liderançaprestaçãoserviço

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liderançaprestaçãoserviço

  1. 1. FACULDADE METROPOLITANA DO GRANDE RECIFE<br />CURSO TECNÓLOGO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS<br /> ESTILOS DE LIDERANÇA NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: Um estudo de caso numa empresa de treinamento<br />Cristiana Sotero, Elissandra Cristina de Lima, Simone Maria Lima Ferreira, TarsillyCassiany Maria de Menezes<br />Orientador: Prof° Esp. Alessandro Rocha<br /> <br />JULHO/ 2011 <br />
  2. 2. INTRODUÇÃO<br /><ul><li>No mundo dinâmico de hoje, líderes que desafiem a ‘mesmice’ e criem um futuro promissor dentro de uma empresa é de vital importância para a sobrevivência das organizações.
  3. 3. Com este intuito, é que esta pesquisa buscou identificar e compreender os diferentes fatores fundamentais que faz com que um líder, de uma empresa prestadora de serviço, alcance a excelência.</li></li></ul><li>DEFINIÇÃO DO PROBLEMA<br />“Existe coerência no estilo de liderança sobre administração de conflitos e orientação para o cliente entre gestão e funcionários na empresa em estudo?” <br />
  4. 4. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA<br />A empresa localiza-se no Grande Recife – PE. Possui 5 unidades, 2 própriase 3 franquias. Os dados foram coletados apenas na unidade X, onde há 53 funcionários e tem como Diretor Administrativo a Sr. Y.<br />O curso tem por missão “treinar e transmitir conhecimento a seus clientes de forma dinâmica. Através de instalações modernas e funcionais que reforçam a preocupação de poder oferecer sempre um ambiente confortável e acolhedor.”<br />Fonte: Arquivo pessoal<br />
  5. 5. OBJETIVOS<br />Objetivos Específicos<br /><ul><li>Realizar levantamento</li></ul>bibliográfico acerca do assunto pesquisado;<br /><ul><li> Avaliar o estilo de liderança da gestão e dos funcionários;
  6. 6. Relacionar aspectos de</li></ul>administração de conflitos e orientação para o cliente;<br /><ul><li> Propor medidas de</li></ul>desenvolvimento de equipe e<br />da gestão da empresa.<br />Objetivo Geral<br /> <br />Analisar as<br />consequências dos estilos de<br />liderança da<br />gestão e dos<br />funcionários da empresa de treinamento<br />
  7. 7. METODOLOGIA<br />Tipos de Pesquisa – Um estudo de caso numa empresa de treinamento de PE<br /><ul><li>qualitativa (exploratória, através de observações e entrevistas)
  8. 8. quantitativa (através de questionário)</li></ul>Universo da Pesquisa -A empresa de Treinamento, Unidade X.<br />Seleção da Amostra – Amostra dos funcionários da empresa, das áreas administrativa e pedagógica e do gestor da unidade. Com cobertura relevante de 90% dos 53 funcionários, incluindo o gestor.<br />Instrumentos de Pesquisa – Entrevistas e observações, de forma sistemática in loco. Oquestionário foi utilizado como método de levantamento de dados no qual foram aplicados 2 questionários durante o mês de maio de 2011. <br />
  9. 9. METODOLOGIA<br />Justificava pela escolha do uso da Teoria do Grid de Excelência de Blake & Mounton:<br /><ul><li>A ênfase na teoria do grid está no meio de aplicação proposta por Blake & Mounton, de um programa de desenvolvimento de lideranças, que as outras teorias não propõem. </li></li></ul><li>REFERENCIAL TEÓRICO<br />Teoria do Grid de Excelência de Blake & Mounton<br />“Conflitos são comuns, mas aquele que puder enfrentar um conflito e resolvê-lo para compreensão mútua, evoca respeito e admiração.” Blake & Mounton (Grid para Excelência, 1971:34)<br />
  10. 10. REFERENCIAL TEÓRICO<br />Teoria do Grid de Blake & Mounton<br />AMIGÃO<br />MATURO<br />TRADICIONAL<br />IMPOSITIVO<br />OMISSO<br />Fonte: Teoria do Grid - Blake & Mounton 1971<br />
  11. 11. REFERENCIAL TEÓRICO<br />EXCELÊNCIA DA LIDERANÇA – Líder Maturo, 9.9 (Blake & Mounton)<br />-Procura a melhor solução para a situação.<br />-Investiga e consulta o cliente<br />-Identifica as suas necessidades de maneira a atendê-las com a melhor idéia ou serviço.<br />-Tem alto interesse pelo vínculo e continuidade da relação.<br />-Grande capacidade de escuta ativa.<br />-Realista, busca soluções baseadas em fatos.<br />-Concentra a energia na qualidade da visão, contagiando os outros.<br />-Dialoga, investigando as razões do conflito.<br />-Calmo, sereno, mantém sob controle as perturbações.<br />-Alegre, espontâneo, seu humor é apropriado às situações.<br />
  12. 12. REFERENCIAL TEÓRICO<br />Estilo de liderança na Administração de conflito e Orientação para o cliente<br />ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS(como lidar com diferenças e paradoxos)<br />ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE(relacionamento com o cliente)<br />
  13. 13. REFERENCIAL TEÓRICOCULTURA ORGANIZACIONAL<br /><ul><li>A visão do líder pode determinar a cultura de uma organização.
  14. 14. Criando uma cultura voltada para o cliente
  15. 15. Criando uma cultura ética
