Gerenciamento de Processos na Globosat

1
26º BPM Day
Apresentação Disponibilizada pelo Palestrante
26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ

2
A ABPMP é uma associação internacional de
profissionais da área de Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos,
independente de fornecedores, e dedicada à
promoção dos conceitos e práticas de BPM.
É orientada e conduzida por praticantes de BPM.
www.abpmp.org e www.abpmp-br.org

4
Agenda
09:00 – Case BNDES – Projeto Agir
09:40 – Case Oi: Escritório de Processos - Alteração
10:20 – Case ABPMP Brasil – Como Estamos Entregando Valor com BPM?
11:00 – Intervalo
11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs do RJ
12:00 - Almoço (livre)
13:00 – Dinâmica: Vanda Souza
13:40 – Case Globosat: Gestão de Processos
14:20 – Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelência
15:00 – Case Mongeral Aegon: Escritório de Processos – Alteração
15:40 – Coffee-break
16:10 – Case Bernek: Resultados da Implantação de BPM
16:50 – Case Brasfanta: Gestão de Processos Comerciais
17:30 – Mesa Redonda com Paul Dinsmore

Case Globosat
Gestão de Processos
com Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos

Negociação e desenvolvimento do conceito e da
colocação em prática do modelo para criação do
escritório de processos adequado à empresa
Marcelo Grimaldi
Coordenação de Processos
Escritório de Processos e Riscos

7Escritório de Processos e Riscos – Marcelo Grimaldi
Agenda
1.A Globosat
2.Motivador
3.Por Quê Gerenciar Processos?
4.Alguns Princípios Básicos
5.Gestão da Mudança do Processo
6.Modelo CAP – Change Acceleration Process
7.Roadmap para Implementação
8.Posicionamento Organizacional
9.Escopo de Atuação
10.Modelo de Atuação
11. Proposta de um Guia de Referência
12. Formação de Líderes de Processos
13. Implementação dos Serviços Prestados pelo EPR
14. Sustentação da Iniciativa em Processos

A Globosat

Motivador
Segundo Juran, processo é uma “série sistemática de ações dirigidas à
realização de uma meta”. Ainda, segundo Hammer e Champy, “um grupo
organizado de atividades relacionadas que trabalham em conjunto para um
mais tipos de inputs em outputs que possuam valor para o cliente”.
Processo
Inputs Outputs
Políticas
Padrões
Procedimentos
Regras
Conhecimento
Um processo real de negócio inicia com um primeiro evento que dá início a
um curso de ação. Ele não estará completo até que o último aspecto do
resultado final tenha sido satisfeito do ponto de vista do stakeholder que
tenha iniciado o primeiro evento.

Um processo real engloba tudo o que devemos realizar para fornecer a
alguém que se importa algo que ele espera receber.
Ao definirmos os processos de uma empresa:
•Organizamos as atividades de forma a termos uma visão integrada de
todos os seus componentes.
• Combinamos a visão macro do negócio com o seu detalhamento.
•Entendemos com as atividades da empresa se relacionam e interagem para
o alcance dos seus objetivos e implementação de sua estratégia.
•Estabelecemos um meio eficaz de comunicação para cada um dos níveis
hierárquicos da organização.
• Criamos formas efetivas de solução de problemas.

Por Quê Gerenciar Processos?
A gestão de processos, ao ser estruturada, pode dotar a empresa de
capacitação para:
•Fazer com que o processo possa ser adequadamente entendido pelos
envolvidos, tanto as is como to be.
•Um aprimoramento organizacional que resulte em vantagens competitivas.
•Promover o funcionamento organizado e integrado das atividades e
recursos que resultam nos produtos e serviços da organização, entregues
ou produzidos por meio do efetivo funcionamento dos processo no dia a
dia.
•Cumprir com requisitos de desempenho, tais como entrega dentro dos
prazos, custos, qualidade, margens de lucro/resultados e outros níveis de
serviços; viáveis somente pela contínua gestão articulada e integrada dos
processos.

