................................30
5.2 Proces operativnog planiranja na operativno taktičkom nivou....................................................33
5.3 Proces planiranja izvršenja zadatka na nivou eskadrile................................................................36
6. PLANIRANJE IZVRŠENJA POSEBNOG ZADATKA KORIŠĆENJEM METODA IZ
PROJEKTNOG MENADŽMENTA..................................................................................................38
7. NAČELA I ČINIOCI PLANIRANJA U PROJEKTNOM MENADŽMENTU I VOJSCI...........52
8.Zaključak.........................................................................................................................................55
9. O autoru..........................................................................................................................................56
10. Literatura, internet izvori..............................................................................................................57
11.Fusnote….......................................................................................................................................58
13.Prilozi.............................................................................................................................................59

6. Dalibor Miličić Master rad
6
1. UVOD
Predmet ovog istraživanja je upravljanje projektima u savremenom društvu, a cilj je prikaz moguće
primene oblasti znanja iz upravljanja projektima u operativnom planiranju izvršenja posebnih
zadataka prevoženja vazdušnim putem u vojsci. Iako je upravljanje odnosno komandovanje u vojsci
specifično u odnosu na ostale delatnosti sama projektna metodologija je vrlo slična, štaviše,
pojedine oblasti znanja upravljanja su baš i nastale prvo u vojnoj sredini a zatim našle primenu u
ostalim delatnostima.
Posebni zadaci prevoženja vazdušnim putem u 138. transportnoj eskadrili Vojske Srbije su po
obimu, karakteru i vrsti kompleksni zadaci. Neretko se dešava da se pojedini elementi zadataka
koriguju, promene ili izbace što otežava stručnu pripremu za izvršenje. Za pripremu izvršenja
aktivnosti u okviru zadataka ne postoji odgovarajuća literatura na koju je moguće u potpunosti se
osloniti osim stručnih još važećih pravilnika izrađenih u vreme postojanja Jugoslovenske narodne
armije čija je izmena i dopuna u izradi. Postojeća literatura ne objašnjava pripremu za izvršenje
posebnih zadataka posebno već okvirno kao i ostale letačke zadatke. Kao posledica javlja se
problem u sagledavanju svih elemenata zadatka pa se često dešava da se neki elementi pripreme za
izvršenje izostave.
Odlaskom u penziju iskusnih letača koji su prenosili dragocena iskustva i smanjenjem svih resursa
novim pilotima se nameće izazov da se pripreme za izvršenje posebnih zadataka sa minimalno
dostupnim resursima koji se maksimalno koriste. Pošto je svaki zadatak različit i neponovljiv kao i
projekat, moguće rešenje postoji u primeni metodologije međunarodnog instituta za projektni
menadžment (Project Management Institute – PMI) koje je se nalazi u knjizi „Vodiču za projektni
menadžment - PMBoK 4th edition“.
Doprinos ovog rada je da se primenom znanja i metoda iz projektnog menadžmenta omogući
kvalitetnija priprema za posebne zadatke, obuhvate sve aktivnosti u pripremi koje zadatak može
imati, da se skrati vreme uvođenja novih pilota u pripremu za izvršenje zadatka i da se smanje
njihove greške u pripremi. Dobija se jasan i kompletan uvid u sve aktivnosti i korake zadatka.
Primena ovih oblasti znanja dobija na većem značaju i zbog sve više interoperabilnog karaktera svih
posebnih zadataka. Jedinica će u budućnosti sve više učestvovati u posebnim zadacima prevoženja
u saradnji sa međunarodnim snagama gde je projektni menadžment u većoj primeni.
U poglavlju 2. date su osnovne definicije, pojmovi, vrste, karakteristike, faze i veze između faza
projekta. U poglavlju 3. je objašnjena struktura grupa procesa koji se nalaze u fazama svakog
projekta sa svim objašnjenim neophodnim pojmovima i definicijama. U poglavlju 4. Objašnjen je
osnovni dokument projekta – povelja projekta i napravljena je uporedna analiza tačaka koje čine
povelju sa adekvatnim elementima koji postoje u naređenju za prevoženje vazdušnim putem. Zatim
je u poglavlju 5. objašnjen postojeći proces operativnog planiranja i rad komandi Vojske Srbije od
najviše ka najnižoj instanci komandovanja. U poglavlju 6. je dat primer planiranja izvršenja
posebnog zadatka korišćenjem metoda projektnog menadžmenta, tu je ujedno i doprinos ovog rada.
U poglavlju 7. data su načela i činioci koji stoje iza svakog projekta i napravljena je uporedna
analiza sa važećim činiocima i načelima vojnog komandovanja.
Korišćenje projektne metodologije obezbeđuje da se poslovi koje se prepoznaju kao projekti (za
razliku od redovnih ponavljajućih aktivnosti) mogu efikasnije realizovati ako se koriste principi i
veštine upravljanja projektima nego bez toga. Pored toga, mnogo je lakša kontrola svih aktivnosti i
samim tim obezbeđeno i brže reagovanje na svaku anomaliju u realizaciji, bilo da se radi o
troškovima, kvalitetu ili rokovima.
Vojna sredina je tipičan primer radne organizacije funkcionalnog tipa sa izraženom hijerarhijom,
podelom odgovornosti, nadležnosti i ovlašćenja. Rad u vojsci karakteriše visok stepen efikasnosti,

7. Dalibor Miličić Master rad
7
rizika i psihofizičkog naprezanja. Osnovni okvir za rad u svakoj vojsci je naređenje koje izdaje
prvopretpostavljeni starešina ili Komanda potčinjenom vojnom licu ili Komandi. Pretpostavljeni
ima neprikosnoveno pravo donošenja odluke i izdavanja naređenja (princip jednostarešinstva) a
potčinjeni je u obavezi da bespogovorno izvršava izdata naređenja pretpostavljenog (princip
subordinacije). Potčinjeni jedino ne sme izvršiti samo ono naređenje koje predstavlja krivično delo.
Komandanti u mirnodopskim uslovima skoro svakodnevno donose odluke od čijeg kvaliteta zavise
životi ljudi. U ratnim uslovima komandanti su u situacijama da donose odluke koje inače ne donose
kao u mirnodopskim uslovima i da od kvaliteta takvih odluka životi ljudi zavise mnogo više.
Takve odluke se donose u skladu sa procenom trenutne situacije i situacije koju predviđa
komandant sa svojom komandom. U takvim uslovima naređenja se izvršavaju u skladu sa
odredbama ratnog i humanitarnog prava.

8. Dalibor Miličić Master rad
8
2. SAVREMENI PRILAZ U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA
U ovom poglavlju upoznaćemo se sa definicijama projekta i njegovim osnovnim pojmovima koje
će se u radu koristiti. Biće navedene vrste i objašnjene osnovne karakteristike projekta kao takvog.
Biće objašnjene faze i grupe procesa u okviru projekta. Takođe, biće navedene i objašnjene veze
koje postoje između faza projekta. Cilj ovog poglavlja je definisanje osnovnih pojmova i bitnih
činilaca savremenog projektnog menadžmenta, kako bi te pojmove dalje u tekstu mogli koristiti ili
porediti sa pojmovima iz vojne terminologije.
2.1 Osnovne definicije
Reč "projekat" je svakodnevni termin u poslovnoj komunikaciji i koristi se često u ispravnom
kontekstu, ali neretko i u kontekstu nečega što uopšte ne može biti projekat jer projekat poseduje
određene karakteristike koje ga razdvajaju u odnosu na uobičajene procese u preduzeću, kompaniji,
vojnoj jedinici ili nekoj drugoj organizovanoj grupi ljudi. Upravo iz tih razloga proističe potreba za
preciznim objašnjenjem samog značenja reči "projekat". Postoji puno definicija projekta a
najistaknutije su sledeće:
Najviše je prihvaćena definicija američkog instituta za projektni menadžment („Project
Management Institute“ – PMI):
Projekat: Privremeni napor preduzet na stvaranju jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata. [1]
Druga vrlo raširena metodologija projektnog menadžmenta Velike Britanije - PRINCE2 („Projects
IN controlled Invironment“- projekti u kontrolisanim uslovima) nudi svoju definiciju:
Projekat: To je privremena organizacija koja je stvorena u cilju isporuke jednog ili više poslovnih
proizvoda u skladu sa dogovorenim biznis planom. [10]
S obzirom da se veoma često mešaju značenja termina "projekat" i "program", neophodno je
prikazati i definiciju programa.
Program: Grupa međusobno povezanih projekata kojima se upravlja koordinisano, da bi se
postigla korist i nivo kontrole koji ne bi bio moguć prilikom upravljanja projektima pojedinačno.
Programi uglavnom imaju visok nivo kompleksnosti, duže trajanje, veći budžet i viši rizik nego
projekti. U poređenju sa projektima, programi takođe mogu imati veću strategijsku važnost. [1]
U nastavku su date definicije i nekih drugih, najvažnijih, pojmova koji se koriste u okviru
projektnog menadžmenta. [1]
Menadžer projekta: je osoba koja ima punu odgovornost za vođenje projekta, do njegovog uspešnog
završetka.
Obim: Obim obuhvata opis proizvoda projekta, njegove karakteristike i način na koji će se one meriti ili
ocenjivati.
Studija izvodljivosti: Dokument koji izrađuje predlagač projekta. Ona sadrži osnovne elemente za
donošenje odluke da li će se projekat podržati ili ne.
Proizvod projekta: Ono što se definiše u obimu proizvoda projekta i što se isporučuje korisniku.
Zainteresovana strana (stejkholder): Pojedinac ili grupa pojedinaca sa zajedničkim interesom za
poslovanje organizacije isporučioca i okruženje u kome ona radi. To su učesnici u projektu koji su za
njega vezani različitim ulogama (krajnji korisnici, izvođači, naručioci projekta, sponzori, kupci i ostali).
U celini stejkholderi su svi subjekti na koje projekat utiče makar i pasivno (na stanare može uticati buka
izvođačkih radova).
Sponzor projekta je osoba ili grupa koja obezbeđuje finansijsku ili drugačiju podršku za projekat.

9. Dalibor Miličić Master rad
9
Organizacija: U skladu sa namenom ovog međunarodnog standarda, matična organizacija je
organizacija koja donosi odluku o pokretanju projekta i prenosi projekat organizaciji koja vodi projekat.
Upravljanje projektom: je primena znanja, veština, alata i tehnika za projektovanje aktivnosti koje
zadovoljavaju projektne zahteve.
Plan projekta: Dokument u kojem su postavljeni zahtevi za postizanje cilja (ciljeva) projekta.
Strateški proces: Strateški proces je proces uspostavljanja osnovnog pravca za organizovanje i
upravljanje realizacijom drugih procesa projekta.
Grupe procesa za upravljanje projektom: Logičko grupisanje ulaza, alata i tehnika i izlaza u
upravljanju projektima. One obuhvataju procese pokretanja, planiranja, izvršenja, nadgledanja kontrole i
završavanja.
Proces: Skup međusobno povezanih resursa i aktivnosti, koji pretvaraju ulazne u izlazne elemente.
Aktivnost: sastavni deo rada koji se izvodi u toku realizacije projekta.
Oblast znanja za upravljanje projektima: Utvrđenja oblast upravljanja projektima. Opisana je
pojmovima svojih procesa, ulaza, izlaza, alata i tehnika.
Cilj: Nešto prema čemu bi trebalo da bude usmeren rad, strateška pozicija koja bi trebalo da bude
dostignuta, ili svrha koja treba da bude ostvarena, rezultat koji treba dobiti, proizvod koji treba
proizvesti, ili usluga koja treba da se isporuči.
Resursi: Obučeni ljudski resursi (određenim znanjima i veštinama, individualno ili u grupama),
oprema, usluge, isporuke, artikli, materijal, budžet ili fondovi.
Materijal: Skup stvari koje organizacija koristi u ostvarenju projekta kao što su oprema, uređaji, alati,
mašine, reduktori, materijal i sirovine.
2.2. Vrste i karakteristike projekata
S obzirom da projekti ne dolaze uvek definisani, sa jasnom oznakom na kojoj piše da se radi o
projektu, od suštinskog značaja za firmu, preduzetnu grupu, ekipu ili vojnu jedinicu je da
prepoznaju inicijative koje mogu da se uobliče u projekte, kako bi na odgovarajući način mogli
njima da upravljaju. Neka preduzeća prihvataju kriterijume koji se zasnivaju na troškovima ili broju
ljudi/dana neophodnih za realizaciju poduhvata. Na primer, u jednom preduzeću svaki posao koji
podrazumeva više od pet ljudi/dana smatra se projektom, a u drugom, neuporedivo većem
preduzeću, ustanovljen je prag troškova od 100.000,00 EUR-a. Takođe, moguće je da visok nivo
uključenosti više različitih organizacionih delova preduzeća bitno utiče na potrebu da se inicijativa
preoblikuje u projekat. U svakom slučaju, preduzeće može da odredi sopstvene kriterijume, ali
suština ne treba da bude u određivanju praga, već opredeljenje da se aktivnostima na odgovarajući
način upravlja.
U međunarodnoj literaturi navode se četiri osnovne karakteristike na osnovu kojih se može odrediti
da li se određeni zadatak ili poduhvat može tretirati kao projekat. [1]
Obim (obuhvat) - da bi se neki proces mogao tretirati kao projekat, on treba da uključuje veliki
obim (obuhvat) aktivnosti i zadataka i generalno gledajući da bude veći i značajniji nego uobičajeni
procesi;
Neponovljivost (neobičnost) - aktivnosti koje se obavljaju u okviru projekta se ne ponavljaju i
sadrže elemente neobičnosti odnosno nepoznavanja;
Složenost (kompleksnost) - projekat je obično veoma složen poduhvat, čija se složenost ogleda u
korišćenim organizacionim vezama i elementima, velikom korišćenju resursa i troškova, velikom
broju ljudi itd.;
Podrška (pažnja) - zbog svog značaja za organizaciju, svaki projekat zahteva posebnu podršku,
odnosno zahteva posebnu pažnju zajednica, grupa, javnosti ili medija za realizaciju.
Svaki projekat je poseban i jedinstven, zato što svaki novi projekat ima različite ciljeve, obim,
rokove, troškove i zato što se realizuje u različitim uslovima okoline. Međutim, postoje određeni
elementi koji su zajednički za sve projekte.

