Der Newsletter Echolot der Berateragentur Cortent Kommunikation AG: Whitepaper - Was die Abteilung interne Unternehmens-Kommunikation von der Neuro- und Motivationsforschung lernen kann

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WHITEPAPER
Was die Abteilung interne Unternehmens-
Kommunikation von der Neuro- und Motivations-
Forschung lernen kann
Von Dr. phil. Nicolette Strauss, September 2011
 Warum erreicht die interne Unternehmens-Kommunikation die Mitarbeiter oft nicht?
 Mit welchen Ansatzpunkten versorgt uns die Hirn- und Motivations-Forschung, um Füh-
len und Verhalten von Menschen im Interesse der Unternehmensziele zu verändern?
 Wie kann die Abteilung interne Unternehmens-Kommunikation diese Erkenntnisse um-
setzen?
Wo stehen wir?
Transparente, überzeugende Kommunikation gilt als einer der wichtigsten Motivations- und
Leistungstreiber im Unternehmen. In der Breite der deutschen Unternehmenslandschaft
werden diese Möglichkeiten in zu geringem Umfang genutzt, wie zahlreiche Ergebnisse aus
Forschung und Statistik belegen. Zwei Beispiele:
 Zwei Drittel der Vorgesetzten sind überzeugt, in herausfordernden Unternehmens-
situationen gut zu kommunizieren. Das sehen aber nur 37 Prozent der Mitarbeiter ge-
nauso.
 Fast jedes Unternehmen führt mindestens einmal im Jahr ein Veränderungsprojekt
durch. Dabei geben 49 Prozent Unternehmen zu, dass sie die Kommunikation des Wan-
dels ohne oder mit einer völlig diffusen Strategie angehen.
Das Gesamtbild ist nicht nur mit Frust und Gesundheitsrisiken für die beteiligten Mitarbeiter
und Führungskräfte verbunden, es birgt auch handfeste wirtschaftliche Nachteile für Unter-
nehmen und die Gesellschaft als Ganzes. Denn in Deutschland werden qualifizierte und
leistungsfähige Mitarbeiter zunehmend zur Mangelware („demografischer Wandel“, „Fach-
kräftemangel“). Dies lässt bei immer mehr Unternehmen die Einsicht wachsen, dass sie ihr
„Humankapital“ genauso sorgsam betreuen und entwickeln sollten wie beispielsweise ihr
Finanzkapital.
Als ein Hebel zur Verbesserung von Bindung, Motivation und Leistung der Mitarbeiter ist seit
jeher die Mitarbeiter-Kommunikation bekannt – also der institutionalisierte Dialog zwischen
Unternehmensleitung und Beschäftigten mittels geeigneter Kommunikationsinstrumente.
Studien zum Return on Investment (ROI) von Mitarbeiter-Kommunikation ergeben beispiels-
weise, dass „effective employee communication is a leading indicator of financial
performance. Firms that communicate effectively are four times as likely to report high levels
of employee engagement as firms that communicate less effectively.”i
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Motivation und Loyalität scheinen also die wichtigsten Hebel für die Leistung der Mitarbeiter
und somit den Unternehmenserfolg zu sein. Kommunikationskultur und -maßnahmen in
Unternehmen wirken sich nachweislich förderlich auf Motivation und Loyalität aus. Grund
genug, die interne Unternehmens-Kommunikation fortwährend zu verbessern. Erkenntnisse
aus der Hirn- und Motivationsforschung bieten interessante Ansätze dafür.
Kleiner Spaziergang durch Hirn- und Motivationsforschung
Menschliches Handeln – von Gefühl oder Verstand dominiert?
Der Mensch ist täglich zigtausenden Reizen ausgesetzt, und die Maßnahmen der Mit-
arbeiter-Kommunikation (z. B. Intranet, Magazin, Mailing, Versammlungen) tragen ihren Teil
dazu bei. Das Gehirn verdichtet und kategorisiert Reize zu Erfahrungsmustern, die ihrerseits
wieder unsere Überzeugungen und unser Verhalten prägen – und umgekehrt. Dies schlägt
sich auch sichtbar im Hirnaufbau nieder: Oft angewandtes Verhalten, prägende mentale
Muster, tiefe Überzeugungen usw. sind im Gehirn als dicke Stränge von Nervenzellen
repräsentiert. („Nerven-Autobahnen“). Weniger häufig oder gar nicht angewandte Ver-
haltensalternativen, unterrepräsentierte mentale Muster und angezweifelte Informationen
kann man sich hingegen als neuronale Trampelpfade vorstellen, die im Gehirn kaum Energie
und Wirkung entfalten.
Es sind also die Nerven-Autobahnen im Gehirn, die beeinflussen, wie ein Mensch Ereignisse
und Informationen wahrnimmt. Damit aber aus der Wahrnehmung („Was ist?“) auch eine
angemessene (Handlungs-)Motivation („Was tue ich? Wie reagiere ich?“) entsteht, muss
eine dazwischengeschaltete Bewertung stattfinden. Diese kategorisiert, ob Ereignisse bzw.