Ou seja, a gestão de processos de negócios é, em si, um processo que
assegura a melhoria contínua do desempenho da organização.
Processos são ativos da organização. Somente eles podem ser medidos em
termos de performance do negócio.
O hexágono da gestão de processos detalha este conceito:
A gestão de processos assegura que
todos os demais elementos do
hexágono estejam em sincronia para
poderem entregar performance.
Adaptado de Burlton (2001).

As fases do framework da gestão de processos são caracterizadas pelos
modos abaixo explicitados, e são grupos lógicos de atividades que visam um
determinado propósito cada uma delas.
Na página seguinte vemos como este framework pode ser caracterizado
através do ciclo de melhoria de performance PDCA.
Adaptado de Burlton (2001).

E na Globosat?
Empresa de serviços com muitos processos paralelos necessitando de
melhor sincronização.
Melhor comunicação entre os envolvidos nos processos.
 Aprimoramento do conceito de visão sistêmica.
 Mensuração e maior conhecimento dos processos.
 Alcance de maiores eficácia e eficiência, tendo como medi-las.
 Formação de base para a gestão de riscos operacionais.

Alguns Princípios Básicos
• A visão holística
A gestão de processos usa uma visão sistêmica da organização, evitando
realizar melhorias fragmentadas, que geram subotimizações (ótimos locais)
(Yu-Yuan Hung, 2006).
• Visão estratégica
Reconhecer antecipadamente o impacto de questões estratégicas na gestão
de processos durante o planejamento estratégico torna decisões
operacionais mais fáceis e consistentes (Davenport, 1993).
• Papel de TI
Tecnologia da Informação é um habilitador poderoso para gerenciar
processos de negócios, possibilitando às empresas a integração de análise
de desempenho à gestão dos processos em si.

• Impacto em nível da empresa
A gestão de processos afeta cada aspecto da organização, da sua estrutura
(organizada em torno de processos) ao seu gerenciamento (líderes de
processo vs. chefes funcionais). Quando uma organização adota a gestão de
processos, ela deve estar preparada para reconhecer que seu impacto será
em nível corporativo (Yu-Yuan Hung, 2006).
• BPM enfatiza a gestão de processos através de funções (cross-functional)
Segundo Kirkham (1996), o elemento chave da orientação por processos é o
achatamento da hierarquia. A abordagem baseada em processo procura
aumentar o foco no cliente por evitar as limitações da gerência por funções
verticais (McAdam, 1996). A gestão de processos fornece o pensamento
sistemático e holístico para o alinhamento dos processos de negócio.

• Alinhamento de Processos
Quão bem uma organização gerencia o ajuste entre seus processos e seus
elementos institucionais é capturado pelo conceito de Alinhamento de
Processos. Pode ser interpretado como o esforço organizacional necessário
para fazer os processos serem a plataforma para a estrutura organizacional,
para o planejamento estratégico e para a tecnologia da informação
(Hammer, 1996). Seu objetivo é arranjar as várias partes da organização
para trabalhar em harmonia em busca das metas organizacionais comuns,
para aumentar o desempenho e sustentar vantagem competitiva (Weiser,
2000). A estrutura organizacional precisa acomodar requisitos cross-
functional.
• Comprometimento Executivo
Suporte da alta gerência tem sido um componente chave na
implementação de mudanças na organização. BPM é uma forma de
mudança organizacional.

Preparação
Cultural
Capacidade de
Aprendizado
Equilíbrio de
Relacionamento
Capacidade de
Compartilhamento
do Conhecimento /
Alavancagem de TI
Iniciativas
Estratégicas
Ambiente de Mudança
Gestão do
Processo
Gestão da
Mudança
Processo
Melhorado
Qualidade de Vida no
Trabalho Melhorada
Ganhos de Desempenho Mensuráveis
Resultados da Mudança
Gestão da Mudança do Processo
Gestão da
Mudança
do
Processo
Adaptado de
Kettinger e Grover
(1995).