10. Dalibor Miličić Master rad
10
Ti elementi su: [2]
Cilj - svi projekti su pokrenuti da bi ispunili neku potrebu ili zahtev i svaki projekat mora da ostvari
neki cilj koji mu je postavljen;
Rokovi - svi projekti se moraju završiti u okviru određenog vremena;
Kompleksnost - svi projekti sadrže veliki broj aktivnosti i zadataka, koje je potrebno realizovati
tehnologijom rada koja nije uobičajena odnosno svakodnevna;
Planiranje - svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrđenih rokova i troškova jedino
ako se napravi odgovarajući plan realizacije;
Resursi - svaki projekat koristi određene resurse (ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva itd.)
za izvršenje postavljenih zadataka;
Organizaciona struktura - za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuću
organizacionu strukturu i rukovodioca projekta (Projekt menadžera), koji će imati odgovarajuća
ovlašćenja i biti odgovoran za projekat;
Praćenje i kontrolisanje - u toku realizacije projekta neophodno je efikasno praćenje i
kontrolisanje izvršenja aktivnosti i troškova projekta jer uobičajeni informacioni i kontrolni sistemi
koji se koriste u preduzeću za svakodnevne procese, najčešće nisu dovoljno efikasni za praćenje
realizacije projekta.
Naša literatura iz oblasti projektnog menadžmenta navodi i osnovne karakteristike projekta[3]
- Projekat predstavlja veoma složen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i učesnika;
- Projekat ima sve elemente poslovnog procesa;
- To je poduhvat koji će se realizovati u budućnosti;
- Projektu je imanentan rizik i neizvesnost;
- To je poduhvat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv;
- Projekat je vremenski ograničen i jednokratan;
- Projekat sadrži konačne ciljeve koje treba postići;
- To je poduhvat u kome učestvuju ograničeni ljudski i materijalni resursi i
- To je poduhvat koji zahteva koordinaciju u realizaciji i njime se mora upravljati da bi se
efikasno realizovao.
Veliki broj privrednih, naučnoistraživačkih i vojnih zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta,
a mnoga područja delatnosti, kao što su proizvodna, naučna, tehnička, vojna, finansijska i
organizaciona, sadrže raznovrsne projekte.S obzirom na područje primene, moguća je jedna ovakva
podela projekata:
- Građevinski poduhvati (zgrade, putevi, energetska postrojenja itd.);
- Istraživački i razvojni projekti (novi proizvodi, tehnički i naučni eksperimenti itd.);
- Filmska, televizijska, pozorišna i muzička produkcija (igrani i dokumentarni filmovi,
televizijske serije, dokumentarne i istraživače reportaže, pozorišne predstave, muzički CD-i
itd.);
- Planski poslovi (planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje, održavanja, regionalni planovi
itd.);
- Organizacioni zadaci (reorganizacija ili restrukturiranje preduzeća, povezivanje više
preduzeća, preuzimanje preduzeća, organizacija velikih sportskih ili kulturnih manifestacija
itd.);
- Proizvodni zadaci (izrada velikih mašina i postrojenja, montažni radovi, remonti itd.);
- Velike nabavke (materijala, postrojenja itd.) i
- Kadrovski zadaci (popuna i zamena kadrova, programi obuke itd.).
Posebna vrsta projekata su investicioni projekti, čiji je osnovni cilj realizacija ulaganja.

11. Dalibor Miličić Master rad
11
2.3. Faze u realizaciji projekta
Upravljanje projektima zahteva podelu projekta na više delova ili faza, kojima je lakše upravljati.
Te faze predstavljaju posebne procese ili grupe procesa u okviru upravljanja projektima. Najčešće
se upravljanje projektima deli na sledeće faze ili procese:
- iniciranje,
- planiranje,
- izvršenje,
- kontrolisanje i
- zaključenje.
2.4 Veze između faza projekta
Pošto su projekti višefazni, te faze su deo opšteg redosleda procesa, oblikovane su da osiguraju
odgovarajuće postizanje rezultata. U nekim situacijama projekat može imati koristi od paralelnih ili
faza koje se preklapaju.
Postoje tri osnovna tipa veza između faza:
- Redna veza: naredna faza počinje tek kad se prethodna završi. Na slici 1. (1)
je primer sa
isključivo rednim fazama. Forma „korak po korak“ ovog pristupa u projektu smanjuje neizvesnost,
ali može da eliminiše opcije za skraćenje terminskog plana.
Slika 1. Primer projekta u rednoj vezi.
- Veza sa preklapanjem: u ovoj vezi faza počinje pre završetka prethodne. Obično se primenjuje
kada postoji potreba skraćivanja terminskog plana. Preklapanje faza može da poveća rizik i potrebu
za doradom ako sledeća faza počne pre nego što je dostupna tačna informacija iz prethodne faze.
Ilustracija veze sa preklapanjem je na slici 2.
(1). Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.21. Prikazana veza je data po uzoru na originalnu sliku u
literaturi. [1]
Jedan pristup čišćenja biorazgradivih materija
postrojenje za preradu prikupljanje/selekcija otpada plasiranje proizvoda i distribucija
planiranje
pokretanje zaključenje
izvršenje
praćenje i kontrola
planiranje
pokretanje zaključenje
izvršenje
praćenje i kontrola
planiranje
pokretanje zaključenje
izvršenje
praćenje i kontrola

12. Dalibor Miličić Master rad
12
Slika 2. Primer projekta sa preklapanjem veza. (2)
- Iterativna veza: samo jedna faza je planirana u trenutku vremena dok se planiranje sledeće faze
odvija kako posao napreduje kroz posmatranu fazu prema njenim rezultatima. Ovakav proces je
koristan u okruženju koje nije definisano i izvesno, ili se stalno menja kao što je istraživanje, ali on
može da smanji mogućnost dugoročnog planiranja. Obimom se tada upravlja putem stalne isporuke
proizvoda delovima i odabirom prioritetnih zahteva kako bi se smanjio rizik projekta i povećala
poslovna vrednost proizvoda. Ovakav prilaz zahteva stalnu dostupnost svih članova projektnog
tima(dizajneri, razvojni tim i slični) a najmanje tokom dve uzastopne faze.
Za višefazne projekte, moguće je da se pojavi više od jedne veze između faza u toku životnog
ciklusa projekta. Razmatranja kao što su potreban stepen kontrole, efektivnost i stepen neizvesnosti
određuju vezu koja će se uspostaviti između faza. Na osnovu toga sve tri veze mogu da se pojave
između različitih faza jednog projekta.
(2). Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.21. Prikazana veza je data po uzoru na originalnu sliku u
literaturi. [1]
Primer veze sa preklapanjem - izborna kampanja
Faza medijske kampanje
planiranje
pokretanje zaključenje Faza obilaska i mitinga
planiranje
izvršenje
pokretanje zaključenje
praćenje i kontrola
izvršenje
praćenje i kontrola

13. Dalibor Miličić Master rad
13
3. STRUKTURA GRUPA PROCESA PROJEKTA
U prethodnoj glavi 2. smo se upoznali sa definicijama i osnovnim terminima projekta. Svaki
projekat se sastoji iz: iniciranja, planiranja, izvršenja, kontrolisanja i zaključenja projekta. u glavi 3.
ćemo navesti i objasniti strukturu grupa procesa koje čine jedan projekat.
3.1 Iniciranje projekta (3)
Iniciranje projekta predstavlja prvu fazu u životnom ciklusu projekta i uvod za planiranje projekta.
Aktivnosti koje se rade tokom iniciranja projekta na kraju rezultiraju u nekoliko dokumenata koji
predstavljaju osnovne podloge za izradu planskih dokumenata, kao što su rasporedi aktivnosti,
potrebni resursi, budžet i sl. Istovremeno, rezultati ove faze predstavljaju osnovu za donošenje
odluke rukovodstva investitora (sponzora) da li će uopšte ući u projekat ili ne.
Osnovna svrha faze iniciranja je da identifikuje problem ili osnovnu ideju projekta, da definiše
svrhu i ciljeve projekta (šta su očekivani rezultati), kao i da odgovori na važna pitanja: da li je
projekat izvodljiv (da li projekat može da se realizuje) i da li je opravdan (da li trebalo da se
projekat radi, odnosno koje koristi će se ostvariti za uložene resurse).
Procesi u fazi iniciranja projekta su:
- Utvrđivanje poslovne ideje, problema koji treba rešiti ili potrebe;
- Definisanje svrhe i ciljeva;
- Prikupljanje potrebnih podataka i selekcija;
- Opis projekta;
- Procena troškova resursa;
- Izrada Studije izvodljivosti projekta;
- Definisanje Koncepta projekta i
- Definisanje projektnog ugovora.
Svi nabrojani procesi se mogu grupisati u četiri koraka, pri čemu se poslednji korak (definisanje
projektnog ugovora) odnosi na formalizovanje odnosa između sponzora (investitora) i izvršilaca
(rukovodioca projekta i projektnog tima.). Koraci su:
1. Izbor i definisanje ideje projekta;
2. Analiza izvodljivosti projekta;
3. Izrada Koncepta projekta i
4. Definisanje projektnog dokumenta.
3.1.1 Izbor i definisanje ideje projekta
Svaki projekat počinje od ideje. Definisanje ideje projekta zasniva se na aktivnostima kojima se
identifikuju problemi ili prilike i opiše način na koji će se problem rešiti ili prilika realizovati.
Projektna ideja treba da opiše projekat da bi se stejkholderi (interesne grupe) zainteresovali za
angažovanje novčanih i ljudskih resursa. Opis projekta treba da sadrži karakteristike proizvoda ili
procesa koji su rezultat projekta, njihov značaj za funkcionisanje preduzeća ili organizacionih
jedinica i upotrebnu vrednost nastalih rezultata sa aspekta korisnika.
3)Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze iniciranja sa grupama procesa, [1]