  16. 16. Como os funcionários aprendem a cultura?
  17. 17. Socialização
  18. 18. Ensinamento dos líderes</li></ul>E é por esse motivo, que o papel que o líder desempenha numa empresa é tão importante, quanto vital, pois a cultura precisa estar alinhada às expectativas de todos.<br />
  19. 19. REFERENCIAL TEÓRICO<br />DESEMPENHO DE CARREIRAS<br />Sistema de métodos usado pela área de RH de uma empresa, para aferir o desenvolvimento dos funcionários e da própria organização. <br />Através de treinamentos, feedback e reavaliaçõessistemáticas, esta apreciação é empregada para melhorar a produtividade do funcionário, checando se o mesmo está de acordo com a sua função.<br />Líderes eficientes facilitam o desempenho dos liderados e levam as pessoas e as organizações em direções que sozinhas não tomariam. <br />Os líderes sentem que o desempenho e a produtividade relaciona-se diretamente com o bem-estar dos funcionários. E, cabe a ele, ser um facilitador do caminho que os leva até esses objetivos.<br />
  20. 20. ANÁLISE DOS RESULTADOSAnálise dos Estilos de Liderança do GERENTE<br />Gráfico 1 – Heteroavaliação <br />(Funcionários avaliam o Gerente)<br />Gráfico 2 – Autoavaliação (Gerente)<br />Fonte: Pesquisa de campo realizada no mês de maio de 2011.<br />Fonte: Pesquisa de campo realizada no mês de maio de 2011.<br />
  21. 21. ANÁLISE DOS RESULTADOS<br />Análise dos Estilos de Liderança dos FUNCIONÁRIOS<br />Gráfico 4 – Autoavaliação (Funcionários)<br />Gráfico 3 – Heteroavaliação (Gerente avalia os Funcionários)<br />Fonte: Pesquisa de campo realizada no mês de maio de 2011<br />Fonte: Pesquisa de campo realizada no mês de maio de 2011.<br />
  22. 22. ANÁLISE DOS RESULTADOS<br />O comportamento percebido por outras pessoas, ou seja, a Heteroavaliação é a mais importante na avaliação do comportamento, pela tendência da autoavaliação ser distorcida.<br />Heteroavaliação do gerente = Tradicional<br />Heteroavaliação dos funcionários = Tradicional<br />Administração de conflitos: 5,5 Tradicional - Mostra-se normativo(a), firme, e busca soluções normativas<br />Orientação para o cliente: 5,5 Tradicional - Deseja persuadir, mas sem pressionar o cliente.<br />Ambos não fazem nada para encantar o cliente, e possivelmente seguem uma cultura fechada na instituição.<br />
  23. 23. CONCLUSÕES<br />Existe uma certa coerência nos estilos de liderança entre a gestão e os funcionários da empresa em estudo. Os funcionários, por estarem no estilo 5,5 de liderança, têm sua autoeficácia prejudicada e o seu potencial de criatividade um pouco tolhido sendo, às vezes, dependentes e reativos. Mas, com o direcionamento correto, têm um grande potencial a ser desenvolvido.<br />O diagnóstico obtido demonstra para ambos, um modelo de gestão, predominantemente, focado nas pessoas e secundariamente nas tarefas. Fazendo com que haja uma baixa na produtividade, onde objetivos e metas poderiam alcançar melhores resultados.<br />Dada a valorização na gestão voltada para as pessoas, foi observado que o conflito, no geral é evitado, tanto interno como com os clientes.<br />
  24. 24. CONSIDERAÇÕES FINAISSugestões de melhoria:<br />Implantar sistema de Avaliação de Desempenho contínuo, com feedback e autoavaliação.<br />Haver treinamento para o líder poder desenvolver a habilidade de delegar mais responsabilidade aos funcionários, para que os mesmos ganhem maior autonomia. <br />As habilidades do líder e dos colaboradores, quanto a administração de conflitos, podem ser aperfeiçoadas e amadurecidas, através de um programa de desenvolvimento de liderança, a partir da teoria do Grid, através de um consultor treinador.<br />
  25. 25. CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS<br /><ul><li>Ampliar pesquisa nas outras unidades da empresa, incluindo o líder fundador da instituição.
  26. 26. Treinamento para equipe pedagógica e administrativa da instituição.</li></ul> LIMITAÇÃO DA PESQUISA<br /><ul><li>Só houve disponibilidade e acesso à unidade X.
  27. 27. Restrito acesso aos livros para realização da fundamentação da pesquisa.</li></li></ul><li>REFERÊNCIAS<br />BLAKE, Robert R.; MOUNTON, Jane S. Excelência na Prestação de Serviço (GRID). São Paulo: Editora ATLAS, 1971<br /> <br />BLANCHARD, Ken. Um Nível Superior de Liderança. São Paulo: Editora Atual, 2007<br /> <br />CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Organizações: Como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2001a.<br /> CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. Edição 6ª <br />HERSEY, Paul. & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional. São Paulo: EPU, 2006, <br />LUZ, Ricardo Gestão de Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2003<br />ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Brasil: Editora Prentice Hall Brasil, 2008, 8ª Edição<br />
  28. 28. “Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.”<br />(Aristóteles)<br />OBRIGADA!!<br />

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