Ambiente de Mudança
•Iniciativas Estratégicas: A mudança no processo geralmente começa com
iniciativas estratégicas, tais como previsão, comprometimento e permissão
do time da alta gerência. O top management é essencial no
estabelecimento de culturas organizacionais inovadoras.
•Preparação Cultural: Os sistemas de valores relacionam os
comportamentos através das unidades e níveis da organização, com os
valores sendo compartilhados pela organização como um todo ou por
subunidades distintas. Valores geralmente possuem uma propensão a
oferecer resistência à mudança. Liderança que consiga diagnosticar e
influenciar a preparação cultural para mudança é necessária a uma efetiva
iniciativa de mudança em processos.
•Capacidade de Aprendizado: Organizações que aprendem facilitam
disseminação e aplicação do conhecimento, e estabelecem relações
motivadas e comprometidas, permitindo movimento em direção a uma
visão.

•Capacidade de Disseminação do Conhecimento: A capacidade de uma
organização compartilhar e alavancar conhecimento como um todo facilita
a sua propensão à mudança.
•Alavancagem de TI: O processo de TI impacta a organização em termos de
racionalização/simplificação, coordenação, monitoramento, análise e
tomada de decisão, afetando positivamente a mudança do processo.
•Equilíbrio de Relacionamento: Na maioria das circunstâncias,
comportamento interpessoal e de grupo cooperativo resulta em
desempenho superior.
Gestão da Mudança do Processo
•Gestão do Processo: Um conjunto de conceitos e práticas que visam uma
melhor administração dos processos de negócio. Combina abordagens
metodológicas com gestão dos recursos humanos, visando a melhoria da
qualidade de produtos, processos e serviços, para atingir metas de sucesso
junto ao cliente. Institucionalizar o process view da empresa.

•Gestão da Mudança: Equilibrar forças a favor de uma mudança sobre
forças de resistência. Organizações, grupos ou indivíduos irão resistir a
mudanças que sejam percebidas como ameaças a seu cenário de
referência. A mudança sociotécnica que é parte da gestão de processos é
frequentemente acompanhada por uma programa de gestão de mudanças,
requerendo mudanças culturais em crenças, valores e normas.
Resultados da Mudança
•Processo Melhorado: A mudança pode ser realizada por modelos radicais
de reengenharia (BPR) ou por melhoria contínua, esta com característica
incremental. Além dos níveis de melhoria almejados, estes modelos diferem
na extensão na qual os processos são examinados e melhorados –
frequentemente indo de altos níveis de medição e detalhamento ao
chamado green field da BPR, que praticamente ignora as operações
existentes em favor de uma ruptura ou mudança descontinuada.

• Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada: Havendo reconhecido as
necessidades humanas durante o projeto sóciotécnico, e tendo colocado
gerenciado a resistência à mudança como uma parte do projeto de gestão
de mudança, é esperado que os funcionários experimentem condições
melhores de trabalho em tarefas de processo redesenhados. Isto deve
aumentar a satisfação do funcionário no trabalho e gerar aumento de
comprometimento com o novo movimento, aumentando a produtividade.
Ganhos de Desempenho Mensuráveis
• A estimativa dos benefícios financeiros auferidos com a gestão dos
processos é um importante valor a ser obtido, para que a sustentação do
modelo como um todo possa ser mantida. É necessário mostrar que o
esforço despendido em gestão da mudança e de processos está reduzindo
custos, aumentando eficácia e eficiência e tornando a empresa
operacionalmente superior.