14. Dalibor Miličić Master rad
14
Obično, opis projekta ne ulazi puno u detalje i koristi se samo kao osnova za pravljenje detaljnijih
opisa projekta tokom faze planiranja projekta.Sam početak projekta je kritičan jer u zavisnosti od
toga na koji način će se prezentovati i obrazložiti zahtev za izradu projekta zavisi rezultat projekta i
angažovanje svih učesnika u projektu.
Jedna od osnovnih aktivnosti u definisanju projekta je prikupljanje ideja i informacija da bi se
stvorili uslovi za analizu i ocenjivanje ideje.
Dosta često ideja za neki projekat je već unapred identifikovana. To je slučaj kod preduzeća koja
imaju jasno definisanu sopstvenu viziju i strategijski plan razvoja preduzeća za duži vremenski
period. Realizacija takvog strategijskog plana se svodi na pojedinačne projekte.
Veliki trgovinski lanci imaju unapred definisanu strategiju širenja tržišta u određene regione, pa je
izgradnja svakog novog prodajnog objekta ili preuzimanja drugog preduzeća ili rešavanje
distribucije u stvari pojedinačni projekat u okviru realizacije te strategije.
Investicioni fondovi imaju unapred definisanu strategiju investiranja, na primer u preuzimanje
preduzeća ili izgradnju građevinskih objekata, pa su pojedinačni projekti način realizacije te
strategije.
Ali vrlo često u preduzeću mogu nastati ad-hok ideje kojima će se rešiti određeni problem,
unaprediti poslovanje ili proširiti obim poslovanja. Preduzeća su prinuđena da razvijaju nove
proizvode, da unapređuju postojeće ili uvode nove tehnologije. Sve to mogu biti projekti, za koje je
u startu neophodno stvoriti ideju. Ideje mogu davati različiti učesnici:
- zaposleni u funkciji marketinga i razvoja;
- ostali zaposleni;
- korisnici proizvoda ili usluga;
- eksterne zainteresovane strane (na primer konsultanti, državni fondovi itd.).
Svaka ideja, naravno, ne može biti prihvaćena kao projekat. Jedan deo ideja se može prihvatiti, ali
se ne rešava kroz projekat već putem modifikacije postojećeg procesa rada. Veoma je važno u startu
razumeti ideju, odnosno koji zahtevi su postavljeni i jasno definisati cilj, odnosno očekivani
rezultat.
Kada je ideja identifikovana, pre odlučivanja o pokretanju projekta, neophodno je sprovesti
aktivnosti prikupljanja potrebnih podataka, procenjivanja i finalne analize i selekcije projekata.
3.1.2 Analiza izvodljivosti projekta
Za sponzora projekta (investitora) je, pre donošenja odluke o realizaciji projekta, veoma važno da
sazna da li je projekat, za koji će uložiti finansijska sredstva, izvodljiv.
Različiti su načini sprovođenja analize izvodljivosti, kao i obim i detaljnost dokumenta (ili
dokumenata) kojima se dokazuje izvodljivost projekta. To u mnogome zavisi od ukupne vrednosti
projekta (finansijske prvenstveno), ali i od toga ko finansira projekat.
Analiza izvodljivosti za projekte manje vrednosti
Za projekte manje vrednosti, koji se realizuju unutar preduzeća ili obezbeđenjem sredstava preko
nekog državnog fonda ili banke, obično se zahteva prethodna izrada dokumenta koji se najčešće
zove "Studija izvodljivosti" (Feasibility Study). Fondovi i banke, kao finansijeri projekata, po
pravilu imaju svoju metodologiju odobravanja sredstava za podršku projektima koja, između
ostalog, definiše i šta sadrži studija izvodljivosti.
Studija izvodljivosti
Studiju izvodljivosti izrađuje predlagač i ona sadrži osnovne elemente za donošenje odluke da li će
se projekat podržati ili ne:
- Opšte informacije o projektu: naziv projekta, za koga se radi, ko je izvođač projekta;
- Opis predmeta projekta sa obrazloženjem razloga zašto se projekat radi;

15. Dalibor Miličić Master rad
15
- Prilaz projektu tj. objašnjenje na koji način je zamišljena realizacija projekta: korišćenjem
sopstvenih ljudskih i materijalnih resursa, angažovanjem druge organizacije za realizaciju
projekta, korišćenjem finansijskih sredstava fondova, banaka itd.);
- Opis mogućih rešenja: preporuka je da se prikažu najmanje tri moguća rešenja kako bi se
mogli uspostaviti validni kriterijumi i izabralo rešenje koje je u datom trenutku
najefektivnije i
- Preliminarne preporuke: predlagač ima pravo da preporuči jedno od predloženih rešenja i
dodatno ga obrazloži.
3.1.3 Izrada koncepta projekta
Koncept projekta je dokument koji se obično izrađuje za projekte manje vrednosti, a pojavljuje su u
slučaju da se projekat realizuje unutar preduzeća ili u slučaju kada se konkuriše za sredstva koja
dodeljuje neki fond ili banka. U idealnom slučaju, informacije koje sadrži koncept projekta
omogućavaju internom i eksternom menadžmentu donošenje odluke da li se projekat može i treba
izvršiti.
Koncept projekta daje osnovne podloge za pokretanje projekta. Bez koncepta projekta, neće
postojati dobro definisan opis projektne ideje, načina realizacije i utvrđenih ograničenja od čega
zavisi odobrenje izvršenja projekta od strane sponzora (menadžmenta preduzeća, fonda ili banke) i
drugih zainteresovanih strana.
Koncept projekta definiše razlog postojanja projekta i omogućava da projekat bude u saglasnosti sa
vizijom, misijom i strategijama organizacija koje učestvuju u izvršenju projekta (sponzori,
kontrolne agencije, korisnici...). Koncept projekta određuje prilaz u rešavanju problema, kritične
puteve, opis projekta i druge bitne informacije značajne za donošenje odluke o prihvatanju projekta
i za narednu fazu - planiranje.
Dok opis projekta i Studija izvodljivosti predstavljaju ključne elemente u realizaciji projekta,
koncept projekta predstavlja osnovu za donošenje odluke o prihvatanju projekta.
Koncept projekta treba da odgovori na pitanja:
- Šta treba uraditi?
- Zašto to treba uraditi (koje rezultate će projekat dati kada se završi)? i
- Kako to treba uraditi?
U kreiranju Koncepta projekta najčešće najveću ulogu i odgovornost ima budući menadžer projekta.
Iako menadžer projekta u ovoj fazi formalno još nije određen, pravilo je da se odredi jedna osoba
koja će definisati svrhu projekta, pronaći kritične faktore za uspeh projekta, sakupljati informacije i
praviti strategiju rada, određivati krajnji rok završetka projekta i praviti raspored rada projekta, kao i
proceniti koliki je budžet potreban za početak i završetak jednog projekta.
Pri izradi Koncepta projekta najčešće ne učestvuju samo članovi projektnog tima. U praksi se
dešava da u koncipiranju projekta učestvuju različite zainteresovane strane (sponzor, korisnici),
kako bi se omogućio što bolji uvid u suštinu projekta i način realizacije projekta. Učesnici imaju
zadatak da daju osnovne direktive tj. smernice za koncipiranje projekta.
3.1.4 Definisanje projektnog dokumenta – povelje projekta
Pod projektnim dokumentom se podrazumeva dokument bilo kog tipa ili oblika kojim se uređuju
odnosi između naručioca projekta (sponzora, investitora, finansijera) i izvođača projekta
(menadžera projekta i projektnog tima).
Projektni dokument je dokaz da je novi projekat počeo. To je jednostavno važan dokument kojim se
garantuje nastavak izvršenja projekta.
Zavisno od slučaja do slučaja, projektni dokument može da se javi u vidu nekih od narednih
dokumenata: ugovora, internog ugovora, rešenja o radu na projektu.

16. Dalibor Miličić Master rad
16
Kada se projekat radi unutar preduzeća, za sopstvene potrebe i sa projektnim timom iz preduzeća,
dobro je i formalno regulisati sve elemente koji se odnose na realizaciju projekta. U tom slučaju se
sastavlja interni ugovor ili posebno rešenje za menadžera projekta i članove projektnog tima, u kom
se definišu sve obaveze, odgovornosti i ovlašćenja.
Sadržaj internog ugovora ili rešenja o radu na projektu je različit od preduzeća do preduzeća, ali u
suštini bi trebalo da sadrži sve pojedinosti koje su bitne za nesmetano izvođenje i kontrolu
realizacije projekta.
3.2. Planiranje projekta (4)
Planiranje projekta je najbitnija faza za rukovodioca projekta. Bez planiranja projekta, realizacija
projekta bi bila otežana a često i nemoguća. Aktivnosti ne bi bile definisane kako treba, članovi tima ne
bi razumeli svoje zadatke i očekivanja, potrebe za resursima ne bi bili jasno iskazane. Statistički podaci
pokazuju da je u većini slučajeva osnovni uzrok neuspeha projekta upravo loše planiranje.
U okviru faze planiranja odvijaju se sledeći procesi:
1. Strukturiranje projekta;
2. Terminiranje projekta;
3. Planiranje troškova projekta i
4. Planiranje rizika projekta.
U nastavku će biti opisani nabrojani procesi.
3.2.1 Strukturiranje projekta
Strukturiranje projekta ima za cilj potpuno sagledavanje projekta u pogledu sadržaja i načina kako će se
projekat realizovati. Strukturiranje projekta obuhvata:
- Definisanje strukture projekta (tj. strukture razlaganja posla, Work Breakdown Structure -
WBS);
- Definisanje organizacione strukture (tj. strukture razlaganja organizacije, Organizational
Breakdown Structure - OBS) i
- Raspoređivanje odgovornosti (tj. matrice dodeljivanja odgovornosti, Responsibility
Assignment Matrix - RAM).
Definisanje strukture projekta WBS
Prvi korak u procesu planiranja se sastoji od utvrđivanja šta treba tačno uraditi, tj. utvrđivanja obima
posla. U ovoj fazi se identifikuju najvažniji elementi posla (grupe poslova - procesi) i onda se
sistematski razlažu na sve manje i manje delove (aktivnosti) sve dok svaki od tih delova ne bude takav
da se može analizirati, sprovoditi i pratiti.
Definisanje strukture projekta podrazumeva određivanje procesa tj. poslova u okviru projekta na način
koji pomaže da se organizuje i definiše kompletan sadržaj projekta.
Izrada strukture projekta je značajan korak u celokupnom procesu planiranja (mnogi autori ga smatraju i
najznačajnijim). On predstavlja osnovu za sve ostale korake u planiranju.
Work Breakdown Structure - WBS (Struktura razlaganja posla) je grafička tehnika za prikazivanje
strukture projekta u procesu planiranja projekta. WBS prikazuje celokupan posao vezan za projekat tako
što elemente tog posla svrstava u logičke grupacije i hijerarhijski ih uređuje.
Identifikovanje i razlaganje posla koji treba uraditi predstavlja logičan početak u celokupnom procesu
planiranja. Cilj ovog koraka je da se identifikuju relativno mali, specifični delovi posla, koje se
nazivaju"aktivnosti". Kada su identifikovane sve aktivnosti koje su potrebne da bi se sproveo projekat,
moguće je pripremiti kompletan plan projekta. Moguće je proceniti trajanja aktivnosti i pripremiti
raspored obavljanja aktivnosti, da se odredi ko je za šta odgovoran, da se procene troškovi aktivnosti i
budžet projekta, kao i da se sprovedu mnogi drugi koraci u planiranju.
(4) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje. Dat je sažet opis faze planiranja sa grupama procesa, [1]