Modelo CAP – Change Acceleration Process

1.1. Liderando a MudançaLiderando a Mudança
Há um risco de fracasso na iniciativaHá um risco de fracasso na iniciativa
caso a organização perceba umacaso a organização perceba uma
falta de comprometimento com ofalta de comprometimento com o
projeto.projeto.
Há um risco de fracasso na iniciativaHá um risco de fracasso na iniciativa
caso a organização perceba umacaso a organização perceba uma
falta de comprometimento com ofalta de comprometimento com o
projeto.projeto.
2.2. Criando uma NecessidadeCriando uma Necessidade
CompartilhadaCompartilhada
A necessidade de mudança deveA necessidade de mudança deve
superar a resistência – a inércia quesuperar a resistência – a inércia que
busca manter a zona de conforto.busca manter a zona de conforto.
2.2. Criando uma NecessidadeCriando uma Necessidade
CompartilhadaCompartilhada
A necessidade de mudança deveA necessidade de mudança deve
superar a resistência – a inércia quesuperar a resistência – a inércia que
busca manter a zona de conforto.busca manter a zona de conforto.
3.3. Elaborando uma VisãoElaborando uma Visão
O que muda e o que não muda. UmaO que muda e o que não muda. Uma
visão após a iniciativa de mudança.visão após a iniciativa de mudança.
O estado final deve ser descrito emO estado final deve ser descrito em
aspectos comportamentais.aspectos comportamentais.
O que muda e o que não muda. UmaO que muda e o que não muda. Uma
visão após a iniciativa de mudança.visão após a iniciativa de mudança.
O estado final deve ser descrito emO estado final deve ser descrito em
aspectos comportamentais.aspectos comportamentais.
4.4. Mobilizando ComprometimentoMobilizando Comprometimento
Executar uma estratégia de influênciaExecutar uma estratégia de influência
que alavanque a iniciativa atravésque alavanque a iniciativa através
dos primeiros aliados e sua atuaçãodos primeiros aliados e sua atuação
em áreas de baixa resistência.em áreas de baixa resistência.
Executar uma estratégia de influênciaExecutar uma estratégia de influência
que alavanque a iniciativa atravésque alavanque a iniciativa através
dos primeiros aliados e sua atuaçãodos primeiros aliados e sua atuação
em áreas de baixa resistência.em áreas de baixa resistência.
5.5. Fazendo a Mudança DurarFazendo a Mudança Durar
Planejar para integrar com iniciativasPlanejar para integrar com iniciativas
que possam ajudar naque possam ajudar na
alavancagem.alavancagem.
Planejar para integrar com iniciativasPlanejar para integrar com iniciativas
que possam ajudar naque possam ajudar na
alavancagem.alavancagem.
6.6. Monitorando o ProgressoMonitorando o Progresso
A iniciativa é um processo a serA iniciativa é um processo a ser
gerenciado. É possível criargerenciado. É possível criar
métricas para monitorá-lo?métricas para monitorá-lo?
A iniciativa é um processo a serA iniciativa é um processo a ser
gerenciado. É possível criargerenciado. É possível criar
métricas para monitorá-lo?métricas para monitorá-lo?
7.7. Mudando Sistemas e ProcessosMudando Sistemas e Processos
Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado MelhoradoOs sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado
seja atingido?seja atingido?
Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado MelhoradoOs sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado
seja atingido?seja atingido?

Os fatores críticos, segundo Burlton (2001), para uma transição humana
efetiva são:
1.Visão (Elaborando um Visão)
2.Comunicação e Informação (Liderando a Mudança/Criando uma
Necessidade Compartilhada)
3.Participação e Colaboração (Criando uma Necessidade Compartilhada)
4.Incentivos
5.Confiança (Mobilizando Comprometimento)
6.Liderança (Liderando a Mudança)
7.Educação e Treinamento (Fazendo a Mudança Durar)
8.Recursos (Liderando a Mudança)
9.Tempo para Adaptação (Monitorando o Progresso)
10.Faça Você Mesmo (Mudando Sistemas e Processos)
Vemos acima que o modelo prévio (em azul) está praticamente alinhado
com os dez fatores críticos de sucesso enumerados acima.