17. Dalibor Miličić Master rad
17
Definisanje organizacione strukture OBS
Nakon što je struktura projekta razvijena, treba razdeliti odgovarajuće resurse i odgovornosti. Prvi korak
potreban za to jeste definisanje organizacione strukture. Organizaciona struktura se može na pogodan
način opisati u vidu grafičkog prikaza (strukture razlaganja organizacije, Organizational Breakdown
Structure - OBS), kojim se pokazuje hijerarhijska povezanost organizacionih delova preduzeća (do
nivoa radnih mesta) i koristi se kao osnova za raspoređivanje poslova i zadataka na projektu.
Raspoređivanje odgovornosti RAM
Nakon definisanja strukture projekta i organizacione strukture, završni korak jeste određivanje izvršilaca
za sve aktivnosti u projektu.
Matrica raspodele odgovornosti (Responsibility Assignment Matrix - RAM) je tehnika koja povezuje
učesnike u projektu i aktivnosti u projektu. Tehnika se svodi na međusobno ukrštanje strukture projekta
i organizacione strukture.
3.2.2 Terminiranje projekta
Kada su identifikovani elementi posla u projektu (aktivnosti), sledeći važan korak se sastoji od
procenjivanja koliko vremena će za sve biti potrebno i da se sve što detaljnije terminira.
Terminiranje projekta predstavlja vremensko raspoređivanje aktivnosti u projektu i utvrđivanje
planiranih datuma njihovog obavljanja, što u krajnjem rezultatu daje vremensku sliku odvijanja projekta
od početnog da krajnjeg datuma.
Glavni rezultat ovog dela procesa planiranja je kontrolni raspored - vremenski raspored koji se zasniva
na vremenskim rokovima i koji će tim koristiti kao jednu vrstu mape za realizaciju posla i koji će druge
zainteresovane strane (sponzor, finansijer, investitor, korisnik) koristiti kao vodič da bi utvrdio (u fazi
planiranja projekta) da li će posao biti završen na vreme i da bi kasnije (u fazi izvršenja projekta) pratio
da li su delovi projekta završeni na vreme.Terminiranje se u upravljanju projektima (PMBoK 4th) može
podeliti u četiri koraka:
- Definisanje aktivnosti;
- Utvrđivanje redosleda aktivnosti i crtanje mrežnog dijagrama;
- Utvrđivanje trajanja svake aktivnosti;
- Utvrđivanje trajanja celog projekta.
3.2.3 Planiranje troškova projekta
Treća dimenzija plana projekta jeste njegova cena. Upravljanje troškovima je ipak nešto više od
samog obračunavanja koštanja celokupnog projekta. Upravljanje troškovima sastoji se i od kreiranja
budžeta (određivanja troškova svakog pojedinačnog elementa posla) i pravljenja vremenske skale
celokupnih troškova projekta.
Procenjivanje troškova projekta zbog utvrđivanja budžeta nije lako kao što na prvi pogled izgleda.
Jedan od razloga je i taj što postoji jako puno vrsta troškova koje treba uključiti u procenu. Takođe,
tu je i večito pitanje direktnih nasuprot indirektnim troškovima.
Direktni troškovi
Direktni trošak jeste trošak koji nastaje određeno i direktno usled realizacije projekta. To su obično
i najočiglednije kategorije troškova i uključuju sledeće:
- Rad: Troškovi isplate plata radnicima koji izvršavaju aktivnosti vezane za projekat. To može
uključivati i radnike pod ugovorom. Ova vrsta troška obično je najveća cifra u budžetu
projekta.
- Materijal: Troškovi nabavke materijala koji se koristi za izvršenje projekta.
- Zalihe i oprema: Cena koštanja stvari koje su potrošne, a posebno neophodne za realizaciju
projekta. Ta stavka može obuhvatati materijale koji se nabavljaju, iznajmljuju ili uzimaju pod
lizing - na otplatu.

18. Dalibor Miličić Master rad
18
- Objekti: Ova stavka biće uključena u budžet samo ako se neki objekti grade ili iznajmljuju
isključivo za potrebe projekta (drugim rečima, kada su prostorije deo onoga što nam projekat
pruža).
- Obuka: Obuka je naročito potrebna da bi se postigao uspeh. Ova vrsta troška se često vezuje
za obuku potrošača tokom instaliranja ili započinjanja projekta.
- Putovanja i ostali razni troškovi: Opet, jedino pravilo jeste da ti troškovi moraju biti
potrebni za realizaciju projekta.
Indirektni troškovi:
Indirektni trošak se odnosi na održavanje prostorija, opšte usluge i organizaciono okruženje u
okviru kojeg projektni tim funkcioniše. Može obuhvatati sledeće:
- Socijalna davanja: Ovo je deo koji se obračunava na plate radnika, a odnosi se na zakonom
propisane doprinose (za socijalno-penziono osiguranje, za zdravstveno osiguranje, za
obrazovanje) i poreze. Obično se obračunavaju kao procenat direktnih troškova za plate
radnika .
- Prostorije: Troškovi koji nastaju da bi se održavalo okruženje u okviru kojeg projektni tim
funkcioniše za vreme trajanja projekta. To može uključivati troškove: najma, režije,
održavanja zgrade, komunikacione mreže, kancelarijskog materijala i drugo.
- Opšti i administrativni troškovi: Troškovi usluga menadžmenta i pomoćnog osoblja, poput
sekretara i sektora finansija, nabavke i kadrova i sl.
3.2.4 Planiranje – predviđanje rizika projekta
Rizik je prisutan u obavljanju bilo kog procesa tj. posla, ali nije svuda jednako izražen i jednako
značajan. Dok je kod operativnih (rutinskih) procesa rizik da će doći do problema u realizaciji vrlo
nizak, kod procesa koje svrstavamo u projekte rizik može biti veoma visok.
Rizik je direktno povezan sa neizvesnošću ili nesigurnošću u pogledu ostvarenja očekivanog ishoda.
Projekat, po definiciji, jeste nešto što do sada nismo radili i zbog toga nosi veliku dozu neizvesnosti.
Neizvesnost ili nesigurnost proističe iz samih karakteristika projekta, velikog obima (obuhvata),
neponovljivosti (neobičnosti, nepoznavanja), velike složenosti (kompleksnosti) i neophodnosti šire
podrške.Neizvesnost ili nesigurnost se može i definisati kao nedostatak informacija, znanja ili
razumevanja vezanih za ishod neke radnje, odluke ili događaja.
Projekti se planiraju i pripremaju u sadašnjosti, odluke o njihovoj realizaciji se takođe donose u
sadašnjosti, ali se konkretna realizacija dešava u budućnosti u kojoj se očekuju i rezultati projekta.
Budućnost je po definiciji nepoznata i neizvesna, pa su i realizacija svakog projekta i očekivani
rezultati neizvesni. Jasno je da je svaka buduća aktivnost i da su budući događaji obavijeni
neizvesnošću, odnosno da se za buduće aktivnosti i događaje ne raspolaže sa odgovarajućim
informacijama kada će se, kako i sa kojim rezultatom, odnosno ishodom, ostvariti.
Kako definisati rizik kada se radi o upravljanju projektima?
Međunarodna literatura ga definiše na sledeći način: „Rizik predstavlja mogućnost ostvarenja
nepredviđenih i neželjenih događaja“. [13]
Za rukovodioca projekta je veoma važno da prihvati da rizici u realizaciji projekta postoje i da se sa
njima mora upravljati. Ako vi ne upravljate rizikom, on će upravljati vama. Upravljanjem rizikom
sagledava se šta može da krene u pogrešnom pravcu, kao i šta može da se učini da bi se smanjila
verovatnoća pojave neželjenih događaja i njihov uticaj na projekat.
Upravljanje rizikom obuhvata sledeće korake:
- Korak 1: Identifikacija rizika, koji se svodi na određivanje svih značajnih opasnosti
(potencijalnih problema, rizičnih događaja) do kojih može doći tokom realizacije projekta,

19. Dalibor Miličić Master rad
19
- Korak 2: Analiza i procena rizika, koji se svodi na odmeravanje i klasifikaciju identifikovanih
opasnosti sa ciljem određivanja koje potencijalne opasnosti predstavljaju najveću pretnju
postizanju uspešnog i predvidivog ishoda projekta, uglavnom posmatrajući veličinu opasnosti i
verovatnoću njene pojave i
- Korak 3: Planiranje mera (akcija) za izbegavanje i smanjenje rizika, koji se svodi na
određivanje najboljeg prilaza za postupanje sa svakim potencijalnim problemom ili rizičnim
događajem i planiranje akcija u takvim slučajevima.
Sve ove korake je potrebno odraditi još u fazi planiranja. Pri tome, osnovni cilj planiranja treba da
bude rano otkrivanje rizika i uzroka koji prouzrokuju te rizike a koji su značajni za dati projekat, a
zatim procena uticaja tih rizika na projekat radi donošenja odluka o eliminisanju ili ublažavanju
rizika.
3.3. Izvršenje projekta (5)
Nakon što je formiran projektni tim i završeno planiranje projekta , prelazi se na neposredno izvršenje
projekta. Jednom kada projekat pređe u izvršnu fazu, projektni tim i neophodni resursi za izvršenje
projekta moraju biti na svom mestu spremni da izvrše projektne aktivnosti. Plan projekta mora biti
kompletiran. Rukovodilac projekta i projektni tim svoje upravljačke aktivnosti preusmeravaju sa
planiranja na učešće na projektu, praćenje i analizu da bi posao bio uspešno završen.
Pored planiranja, izvršenje projekta u životnom ciklusu projekta, traje najduže i zahteva najveće
angažovanje resursa. Dobar plan projekta je neophodan uslov za uspešnu realizaciju projekta, ali
umešnost upravljanja samim izvršenjem plana je sledeći značajan faktor od kojeg zavisi da li će se
projekat uspešno realizovati.
Za izvršenje projekta koriste se planski dokumenti, izrađeni tokom planiranja, i to:
- Struktura projekta (definisani poslovi tj. aktivnosti preko WBS-a);
- Termin plan odvijanja aktivnosti sa rokovima (prikazan mrežnim dijagramom ili Gantogramom);
- Plan troškova i
- Eventualna projektna dokumentacija (na primer: konstrukciona dokumentacija za proizvod - ako
se radi o projektu osvajanja novog proizvoda, tehnička dokumentacija za objekat - ako se radi o
projektu izgradnje objekta itd.).
Izvršenje projekta je u suštini realizacija plana projekta i obuhvata veliki broj procesa upravljačkog
karaktera, kao što su:
- Upravljanje obimom (upravljanje konfiguracijom), koje se odnosi na planiranje, izvršenje i
praćenje realizacije pojedinih delova projekta;
- Upravljanje kvalitetom, koje se odnosi na ostvarenje postavljenih zahteva pred projekat;
- Upravljanje ljudskim resursima, koje se odnosi na raspoređivanje učesnika na projektu, kao i
međusobnu koordinaciju i komunikaciju;
- Upravljanje materijalnim resursima, koje se odnosi na obezbeđenje materijala, opreme i usluga
za potrebe projekta;
- Upravljanje finansijama, koje se odnosi na obezbeđenje finansijskih sredstava za projekat;
- Upravljanje rizicima, koje se odnosi na pravovremeno uočavanje opasnosti i adekvatno
reagovanje;
- Upravljanje promenama, koje se odnosi na reagovanje na eventualne promenjene okolnosti u
odnosu na plan projekta i
- Upravljanje dokumentima (administriranje), koje se odnosi na izradu, odobravanje i arhiviranje
svih zapisa koji prate projekat.
(5) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze izvršenja sa grupama procesa, [1]