CAPCAP
2.2. Criando uma Necessidade CompartilhadaCriando uma Necessidade Compartilhada
CAPCAP
2.2. Criando uma Necessidade CompartilhadaCriando uma Necessidade Compartilhada
Ambiente GlobosatAmbiente Globosat
1.1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão)Liderança do CFO (Diretor de Gestão)
2.2. Superar a resistência à mudança através deSuperar a resistência à mudança através de
casescases de sucesso/Mostrar benefíciosde sucesso/Mostrar benefícios
3.3. Criação e operação do EPR amplamenteCriação e operação do EPR amplamente
divulgadas/Link com visão dosdivulgadas/Link com visão dos
shareholdersshareholders/Os benefícios a serem/Os benefícios a serem
realizadosrealizados
4.4. Extensão da atuação do EPR através doExtensão da atuação do EPR através do
modelo de Líderes e Donos de Processosmodelo de Líderes e Donos de Processos
5.5. Integração com a Coordenação de RiscosIntegração com a Coordenação de Riscos
gerando sinergia e complementaridadegerando sinergia e complementaridade
6.6. A ser implementadoA ser implementado
7.7. Escritório de Processos e Riscos atuando deEscritório de Processos e Riscos atuando de
acordo com seu modelo de referênciaacordo com seu modelo de referência
(Cadeia de Valor)(Cadeia de Valor)
Ambiente GlobosatAmbiente Globosat
1.1. Liderança do CFO (Diretor de Gestão)Liderança do CFO (Diretor de Gestão)
2.2. Superar a resistência à mudança através deSuperar a resistência à mudança através de
casescases de sucesso/Mostrar benefíciosde sucesso/Mostrar benefícios
3.3. Criação e operação do EPR amplamenteCriação e operação do EPR amplamente
divulgadas/Link com visão dosdivulgadas/Link com visão dos
shareholdersshareholders/Os benefícios a serem/Os benefícios a serem
realizadosrealizados
4.4. Extensão da atuação do EPR através doExtensão da atuação do EPR através do
modelo de Líderes e Donos de Processosmodelo de Líderes e Donos de Processos
5.5. Integração com a Coordenação de RiscosIntegração com a Coordenação de Riscos
gerando sinergia e complementaridadegerando sinergia e complementaridade
6.6. A ser implementadoA ser implementado
7.7. Escritório de Processos e Riscos atuando deEscritório de Processos e Riscos atuando de
acordo com seu modelo de referênciaacordo com seu modelo de referência
(Cadeia de Valor)(Cadeia de Valor)

março/10 dezembro/10outubro/10maio/10 julho/10
Roadmap para Implementação

Posicionamento
Organizacional

Escopo de Atuação

Coordenar a implantação da cultura de processos
Prover capacitação
em Gestão de
Processos
Identificar as necessidades de treinamento em gerenciamento de processos e metodologias
correlatas nas áreas provendo-o de maneira adequada aos requisitos de cada cliente, através de
cursos in company, palestras e nivelamentos, alinhados com os gestores das diversas áreas. Está
incluída aqui a formação de Líderes de Processo.
Apoiar as áreas na
gestão dos processos
transversais
Atuar como facilitador e consultor para as diversas áreas da empresa, no que tange a assuntos
referentes aos requisitos a serem atendidos para a gestão dos processos de acordo com o
preconizado pela metodologia divulgada.
Implementar e manter a gestão de processos
Monitorar
desempenho de
processos
Implementar os indicadores adequados de desempenho operacional dos processos, por meio de
alinhamento com as diversas gerências das áreas e atendimento à estratégia da empresa,
disseminando a forma de sua análise para seu uso efetivo no ciclo de melhorias dos processos.
Promover a melhoria
contínua dos
processos
Utilizar metodologia apropriada para identificar, analisar e melhorar processos, para que os
mesmos possam atingir novas metas. Aplicar a metodologia dentro de um ciclo de melhoria
contínua, que baseie suas decisões em fatos e dados.
Verificar
conformidade de
processos
Realizar auditorias internas de processos tendo como principal motivação o fornecimento de
feedback para melhoria aos donos dos processos. Coordenar e estruturar planos de ação para
resolução de não-conformidades.
Desenhar e
implementar novos
processos
Apoiar as áreas demandantes na criação e implementação de novos processos, através da
utilização de modelos adequados, focando no desenvolvimento de processos efetivos e capazes de
alcançar as metas almejadas.
Mapear Processos Atuar no desenho/redesenho de processos, objetivando a melhoria de sua performance
operacional através de aplicação de metodologia adequada.