20. Dalibor Miličić Master rad
20
U nastavku je dat opis aktivnosti u izvršenju projekta, podeljen u dve osnovne grupe:
1. Operativno upravljanje izvršenjem i
2. Administriranje projekta.
3.3.1 Operativno upravljanje izvršenjem
Sam početak izvršenja projekta je veoma značajan. Iako su članovi projektnog tima, u većoj ili manjoj
meri, bili uključeni u izradu planskih dokumenata, dobro je za rukovodioca projekta da na samom startu
izvršenja projekta sakupi projektni tim i objavi im da je realizacija projekta počela.
Na jednom takvom sastanku prilika je da rukovodilac projekta projektnom timu pruži osnovne
informacije, i to:
- Od kakve vizije se krenulo, zašto je projekat pokrenut, šta je cilj projekta i kakvi efekti se očekuju
i za naručioca i za izvršioca projekta;
- Kako je isplanirana realizacija projekta, sa podelom na faze i međurokove;
- Ključne tačke na projektu, tj. nakon kojih faza će se praviti preseci i ocenjivati stepen završenosti
projekta i o tome izveštavati;
- Koji rizici postoje, na šta treba obratiti posebnu pažnju i šta treba izbegavati i
- Koje su zainteresovane strane za projekat i šta one očekuju od projekta.
U neposrednoj realizaciji ukupnog projekta, neophodno je spustiti se na nivo delova tj. faza projekta i
njima operativno upravljati. Plan projekta, bez obzira na nivo detaljnosti ipak predstavlja globalni plan
koji je dobra mapa ili vodič za ukupno upravljanje izvršenjem projekta, ali zahteva detaljniju razradu
kako bi se omogućilo što efektivnije i efikasnije operativno upravljanje. Dnevna saradnja i povratne
informacije članova tima su od vitalnog značaja za uspeh projekta.
Operativno upravljanje je proces na neposrednoj realizaciji planiranog projekta ali po fazama tj.
delovima. Kao što je WBS struktura projekta imala za cilj rasčlanjenje projekta na delove tako se i
ukupno upravljanje celim projektom deli na upravljanje delovima projekta, kako bi se omogućilo lakše
izvršenje i praćenje. Operativno upravljanje se može predstaviti preko sledećih aktivnosti:
- Definisanje i izrada operativnih planova;
- Izdavanje zadataka i izvršenje operativnih planova;
- Praćenje i izveštavanje o izvršenju operativnih planova i
- Razmatranje izveštaja i definisanje eventualnih korektivnih mera i akcija.
Operativni planovi predstavljaju detaljnu razradu ukupnog plana projekta, a odnose se na deo ili fazu
projekta u kraćem vremenskom periodu. Operativni planovi se mogu izrađivati kao mesečni planovi (za
najveće projekte), ali najpogodnije je da to budu nedeljni planovi.
To znači da rukovodilac projekta tokom celokupnog izvršenja projekta, organizuje sastanke projektnog
tima, na primer poslednjeg dana u nedelji, na kom se sumiraju rezultati za proteklu nedelju i donosi plan
za narednu nedelju. Ovakva dinamika praćenja izvršenja je dobra za rukovodioca projekta, ali i za
eventualno izveštavanje naručiocu o stepenu napredovanja projekta.
Nedeljni plan projekta treba da sadrži sve aktivnosti - zadatke koje treba izvršiti sa tačnim rokovima (po
danima), sa raspoređenim izvršiocima (planiranim časovima rada) i ostalim resursima (potrebna
oprema, podizvođači i sl.), sa materijalima koje treba obezbediti i potrebnim finansijskim sredstvima.
Podrazumeva se da ovakvi nedeljni planovi treba da budu usklađeni sa ukupnim terminskim planom
projekta.
Izvršenje zadataka iz nedeljnih planova dobro je i formalno rešiti tako što će rukovodilac projekta
izdavati izvršiocima pisane naloge za obavljanje pojedinih poslova i zahtevati od njih izveštaje.
Nedeljne izveštaje izrađuju neposredni izvršioci za grupe poslova iz nedeljnog plana i ti se izveštaji
razmatraju na nedeljnom sastanku. Osnovni elementi u tim izveštajima treba da budu:

21. Dalibor Miličić Master rad
21
- Stanje radova (planirani i izvršeni radovi po datumima, stepen završenosti);
- Planirani i utrošeni časovi rada po izvršiocima;
- Planirani i utrošeni materijal i
- Eventualni problemi i odstupanja od plana.
Da bi izveštaji bili što korisniji za rukovodioca projekta trebalo bi nastojati da oni imaju visok kvalitet,
jer se na osnovu njih, po potrebi, donose odluke o korektivnim merama kako bi se obezbedilo planirano
napredovanje projekta.
3.3.2 Administriranje projekta
Administriranje projekta podrazumeva vođenje svih potrebnih zapisa koji omogućavaju donošenje
potrebnih odluka tokom izvršenja projekta, ali i eventualne kasnije analize projekta. Takođe, tu spada i
vođenje materijalnog i finansijskog knjigovodstva, kao zakonske obaveze.
Interno administriranje
Sa jedne strane, zapisi mogu biti namenjeni za interne potrebe - rukovodiocu i projektnom timu, kako bi
oni imali ažurne informacije o odvijanju projekta i na vreme reagovali na eventualna odstupanja. Za
interne potrebe, najbolji način praćenja projekta je izrada izveštaja za neposredno obavljene poslove (za
operativne planove). Sumiranjem svih pojedinačnih izveštaja, rukovodilac projekta ima mogućnost da
pravi fazne izveštaje (na primer mesečne i kvartalne) o napredovanju radova na projektu (vremenski i
po aktivnostima) i o troškovima na projektu.
Eksterno administriranje
Sa druge strane, zapisi mogu biti namenjeni za eksterne potrebe - zainteresovanim stranama (naručiocu,
sponzoru, investitoru, korisniku, javnosti itd.), kako bi i one imale za njih važne informacije o odvijanju
projekta.Za eksterne potrebe, dinamika izveštavanja i sadržaj izveštaja, koje je izvršilac dužan da
dostavlja naručiocu, najčešće je dogovorena još u fazi ugovaranja i sastavni je deo projektnog ugovora.
Osnovna namena ovakvih izveštaja je ocena izvršenja ugovorenih obaveza.
Na primer, kod projekata izgradnje objekata, zakonodavac je izvođaču radova propisao obavezu
vođenja gradilišne dokumentacije. U građevinskom dnevniku odgovorni izvođač radova je dužan da
svakodnevno vodi evidenciju o izvršenim radovima na objektu i ugrađenom materijalu i opremi, što
overava nadzorni organ investitora. Takođe, u građevinskom dnevniku se opisuju i, od strane nadzornog
organa overavaju, mala odstupanja u rešenjima u odnosu na glavni projekat objekta. Za velika
odstupanja obavezno se traži saglasnost projektanta. U građevinskoj knjizi se, po pozicijama iz
predmera, vodi obračun utrošenog materijala i časova rada. Na osnovu ovih dokumenata se, obično na
mesečnom nivou, popunjavaju privremene situacije koje predstavljaju osnov za naplatu izvršenih
radova. Posebno, rukovodilac projekta i odgovarajuća služba preduzeća su zakonski obavezni da vode
materijalno i finansijsko knjigovodstvo za projekat, kao i za svaki drugi posao. To znači da se sve
nabavke i svi utrošci, sva plaćanja i sve uplate, moraju evidentirati kroz knjigovodstvo i ti podaci su
neophodni i za izvršioca i za naručioca, kako bi se pratili i analizirali troškovi projekta.
3.4. Kontrolisanje projekta (6)
3.4.1 Cilj kontrolisanja projekta
Neprekidno, tokom izvršenja projekta, neophodno je kontrolisanje projekta kako bi se vršilo poređenje
ostvarenih sa planiranim izlazima i preduzimanje eventualnih korektivnih mera. Kontrolisanje projekta
se izvodi paralelno sa izvršenjem, pri čemu se koriste podaci iz izvršenja projekta i povratno vrši
korekcija izvršenja. Takođe, na osnovu kontrolisanja može da dođe i do reagovanja na planiranje u
smislu izmene prvobitnog plana projekta i prilagođavanja stvarnoj situaciji.
(6) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze kontrolisanja projekta sa grupama
procesa, [1]

22. Dalibor Miličić Master rad
22
Ocenjivanje pozicije u kojoj se projekat trenutno nalazi u odnosu na onu u kojoj bi trebalo da bude je
svakako deo celokupne kontrole i vraćanje na kolosek je skoro uvek dobra strategija. Ali misija se
prvenstveno odnosi na to da se isporuči ono što je obećano, tako da bi trebalo da se misli na "održavanje
kontrole" u tom smislu da ona predstavlja dovođenje razlike između pozicije na kojoj se projekat nalazi
i one na kojoj bi trebalo da bude na najmanju moguću meru. Ovo znači da celokupna kontrola projekta
zahteva pogled na budućnost. Održavanje odgovarajuće kontrole zahteva da se razmotre tri
pitanja:
1. Gde se nalazimo u poređenju sa onim gde bismo trebali da budemo?;
2. Ono što nas čeka i može da ima uticaja? i
3. Gde ćemo završiti u poređenju sa onim gde smo trebali da završimo?
Najvažnija mera uspeha projekta odnosi se na postizanje ciljeva koji su definisani još na startu,
prilikom faze iniciranja projekta i donošenja odluke o realizaciji projekta. Ciljevi koji su postavljeni
na početku projekta treba da budu predmet fokusiranja pri kontroli.Dva cilja vezana su za planiranu
realizaciju samog projekta, i to:
1. Raspored plana rada: Da li je projekat završen na vreme? (Koliko je sve trajalo?) i
2. Troškovi: Da li je projekat završen u okviru dogovorenih troškova? (Koliko je potrošeno?).
Druga dva cilja vezana su za isporučivost projekta, i to:
1. Funkcionalnost: Da li je proizvod projekta (rezultat projekta) u skladu sa zahtevima i
očekivanim mogućnostima? (Da li proizvod funkcioniše?) i
2. Kvalitet: Da li je proizvod projekta onoliko funkcionalan koliko je to obećano? (Koliko dobro
proizvod funkcioniše?).
Što se tiče većine menadžera, idealan završetak se može očekivati kada se ostvare sva četiri obećana
cilja.
3.4.2 Elementi procesa kontrolisanja
Sposobnost da se proceni kako projekat napreduje, da se evidentira odstupanja od plana i predvidi
budućnost, zavisi od određenog broja ključnih procesa. Među njima su sledeći:
- Prikupljanje informacija;
- Analiza informacija i
- Sprovođenje korektivnih mera.
Prikupljanje informacija
Prikupljanje informacija je osnova za analizu gde se projekat nalazi. Predmet merenja zapravo je
definisan planom projekta. Ovo uključuje terminski plan, budžet projekta, ali i bilo koji plan ili
specifikaciju performansi koji se odnose na isporučivost proizvoda projekta. Iako su svi podaci u
ovim dokumentima u stvari procene, oni čine osnovu za merenje odstupanja.
Kakva su informacije potrebne da bi se procenilo trenutno odstupanje i održavala kontrola nad
projektom? U nastavku je navedena lista informacija koje treba pribaviti:
Izvršenje plana rada:
- Datum po kom je trebalo u potpunosti započeti i završiti određenu aktivnost;
- Datum kada je određena aktivnost zaista započeta i završena;
- Predviđeni datum za početak svake aktivnosti koja je u toku;
- Stvarni datum započinjanja aktivnosti koja je u toku;
- Prvobitni plan završetka aktivnosti za svaku aktivnost koja je u toku;
- Procenjen plan završetka aktivnosti koja je u toku i
- Opis napredovanja svake aktivnosti koja je u toku.

23. Dalibor Miličić Master rad
23
Troškovi:
- Procena utroška (ili radnih sati) za sve aktivnosti;
- Stvarni utrošak (ili uračunati radni sati) za svaku određenu aktivnost;
- Potrošeno do danas (ili uračunati radni sati) za svaku aktivnost koja je u toku i
- Procenjen utrošak da bi svaka nezavršena aktivnost bila završena (dodatni radni sati).
Funkcionalnost:
- Procenjene (prvobitno predviđene) mogućnosti krajnjeg proizvoda i
- Tekuća prognoza o tome kakve će mogućnosti zaista biti.
Kvalitet:
- Prvobitna procena o tome kako će krajnji proizvod funkcionisati i
- Trenutna prognoza o tome kako će zaista funkcionisati
Analiza informacija
Analiza treba prvenstveno da se bavi izvršenjem plana rada, troškovima, funkcionalnošću i
kvalitetom.
- Analiza izvršenja plana rada
Preporučljivo je da se analiza izvršenja plana rada oslanja na grafičku tehniku (npr. u obliku
Gantovog dijagrama).Ovakav prikaz omogućava lakše donošenje zaključaka i mera koje treba
sprovesti da bi se projekat vratio na planski zacrtan put. Veoma je bitno, gledajući termin plan,
izdvojiti značajne aktivnosti od manje značajnih.
- Analiza troškova
Tradicionalna analiza troškova oslanjala se na šemu stalnih troškova projekta nasuprot predviđenih
troškova projekta. Mada ova tehnika daje brz uvid u stanje troškova u bilo kojoj fazi projekta, ima
dve velike mane. Prvo, ne pruža detalje na nivou aktivnosti. To stvara izazov za rukovodstvo, pošto
se ne mogu odrediti one aktivnosti (ako ih ima) koje predstavljaju najveći problem. Drugo, ne
obezbeđuje se integrisani pristup: nije vezana za postignuća. Govori samo koliko je potrošeno
(protok), ali ne govori šta je dobijeno za uložen novac (vrednost).
Drugi metod praćenja troškova je spuštanje na nivo pojedinačnih aktivnosti, slično praćenju
izvršenja plana rada. Ovo je detaljniji, ali sigurniji način. I ovde je predmet preispitivanja i prošlost,
i sadašnjost i budućnost. Za svaku aktivnost, sakupljaju se podaci o osnovnim troškovima
(prvobitna procena), tekućim troškovima i očekivanim budućim troškovima. Upoređivanje
predviđenog ukupnog troška sa osnovnim troškovima daje proračunatu razliku za svaku aktivnost.
- Analiza isporučivosti projekta (funkcionalnosti i kvaliteta)
Analiza performansi isporučivosti projekta - naročito to da li će postići nameravanu funkcionalnost
i kvalitet - može biti vrlo teška.U mnogo slučajeva, te performanse ne mogu se dobro proceniti dok
se ne stvore. Važno je napomenuti da izvodiva performansa može zakazati iz dva razloga, i to:
- Neuspeh da se izvede očekivana performansa. Vrlo je moguće obaviti aktivnosti "prema
dizajnu ili specifikaciji" koje, međutim, ne ispadnu onako kako se očekuje. Možda nemaju
onakvu performansu kakva se očekivala ili ne mogu postići nameravanu svrhu. Ovakav
ishod nije neuobičajen u situacijama kada se stvara nešto novo, za šta je potrebno prilično
istraživanje i razvoj. U takvoj situaciji, upravljanje rizikom i komuniciranje mogu biti dve
korisne strategije. Pored toga, korisno je sprovoditi periodične provere zahtevanih
performansi - na idejnom rešenju ili prototipovima pomoću posebno osmišljenih testova.
- Vrednosti performanse se menjaju tokom trajanja projekta. Ponekad se u toku trajanja
projekta donese odluka da se snizi vrednost performansi isporuke projekta. Takva se

24. Dalibor Miličić Master rad
24
situacija može javiti ako se reši da ono što se smatralo ciljnom vrednošću zapravo nije to. U
nekim slučajevima, snižavaju se vrednosti da bi se kompenzovali troškovi ili problemi sa
izvršenjem termin plana.
Sprovođenje korektivnih mera
To su mere koje se preduzimaju da se projekat vrati na pravi put. To se obično odnosi na akcije u
cilju popravljanja nepoželjnog niza okolnosti (kašnjenje u izvršenju plana, prebacivanje troškova,
problemi performanse). Međutim, ako sve ide kako treba, malo reakcije je potrebno. U većini
slučajeva, akcija kojoj bi se bilo sklono, bila bi odgovor na neku nepoželjnu situaciju.
Ne postoji "pravi" način sprovođenja korektivnih mera. Odabir najboljih postupaka zavisi od
konkretne situacije. Pri tome se moraju pažljivo razmotriti sledeći faktori:
- Znati kada preduzeti akciju;
- Odlučiti da li ispravljati problem (trenutne mere) ili ga kompenzovati (mere u budućnosti);
- Izbegavati zamku mikro menadžmenta;
- Izabrati najbolju taktiku oporavljanja;
- Razumevanje uticaja i
- Učiti na problemima.
3.5. Zaključenje projekta (7)
Zaključenje projekta je poslednja faza u realizaciji projekta i ona obuhvata aktivnosti koje se odnose na
sam projektni tim i na zainteresovane strane.Ova faza projekta može da obuhvati sledeće aktivnosti:
- Izrada završnog izveštaja o projektu;
- Završni sastanak;
- Provera rezultata projekta;
- Primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora;
- Zaključenje finansija;
- Arhiviranje dokumentacije;
- Redistribucija resursa (izvršilaca, oprema itd.) i
- Proslava uspešnog završetka projekta.
Izrada završnog izveštaja o projektu. Uobičajeno je da se za svaki projekat na kraju izrađuje završni
izveštaj u kojem se, na osnovu periodičnih izveštaja u toku izvođenja projekta, sumiraju svi izlazi iz
projekta. Završni izveštaj treba da sadrži sve potrebne podatke koji se odnose na izvršenje plana rada,
troškove i ostvarene rezultate projekta (u pogledu funkcionalnosti i kvaliteta).
Završni sastanak. Na završnom sastanku, na kom, osim projektnog tima i predstavnika naručioca-
investitora, mogu učestvovati predstavnici i drugih zainteresovanih strana (finansijera, državne uprave,
korisnika itd.), izvršni menadžment i osoblje izvršioca projekta, razmatraju se iskustva iz rada na
projektu, uspešnost projekta, pouke i prezentira završni izveštaj.
Provera rezultata projekta. U slučajevima kada je rezultat projekta izgrađena fabrika ili zgrada,
izrađeno postrojenje i slično, pre primopredaje projekta, vrši se tehnički pregled ili ispitivanje
eksploatacionih karakteristika sa ciljem potvrđivanja zadovoljenja zahtevanih karakteristika. O proveri
se sačinjava zapisnik.
Primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora. Odnosi se zvaničnu
predaju proizvoda projekta naručiocu uz zapisnik o primopredaji, kojim se ujedno i formalno zaključuje
projektni ugovor između izvršioca i naručioca i, eventualno, drugih zainteresovanih strana.
Primopredaja podrazumeva i predaju ugovorom definisane celokupne dokumentacije naručiocu
projekta.
(7) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze zaključenja projekta sa grupama procesa, [1]

25. Dalibor Miličić Master rad
25
Zaključenje finansija. Podrazumeva kompletiranje svih završenih finansijskih i budžetskih aspekata -
ugovora i računa. Ako je ugovorom predviđeno, sprovodi se finansijski audit od strane tima stručnjaka
koji detaljno pregledaju i vrednuju finansijske procedure, budžet, zapise itd. Nalazi audita se predaju
finansijeru projekta.
Arhiviranje dokumentacije. Celokupna dokumentacija koja je rađena u okviru projekta (ugovori,
planska dokumentacija, periodični i završni izveštaj, zapisi o merenjima, prepiske, protokoli, zapisnici
sa sastanaka i svi drugi dokumenti) se kompletiraju, sistematično i hronološki sređuju i arhiviraju.
Redistribucija resursa. Projektni tim se rasformira, oprema i izvršioci, angažovani tokom realizacije
projekta, se vraćaju na svoje prethodne poslove ili dodeljuju novom projektu.
Proslava. Uspešno završeni projekti se obeležavaju proslavom, na kojoj se odaju priznanja zaslužnima
za realizaciju projekta. Izuzetno je važno (radi uspešnosti budućih projekata) izvesti sledeće
zaključke:
- Šta je urađeno ispravno i treba ponoviti?
- Šta je urađeno ispravno, ali treba poboljšati?
- Šta je urađeno pogrešno, a može da se poboljša?
- Šta je urađeno pogrešno, a treba da se izbegne sledeći put?

26. Dalibor Miličić Master rad
26
4. KARAKTERISTIKE POVELJE PROJEKTA I NAREĐENJA
U prethodnoj glavi je prilikom objašnjavanja grupa procesa projekta navedeno da je povelja
projekta osnovni dokument od kog se polazi u dalji rad na projektu i da sve dalje aktivnosti i radni
nalozi moraju biti u skladu sa elementima definisanim u toj povelji.
U vojsci po istom principu naređenje pretpostavljene komande je osnovni dokument i okvir u kom
se odvijaju sve dalje aktivnosti potčinjenih. Naređenje pretpostavljene komande je u vojsci
ekvivalent povelji projekta. U ovoj glavi su objašnjeni osnovni elementi povelje projekta i uz svaku
tačku povelje dat je njen ekvivalent iz vojnog komandovanja.U povelji moraju biti definisani
sledeći elementi: [1]
1. Svrha projekta ili opravdanost.
2. Merljivi ciljevi projekti i kriterijum uspešnosti.
3. Najvažnije potrebe i podaci o projektu.
4. Najvažniji rizici projekta.
5. Pregled ključnih tačaka terminskog plana.
6. Pregled budžeta.
7. Zahtev za odobrenje projekta.
8. Angažovanje vođe projekta, odgovornost i nivo ovlašćenja.
9. Odgovorne osobe koje odobravaju povelju projekta.
Povelja projekta
Razvoj povelje projekta: Proces izrade dokumenta koji formalno daje dozvolu za izvršenje
projekta. Ovim dokumentom se uspostavlja odnos između organizacije koja sprovodi projekat i
organizacije - klijenta koja zahteva izradu projekta. Vođa projekta se određuje i angažuje što je
moguće pre, poželjno je tokom razvoja povelje projekta i svakako pre početka planiranja. Projekat
odobrava određeni sponzor, kancelarija, stručno telo ili ustanova inicijator. Potpis inicijatora na
povelji daje ovlašćenje za projekat.
Naređenje
Naređenje iz Komande ViPVO prema Komandi 204.vbr: Prijemom Naređenja iz KV i PVO u
letačko-operativno odeljenje B-3/1 počinje proces izdvajanja elemenata naređenja koja se odnose na
jedinice i službe u sastavu brigade i sastavljanje Naređenja prema potčinjenim jedinicama.
Naređenjem se definišu elementi: određuju se zadaci, nosioci, saradnici, rokovi i eventualni podaci i
prilozi naređenju. Planove u naređenju odobrava komandant 204.vbr, isključivo on ga i izdaje a
svojim potpisom preuzima odgovornost za njegovo izvršenje.
1. Svrha projekta ili opravdanost
Određuje se oblast delovanja projekta i svrha iniciranja projekta. Na primer: Povećati nivo svesti
građana o zaštiti životne sredine, smanjiti broj nezaposlenih u nekoj oblasti, pojednostaviti
administrativnu proceduru i slično.
Primer: (8)
B. Svrha projektne ideje
Oblast delovanja projekta i koja je svrha iniciranja projekta
Povećati podršku uspešnih firmi studentima u Srbiji kroz učestvovanje na dobrotvornom turniru u
malom fudbalu.
Namera je praktičnim primerom pokazati mladima u Srbiji da se učenje, rad i ulaganje u znanje
poštuje, ceni i nagrađuje.
(8) Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 2

27. Dalibor Miličić Master rad
27
Prikupljeni novac namenjen je stipendiranju deset najboljih studenata na državnim fakultetima u
Beogradu, Novom Sadu i Nišu.
Naređenje
Veza ili osnova naređenja: Akt naređenja je u ovom slučaju sačinjen na osnovu akta
pretpostavljene Komande V i PVO. U naslovu akta navodi se broj naređenja i svrha odnosno razlog
radi čega se izdaje akt naređenja.
2.Merljivi ciljevi projekta i kriterijumi uspešnosti
Identifikuju se osnovni ciljevi čijim će ispunjenjem biti ostvarena svrha projekta. Izbor ciljeva treba
da bude takav da oni budu jasni, realni, ostvarljivi, kvantitativno ili kvalitativno merljivi, vremenski
ograničeni i konkretni.
Primer: (9)
D. Ciljevi projekta
Identifikovati osnovne ciljeve projekta.
1. Okupiti firme u Srbiji koje su spremne da doniraju promociju i dalje stručno usavršavanje
studenata.
2. Organizovati događaj koji će okupiti građane i studente nakon kog će se svečano dodeliti
sredstva najboljima.
3. Upoznati širu javnost sa svrhom i ciljem događaja preko sredstava javnog informisanja.
Naređenje
Tačke naređenja: Načelno u prvoj tački naređenja se navodi zadatak koji potčinjena jedinica treba
da izvrši. Redosled postavljanja zadataka i njihovo određivanje su u zavisnosti od svrhe naređenja i
procene komandanta koji odobrava dato naređenje. Sve tačke u naređenju su obavezujući zadaci
koji treba da se izvrše.
3. Najvažnije potrebe i podaci o projektu
U osnovnim informacijama o projektu iznosi se opis stanja, činjenice, najvažnije potrebe ili
problemi koje projekat treba da zadovolji i reši. To su ujedno i razlozi za pokretanje studije
izvodljivosti. Zatim se navode sve interesne grupe projekta (stejkholderi): izvođači, inicijatori,
kontrolne kuće, ustanove koje odobravaju projekat i korisnici projekta.
Naređenje
Akta pretpostavljenih Komandi: Na strategijskom nivou se razmatraju činjenice, problemi,
potrebe i kursevi akcije koji će se preduzeti. U procesu planiranja od Predsednika, Generalštaba,
Komande V i PVO i Komande vazduhoplovne brigade definišu se svi neophodni elementi
naređenja. Za razliku od definisanja potreba i podataka projekta naređenje uvek ima jedne
definisane funkcionalne celine (komandanta koji ga odobrava, izvršioce, tehniku i službe u sastavu).
U napomeni naređenja ili u prilogu mogu biti dati saradnici, lica za kontakt, službe i ustanove van
sastava jedinice, mape, šeme, skice i ostali podaci.
4. Najvažniji rizici
Svi ciljevi i aktivnosti koje su potrebne radi njihovog ostvarenja imaju sebi svojstvene rizike.
Navode se ključni rizici projekta koji su uslov za uspeh projekta.
Naređenje
Bezbednost letenja: Pomoćnik komandanta eskadrile za bezbednost letenja direktno je odgovoran
komandantu za bezbednu pripremu izvršenja letačkih zadataka. Svako naređenje mora da se izvrši
uz poštovanje važećeg Pravila letenja oružanih snaga (PLOS) i zaštite na radu. Bezbednost letenja
je prisutna u svim letačkim aktivnostima jedinice, a glavnu odgovornost za to snosi komandant
jedinice. U naređenju mogu biti dati određena ograničenja, određeni postupci i norme sagledane
prvenstveno iz aspekta bezbednosti letenja i zaštite na radu.
(9) Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 2