O processoO processo
Cliente
Externo
Cliente
Externo
Cliente
Interno
Cliente
Interno
Dados do
desempenho do
processo
Revisão gerencial
periódica
Ajustes no processo
Feedback
Relatórios e
informação à
gerência
Sistema de
melhoria do
processo
Projetos de
melhoria
Mudanças no
processo
Modelo de Atuação
Indicadores do
Sistema de MediçãoReporte EPR -
Diretoria de Gestão
Reporte
LP - DP - EPR
Projetos de
melhoria de
processo

Proposta de um Guia de Referência
Abordagem sugerida
1.O conceito de processo organizacional
2.Hierarquia de processos
3.O modelo genérico da cadeia de valor
4.Gestão de Processos
• Os princípios da gestão de processos
• A voz do processo e a capabilidade do processo
5.O Escritório de Processos e Riscos
• A cadeia de valor do Escritório
• Posicionamento do Escritório de Processos e Riscos
6.O modelo de maturidade de processos
• Conceito
• O modelo genérico de maturidade
7.O modelo integrado de melhoria
• Fundamentação teórica
• As metodologias para a melhoria
• Alinhando projetos de melhoria de processos com as necessidades do
negócio
• Indicadores de resultado e de desempenho
8.O desenho e a implementação de novos processos
• Fundamentação teórica da fase de modelagem de processos
9.Fluxogramas dos serviços prestados pelo Escritório

Formação de Líderes de Processos
Sugestão de tópicos a serem abordados
1.Conceituando Processo
2.Visão Funcional x Visão por Processos
3.Tipos de Processos
4.Projeto do Processo – Posicionamento
5.Modelagem de Processos
6.A Cadeia de Valor
7.A Cadeia de Valor da Empresa
8.Otimizando a Cadeia de Valor
9.Indicadores
10.Teoria da Variação – Fundamentos
11.Os Conceitos de Mudança
12.O Custo da Ineficiência do Processo
13.Fundamentos de Teoria de Sistemas
14.Estudos de Caso
15.Glossário

Implementação dos Serviços Prestados pelo EPR
O processo abaixo representa a abordagem básica após o mapeamento da cadeia de valor.
Demais desdobramentos da metodologia não estão aqui apresentados.

Sustentação da Iniciativa em Processos
Estimativa de
benefícios
financeiros com
melhorias de
processo
Priorização de
processos
Criticidade Complexidade Benefícios Riscos
Custos da Qualidade Outros ModelosCustos por Processos

Referências Bibliográficas
1.Davenport, T.H. (1993) Need radical innovation and continuous improvement?
Integrate process reengineering and TQM, Planning Review.
2.Yu-Yuan Hung, R. (2006) Business Process Management as Competitive Advantage:
a Review and Empirical Study, Total Qualiy Management.
3.Kirkham, A. (1996) Mitel Telecom business process reengineering: notes from the
leading edge, Managing Business Processes: BPR and Beyond (Armistead and
Rowlands).
4.McAdam, R. (1996) An integrated business improvement methodology to refocus
business improvement efforts, Journal of Business Process Reengineering and
Management.
5.Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the Process-Centered
Organization is Changing Our Work and Our Lives.
6.Weiser, J. R. (2000) Organizational alignment: are we heading in the same
direction?, The Kansas Banker.
7.Burlton, R. (2001) Business Process Management: Profiting From Processes.
8.Kettinger, W. J., e Grover, V. (1995) Towards a Theory of Business Process Change
Management, Journal of Management Information Systems.

39
Apoio Institucional
www.firjan.org.br
Organização
www.dinsmore.com.br -
www.compassbr.com.br
Organização
www.elogroup.com.br
Realização, Apoio e Organização
Realização
www.abpmp-br.org

40
www.capital-h.com.br
www.lecom.com.br
www.totvs.com
www.bizagi.com
www.iprocess.com.br
Patrocinadores

41
Voluntários da ABPMP
• Paulo Cesar Barreto, CBPP®
– Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NM
• Luiz Antonio Pereira, CBPP®
– Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK
• Emerson Fernandes, CBPP®
– Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5
• Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97
• Roberto Chiacchio, CBPP®
- http://ow.ly/eDvhD
• Bruno Soares, CBPP®
- http://ow.ly/7rDdg
• Rafael Faria, CBPP®
- http://ow.ly/aSbaQ
• Antonio Fantoni, CBPP®
- http://ow.ly/fyhuu
• Leonardo Porto, CBPP®
- http://ow.ly/fyhdC
• Nizi Salomão, CBPP®
- http://ow.ly/aSbhp

42
26º BPM Day
26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ

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