28. Dalibor Miličić Master rad
28
Za posebne zadatke može biti naređena i bezbednosna priprema koju vrše organi Vojno-
bezbednosne agencije kao što je i navedeno u primeru naređenja.
5. Pregled ključnih tačaka terminskog plana
Sadrži osnovne informacije o terminskog planu projekta. Čine ga ključne aktivnosti i faze projekta
„milestones“.
Naređenje
Pregled ključnih tačaka terminskog plana dat je u tačkama naređenja posebnog zadatka prevoženja
vazdušnim putem, a primer naređenja je naveden dalje u radu. U zavisnosti od karaktera posebnog
zadatka terminski plan aktivnosti se prikazuje kao na tabeli 1.
tabela 1. Primer terminskog plana aktivnosti u naređenju za uvežbavanje gađanja ciljeva u
vazduhu.(10)
Р.бр. Активност Носилац Сарађује Рок Напомене
1. Припремити људство и
средства за РВЦ на
а.Батајница
101. лае К-да 204. вбр,
КВиПВО и 24.
втб
03.07-
15.08.2011.
Недељна
координација ће се
вршити у сали за
састанке К-де ВиПВО
2. Оспособити 2 пилота за
РВЦ на а.Батајница по
методском путу
увежбавања
101. лае К-да 204. вбр,
К-да 250. рбр
15.08.2011. Дневне извештаје о
резултатима дејства
слати директно на
ОДТ
6. Pregled budžeta
Navode se osnovne informacije o budžetu projekta, moguća budžetska ograničenja sa rokovima za
okončanje projekta.
Naređenje
Godišnji budžet za 204. vbr: Iz budžeta Ministarstva odbrane dodeljuje se godišnji budžet za sve
jedinice i ustanove pa tako i za 204.vbr. Komandant brigade na osnovu toga dodeljuje sredstva
svojim službama koje imaju svoj račun „ konto“. Sve službe su odgovorne da sa odobrenim
godišnjim sredstvima upravljaju savesno i disciplinovano. Pomoćnici daju komandantu eventualne
predloge vezane za budžet a on donosi sva odobrenja i odluke. U zavisnosti od posebnog zadatka
budžet može biti formiran i iz uplate korisnika za kog se naređenje izvršava. U konkretnom
naređenju je u tački 6. precizirano ko isplaćuje novčane prinadležnosti i troškove.
7. Zahtev za odobrenje projekta
Projekat odobrava sponzor projekta, kancelarija za projekte ili finansijer projekta. Inicijator projekta
bi trebalo da finansira i napiše projekat i svojim potpisom da da ovlašćenje za projekat.
Naređenje
Komanda 204.vbr: Pomoćnici i resorni štapski oficiri Komande 204.vbr „obrađivači“ pripremaju
predloge naređenja na osnovu naređenja Komande V i PVO. Komandant 204.vbr je u nadležnosti
da odobrava predlog naređenja u kom je nosilac njegovog izvršenja sa svim ostalim elementima. Po
izvršenju zadatka Komandantu 204.vbr se podnosi pisani izveštaj od strane potčinjene jedinice.
8. Angažovanje vođe projekta, odgovornosti i nivo ovlašćenja
Projektni menadžer je odgovoran za izvršenje i kompletiranje svih aktivnosti u projektu. Za sve
promene koje tokom izvršenja mogu da nastanu i da pritom izađu iz okvira obima projekta potrebno
je konsultovanje i odobrenje sponzora.
(10) Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 3

29. Dalibor Miličić Master rad
29
Naređenje
Komanda 138. trae Iz tačaka i dostave naređenja data je jedinica nosilac naređenja a to je
Komanda 138. trae. Sve ostale jedinice iz dostave izdvajaju tačke i izvršavaju ih u skladu sa svojim
pravilima i funkcionalnim dužnostima.
9. Odgovornost osobe koja odobrava povelju projekta
Finansijer, sponzor, kancelarija za projekte ili inicijator projekta je odgovoran da odobri povelju
projekta kojom formalno i započinje rad na projektu. Vođa projekta mu podnosi izveštaje i predloge
tokom izvršenja i po završetku projekta.
Naređenje
Komandant 204. vbr: Naređenje za poseban zadatak prevoženja izdaje komandant 204.vbr a na
osnovu naređenja primljenog iz Komande V i PVO kojoj je dužan da podnese izveštaj po izvršenju
zadatka. Naređenje Komande V i PVO je ujedno i okvir ovlašćenja u kojem deluje komandant
brigade.
Vojna jedinica je tipičan primer funkcionalne organizacije sa jasno određenim ulogama, nosiocima
donošenja odluka i izvršenja, hijerarhijom, podelom poslova i zonama odgovornosti. Sa druge
strane je matrična projektna organizacija sa vođom projekta koji je u većoj meri nezavisan. On
odgovara direktno pretpostavljenoj instanci bez hijerarhije, kao što i njegovi članovi tima direktno
sarađuju sa njim i za dodeljene poslove odgovaraju njemu lično. Projektni timovi se najčešće
formiraju u zavisnosti od karaktera projekta te osim što su privremeni često su i heterogeni.

30. Dalibor Miličić Master rad
30
5. PROCES OPERATIVNOG PLANIRANJA I RAD KOMANDI U
VOJSCI SRBIJE
U prethodnim glavama upoznali smo se sa definicijom, strukturom projekta i osnovnim
dokumentom projekta. Dalje je objašnjen odnos povelje projekta i naređenja u vojsci koje je
ekvivalent povelji. U ovoj glavi objasnićemo proces planiranja i rad komandi koji dovodi do
formiranja naređenja. Objašnjen je proces planiranja od strategijskog do operativno-taktičkog nivoa,
odnosno institucije predsednika republike pa do primera formiranog naređenja posebnog zadatka za
prevoženje vazdušnim putem.
5.1 Proces operativnog planiranja na strategijskom nivou (11)
Predsednik republike sa savetom za nacionalnu bezbednost načelniku Generalštaba u jednom
definisanom iterativnom procesu izdaje strategijske smernice. Te smernice služe kao osnova za
proces operativnog planiranja na strategijskom nivou koji se u Generalštabu realizuje kroz pet faza:
5.1.1 Iniciranje
Izrada inicijalne direktive
Svrha faze iniciranja je da se stvore preduslovi za sprovođenje procesa operativnog planiranja,
utvrde opšta planska usmerenja ali i određena ograničenja u planiranju. Faza iniciranja na
strategijskom nivou planiranja u vojsci sprovodi se u tesnoj koordinaciji Generalštaba, ministarstva
odbrane i predsednika republike. Faza iniciranja se sastoji od dva međusobno uslovljena procesa :
izrade inicijalne direktive (ID) predsednika republike i izrade ID načelnika Generalštaba i
komandanta Združene operativne komande (ZOK-a). Inicijalna direktiva utvrđuje neku situaciju,
političke ili vojne ciljeve, zadatke i željene krajne političke i vojne zadatke.
Formiranje grupe za inicijalno planiranje
U ovoj fazi formira se Grupa za operativno planiranje (GOP) koja po svom formiranju kreće u
prikupljanje neophodnih informacija. Ovu grupu obično sačinjavaju štabni oficiri strategijskog
nivoa ZOK-a kao jezgro i u zavisnosti od karaktera zadatka dodaju se potrebni oficiri i podoficiri
ostalih organizacijskih jedinica Generalštaba i eksperti iz pojedinih profesionalnih oblasti.
Odabranim timom rukovodi komandant ZOK-a, a u teškim oblicima ugrožavanja bezbednosti
države direktnim rukovođenjem upravlja predsednik republike. Članovi tima mogu biti i članovi
Saveta za nacionalnu bezbednost republike Srbije.
5.1.2 Orijentacija
Kroz fazu orijentacije analiziraju se uslovi koji su doveli do aktuelne ili potencijalne situacije,
uključujući namere neprijateljevih snaga i njihove potencijalne sposobnosti, dobijene iz
obaveštajnih izvora. U toku ove faze počinje i procena mogućih kurseva akcije neprijateljevih
snaga. Svaki komandant treba da shvati zamisao pretpostavljenog, kako bi moglo da otpočne
planiranje, odredi šta treba da se izvrši, i jasno izrazi željeno krajnje stanje.
Faza orijentacije se realizuje kroz:
- brifing o analizi misije,
- predlog iskaza misije,
- početnu procenu potrebnih snaga,
(11) Generalštab Vojske Srbije, „Uputstvo za operativno planiranje i rad komandi u Vojsci Srbije“ (od 01. Novembra 2011. godine), dat je sažet opis
procesa planiranja na strategijskom nivou [6]

31. Dalibor Miličić Master rad
31
- brifing o analizi misije,
- izradu i dostavljanje komandantovih smernica.
Komandantove smernice za planiranje služe da usmere rad štaba, koji planira prema mogućim
rešenjima problema a mogu poslužiti i kao inicijalni dokument za početak planiranja na nivou
potčinjenih jedinica.
5.1.3 Razvoj koncepta
Razvoj koncepta počinje analizom situacije koja obuhvata analizu komandantovih smernica za
planiranje (izrađenih u prethodnoj fazi) i analizu informacija koje su primljene u međuvremenu.
Kurs akcije (KA) je način angažovanja snaga kojim je moguće ispuniti misiju.
Proizvod ove faze planiranja je koncept operacija (KONOP) zasnovan na samo jednom KA koji je
izabrao komandant.
U toku ove faze realizuju se sledeća četiri koraka:
- analiza situacije,
- razvoj KA,
- brifing o odluci,
- razrada KONOP-a.
5.1.4 Razrada plana
U ovoj fazi postoje tri koraka: razrada i koordinacija plana, izrada plana i odobravanje plana.
Razrada i koordinacija plana
Razrada plana se zasniva na odobrenom konceptu operacija. Glavni deo teksta i aneksi plana treba
da budu napisani u skladu sa primerima datim u prilozima. Dalja koordinacija se postiže u stalnom
procesu revizije plana. Informacije koje prikupi grupa za operativno planiranje (GOP) u toku
celokupnog procesa planiranja koriste se za pripremu plana. Potrebno je da postoji stalna
koodinacija i razmena podataka između različitih organa u GOP-u, to doprinosi da se u ovoj fazi
razrade plana uoče i otklone eventualni propusti pre nego što se unesu u plan.
Izrada plana
Izrada plana podrazumeva samo pisanje glavnog dela teksta plana u skladu sa formom datom u
prilozima i pisanje dodataka i priloga.
Odobravanje plana
Formalni proces odobravanja plana se odvija u skladu sa ustavom, zakonima i nadležnostima
organizacijskih jedinica Generalštaba i komandi vojske. Planove odobravaju komandanti jedinica,
svaki u okviru svojih okvira odgovornosti.
5.1.5 Revizija plana
Ova faza obuhvata dva koraka: pregled plana i vrednovanje plana. Po potrebi, nakon ovih koraka
može uslediti brifing o revidiranoj odluci.
Svrha faze revizije plana procesa operativnog planiranja je stalni pregled i proveravanje da li je plan
relevantan u smislu političko- vojnih, doktrinarnih i operativnih promena, kao i izvodljiv u smislu
prikladnosti, ostvarivosti i prihvatljivosti.
Pregled plana
U toku operacije potrebno je stalno pratiti realizaciju i prepravljati plan kako bi potrebne izmene ili
grane plana mogle biti pravovremeno unete. U toku operacije situacija se često menja što zahteva
prepravke plana, koje mogu narediti i viši nivoi komandovanja i rukovođenja. Stalna obaveštajna
aktivnost omogućava prepravljanje postojećih ili izradu novih planova. Revizija plana treba da bude
koncetrisana na nove pretnje, raspoložive i dostupne snage i resurse. Kada je revizija završena
komandant upoznaje potčinjene o odgovarajućim aktivnostima koje su najbolje u izmenjenoj
situaciji.

32. Dalibor Miličić Master rad
32
Vrednovanje plana
Analiza plana se obavlja detaljno u vežbama i ratnim igrama. U odnosu na vreme i merljive
rezultate najefikasnije su ratne igre koje se realizuju putem kompjuterskih simulacija. Pored toga
učestvovanjem u analizi nezavisnih štabnih oficira takođe se može vrednovati plan. Ti oficiri koriste
svoja iskustva i podatke za planiranje. Revizija plana se vrši ukoliko se kao rezultat pregleda i
vrednovanja plana uoče nove potrebe koje je potrebno uneti u odgovarajuću fazu planiranja. O
ovome se izveštava komandantu u brifingu o revidiranoj odluci.
Brifing o revidiranoj odluci
U ovom delu procesa na sastanku GOP-a se kao minimum iznosi sledeće:
- ažurirani podaci o situaciji (sopstvenih/neprijateljskih snaga),
- uticaj na aktuelni plan,
- potencijalne izmene plana,
- rizici koji se odnose na tekući plan (ukoliko dođe/ne dođe do izmene) i
- preporuke.
Načelnik Generalštaba određuje nosioce planiranja. U zavisnosti od konkretne smernice i situacije
to može biti: Združena operativna komanda (ZOK), Uprava za planiranje (J-5), ili formirana Grupa
za operativno planiranje (GOP) sastavljena od štabnih oficira iz drugih odseka Generalštaba,
jedinica a i po potrebi zadatka pridodatih stručnih lica. Strategijski operativni plan akcije se nakon
revizije šalje u Komandu vazduhoplovstva i protivvazdušne odbrane (KV i PVO) na dalji proces
planiranja na operativno-taktičkom nivou.
Organizaciona struktura Generalštaba Vojske Srbije je data na slici 3.(12)
Slika 3. Organizaciona struktura generalštaba Vojske Srbije.
(12) Slika je uzeta sa zvaničnog sajta Ministarstva odbrane Republike Srbije i data je u internet izvorima pod brojem [9]

33. Dalibor Miličić Master rad
33
5.2 Proces operativnog planiranja na operativno-taktičkom nivou (13)
Proces operativnog planiranja u Komandi V i PVO počinje kada ZOK primi inicijalnu direktivu
koja predstavlja akt za iniciranje operativnog planiranja. Čim je inicijalna direktiva primljena,
načelnik štaba Komande V i PVO ili načelnik organa za operativne poslove (A-3) izdaje štabu
Komande V i PVO naređenje za početak procesa planiranja. Radi pojednostavljivanja i dobijanja u
vremenu pri planiranju rada komande koristi se standardna operativna procedura (SOP). To je skup
neophodnih koraka kojim su obuhvaćeni svi procesi planiranja koji omogućuju komandantu da da
organizuje i kontroliše aktivnosti u toku planiranja operacije. SOP-om je između ostalog definisano:
ko i kada učestvuje u planiranju, u kom raspoloživom vremenu i po kojim koracima planiranja. Sa
SOP-om treba da budu upoznati svi organi Komande V i PVO koji učestvuju u planiranju. Proces
planiranja na operativno-taktičkom nivou realizuje se kroz sedam faza:
5.2.1 Iniciranje
Svrha iniciranja je priprema štaba-komande i potčinjenih za provođenje procesa operativnog
planiranja. Proces planiranja se inicira prijemom zadatka od pretpostavljene komande, ili
uočavanjem problema koji proizilazi iz toka operacije.
Štab-komanda po prijemu naređenja priprema odgovarajuća sredstva za rad: naređenje više
komande, grafikone, planove, karte zone operacije, pravila, uputstva, SOP-ove svoje i više komande
i sve postojeće procene. Komandant jedinice i štab u što kraćem roku izrađuje početnu procenu koja
definiše raspoloživo vreme potrebno za planiranje, pripremu i izvršenje zadatka za vlastitu i
potčinjene komande. Po pravilu komandant dodeljuje 2/3 ukupno raspoloživog vremena
potčinjenim jedinicama. Nakon toga komandant daje osnovnu zamisao i početne smernice štabu
koje uključuju: način skraćivanja planiranja, početnu dodelu vremena, vreme i zadatke za početno
izviđanje, odobrene pokrete, dodatne zadatke koje komandant izdaje štabu.
Izlazni rezultat iniciranja je pripremno naređenje koje minimalno treba da sadrži: tip operacije, zonu
operacije, početno vreme i svaki pokret ili izviđanje. Ovim se omogućuje približno istovremeni rad
različitih štabnih nivoa u procesu planiranja.
5.2.2 Orijentacija
Svrha orijentacije je definisanje problema i stvaranje osnove za iznalaženje prihvatljivih rešenja.
Počinje analizom naređenja pretpostavljenog koje obuhvata ključne aspekte dodeljenih zadataka.
Analiza misije sastoji se od 17 koraka:
1. Analiza naređenja pretpostavljenog komandanta
2. Obaveštajna priprema
3. Određivanje dodeljenih i težišnih zadataka
4. Procena raspoloživih snaga i sredstava
5. Određivanje ograničenja
6. Identifikovanje kritičnih činjenica i pretpostavki
7. Procena rizika
8. Određivanje početnih komandantskih zahteva za kritičnim informacijama
9. Izrada plana početnog izviđanja
10. Proračun raspoloživog vremena
11.Formulisanje iskaza misije
12.Brifing o analizi misije
13.Odobravanje iskaza misije
14.Razvoj ideje komandanta ( osnovna zamisao komandanta)
15.Izdavanje komandantovih smernica
(13) Generalštab Vojske Srbije, „Uputstvo za operativno planiranje i rad komandi u Vojsci Srbije“ (od 01. Novembra 2011. godine), dat je sažet opis
procesa planiranja na operativno-taktičkom nivou, Dat je sažet opis planiranja objedinjavanjem opisa iz literature pod brojem [5] i [6]

34. Dalibor Miličić Master rad
34
16.Izdavanje pripremnog naređenja
17.Revizija činjenica i provera pretpostavki
Ukoliko se u bilo kom trenutku činjenice ili pretpostavke promene, komandant i štab moraju da
procene uticaj ovih promena na plan i izvrše potrebne ispravke.
5.2.3 Razvoj kursa akcije
Po prijemu smernica, štab razvija više kurseva akcija ( KA) snaga radi njihove analize i poređenja.
Komandant treba da uključi ceo štab u njihov razvoj. Njegove smernice i zamisao usmeravaju
štabnu kreativnost radi izrade sveobuhvatnog, fleksibilnog plana u raspoloživom vremenu. Njegovo
direktno učešće pomaže da štab nađe brze i tačne odgovore na pitanja koja se javljaju tokom
procesa donošenja odluke. Pored ostalog, razvoj KA je nameran pokušaj da se modeluju kursevi
akcije koje će neprijatelj teško moći da predvidi.
Jedan od usmeravajućih elemenata za razvoj KA je lista objekata dejstva, koju izrađuje tim za izbor
objekta dejstva pod rukovodstvom načelnika štaba (NŠ) – izvršnog oficira. Sadržaj liste se nalazi u
prilozima.
5.2.4 Analiza kursa akcije
Analiza KA se realizuje kroz „ratne igre“. Ratne igre identifikuju koji KA realizuje zadatke uz
minimum gubitaka i istovremeno najbolje raspoređuje snage da zadrže inicijativu u operaciji koja se
planira. Proces analize ratnih igara se uz prilagođavanje nivoa opštosti primenjuje na svim nivoima
planiranja. Ratne igre pomažu komandantu i štabu da:
- odrede kako da u punom obimu upotrebe borbenu moć i umanje eventualne gubitke,
- realno sagledaju situaciju,
- predvide događaje u zoni operacije,
- odrede uslove i resurse potrebne za uspeh,
- odrede kada i gde da upotrebe sopstvene snage,
- usmere obaveštajnu pripremu na neprijateljske prednosti, nedostatke, težište i ključne tačke,
- identifikuje zahteve za koordinaciju i
- odrede optimalni KA snaga.
5.2.5 Poređenje kursa akcije
Poređenje KA počinje analizom u kojoj svi štabni oficiri procenjuju prednosti i slabosti svih KA.
Svaki pripadnik štaba prikazuje svoje zaključke radi daljih razmatranja. Štab upoređuje izvodljive
kurseve akcije da bi identifikovao onaj sa najvećom verovatnoćom uspeha, u odnosu na
najverovatniji i najopasniji KA neprijatelja. U poređenju KA koriste se bodovanja određenih
funkcionalnih oblasti ponuđenih KA po utvrđenom kriterijumu. Tim funkcionalnim oblastima se
dodeljuju vrednosti (bodovi). Množeći broj bodova sa njihovim koeficijentima dobijaju se vrednosti
prema kriterijumima. Zatim se sabiraju sve vrednosti. Poređenje KA po kategorijama je bolje nego
prosto poređenje ukupnog broja bodova.
U praksi, poređenje KA je od ključnog značaja za proces donošenja odluke.
5.2.6 Odobravanje kursa akcije (donošenje odluke za izvođenje operacije)
Posle brifinga o odluci, komandant se odlučuje za onaj KA za koji veruje da ima najviše prednosti.
Ako on odbije sve ponuđene KA, štab je dužan da ponovo započne proces. Ukoliko izmeni ili
modifikuje neke elemente KA, štab je dužan da izvede ratne igre sa revidiranim ili novim kursom
akcije da bi dobio nove rezultate.

35. Dalibor Miličić Master rad
35
Pošto je već identifikovao rizike koji se odnose na odabrani KA, komandant odlučuje koji će nivo
preostalog rizika da prihvati radi ispunjenja misije i odobrava kontrolne mere koje će smanjiti rizik.
Ako ima vremena, on raspravlja o prihvatljivim rizicima sa susednim i pretpostavljenim
komandantom. U svakom slučaju, mora da dobije odobrenje pretpostavljenog komandanta da bi
prihvatio bilo koji rizik koji može da ugrozi ideju pretpostavljenog.
Na osnovu komandantove odluke štab priprema KONOP koji će uputiti pretpostavljenom na
odobrenje. KONOP je izraz namere komandanta u vezi sa upotrebom snaga, vremena i prostora
utvrđenog za izvršenje zadatka, ciljeva i krajnjeg željenog stanja. Završetak izrade koncepta
operacije je preliminarni korak u razvoju operativnog plana – naređenja.
5.2.7 Izrada plana (naređenja)
Na osnovu komandantove odluke i konačnih smernica, štab-komanda prerađuje KA i završava
planove i pripreme za izdavanje naređenja. Šema KA može postati osnova za plan operacije.
Naređenja i planovi daju sve potrebne informacije potčinjenima. Štab pomaže potčinjenim
štabovima, ukoliko je potrebno u njihovom planiranju i koordinaciji.
Za vreme izrade plana (naređenja) štab realizuje provere slučajnog rizika, integrišući zaključke u
odgovarajuće paragrafe i grafikone plana.
Komandant na kraju odobrava plan (naređenje), nakon čega ih štab umnožava i dostavlja
potčinjenim jedinicama.
Procene vrši komandant i svi organizacijski elementi štaba komande, a zaključci iz procena su
osnov za donošenje i izradu naređenja koje se šalje u potčinjenu jedinicu ranga vazduhoplovne
brigade na detaljniji nivo planiranja. U ovom slučaju naređenje će biti uručeno 204. vazduhoplovnoj
brigadi. Organizaciona struktura vazduhoplovstva je prikazana na slici 4.
Slika 4. Organizaciona struktura Vazduhoplovstva i protivvazdušne odbrane Srbije. (14)
Prijemom naređenja Komande V i PVO počinje proces izrade plana u vazduhoplovnoj brigadi čiji je
krajnji proizvod naređenje potčinjenoj jedinici koja je u njenom sastavu.
(14) Slika je uzeta sa zvaničnog sajta Ministarstva odbrane Republike Srbije a data je u internet izvorima pod brojem [11]