Informationen dem inneren Wohlbefinden dienen oder schaden. Eine entscheidende Rolle
spielt hierbei das limbische System. Diese in der Evolution lange vor dem Neokortex (Groß-
hirn) entstandenen Partien des Gehirns sind zugleich die Brutstätte unserer Gefühle. Des-
wegen erlebt der Mensch das Wirken des limbischen Systems als Geflecht von Emotionen,
die die Motivation zu einer bestimmten Handlung steigern oder schwächen. Die Neuro-
wissenschaften können belegen, dass die Bewertung von Wahrnehmungen in erster Linie
von den Gefühlen und nicht von der Vernunft beeinflusst wird. Diese Automatismen können
Menschen willentlich nur eingeschränkt oder überhaupt nicht steuern.
Für die Mitarbeiter-Kommunikation besteht vor diesem Hintergrund die Herausforderung da-
rin, den richtigen Mix aus Vernunft- und Gefühlsbotschaften zu finden und positive Gefühle
bei den Mitarbeitern zu fördern.
Wie wichtig ist das Wohlgefühl?
Firmen-„Weisheiten“ wie „Das Leben ist kein Ponyhof.“ verkennen die von der Hirn- und
Motivationsforschung belegte Bedeutung des Wohlgefühls für die Leistung der Mitarbeiter.
Denn nur, wenn der Mensch sich wohl und grundsätzlich sicher fühlt, wenn er begeistert bei
der Sache ist, wird im Gehirn das sogenannte Belohnungszentrum aktiviert, das Höchst-
leistung überhaupt erst ermöglicht. Mit positiven Emotionen belegte Erfahrungen oder
Informationen tragen dazu bei, dass die entsprechenden Nerven-Autobahnen im Hirn breiter
und breiter werden und sich zu einer inneren Haltung, einem mentalen Muster bzw. einem
Mind Set verdichten. Dieses Mind Set bestimmt, was einer Person wichtig ist und zu
welchem Verhalten sie sich in einer bestimmten Situation entscheidet.
Auch hier ist die Brücke zur internen Unternehmens-Kommunikation schnell geschlagen: Es
reicht nicht, strategische Kernbotschaften und von der Geschäftsleitung gewünschte Ver-
lautbarungen zu transportieren. Mitarbeiter-Kommunikation muss nach Kräften den Wohlfühl-
faktor im Unternehmen steigern – gerade auch in schwierigen (Krisen-) und heraus-
fordernden (Veränderungs-)Situationen.
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Wie wird aus einer Information eine Handlung?
Damit ein Mitarbeiter eine Information (z. B. Arbeitsanweisungen zur Qualitätsverbesserung
im Kundenservice) wirklich verinnerlicht und automatisch das mit dieser Information er-
wünschte Verhalten zeigt (z. B. Erledigen eines Kunden-Rückrufwunschs am selben Arbeits-
tag) müssen die damit verbundenen inneren Prozesse in seinem Hirn vom sogenannten ex-
pliziten (willentlichen) in den impliziten (automatischen) Modus übergehen. Letzterer Zustand
spiegelt sich in dem Sprichwort wider: „Etwas ist dem Menschen in Fleisch und Blut über-
gegangen.“ Solch einen Menschen muss der Vorgesetzte nicht immerzu kontrollieren,
sondern er kann sich auf adäquates Verhalten des Mitarbeiters verlassen. Unternehmen
haben ein Interesse daran, dass Mitarbeiter möglichst viele erwünschte Informationen, Über-
zeugungen und Verhaltensweisen von ihrem expliziten in ihr implizites System transferieren.
Dieser Transfer wird von drei Faktoren begünstigt, die sich auch die Mitarbeiter-
Kommunikation zu eigen machen kann: 1.) Vom o. g. Wohlgefühl, 2.) von Reiz-Reduktion
und 3.) von Wiederholung.
Beispiel für die Mitarbeiter-Kommunikation: Ein Unternehmen will nach einem Generations-
wechsel in der Geschäftsführung eine neue Kommunikations- und Führungskultur implemen-
tieren. U. a. sollen Mitarbeiter mit Vorschlägen und Kritik gleich zum Vorgesetzten gehen und
dies besprechen. Wenn allerdings bisher jahrzehntelang ehrlicher Mitarbeiter-Input nicht er-
wünscht war und sogar Nachteile mit sich brachte, dann haben sich diese Erfahrungen bei
den Beschäftigten in den Gehirnstrukturen breit gebahnt. Mitdenken, Zivilcourage, Risiko-
freude, Fehlertoleranz etc. sind bestenfalls als Nerven-Trampelpfade ausgeprägt. Wenn die
neue Geschäftsleitung diese Kultur jetzt ändern will, muss das Mitarbeiter-Gehirn einen
großangelegten „Straßen-Umbau“ vollziehen. Dieser energetische Kraftakt sollte 1.) durch
ein positives, wertschätzendes und Sicherheit vermittelndes Klima begünstigt, 2.) nicht durch
zu viele Reize (= Kommunikationsbotschaften) überlastet und 3.) durch angemessene Wie-
derholung der Kommunikationsbotschaften unterstützt werden.
Was motiviert Mitarbeiter wirklich?
Motivation bezeichnet das Streben, ein als wünschenswert eingestuftes Ziel auch tatsächlich
zu erreichen und etwas dafür zu tun. Das Motiv ist also so etwas wie der Anlasser, der mit
Hilfe von Treibstoff (= Motivator) das Auto in Bewegung setzt, um an einen bestimmten Ort
zu gelangen (= Ziel). Nach herrschender Lehre sind intrinsische Motivatoren (Sinn, Ver-
antwortung, Stolz, Freude usw.) wesentlich machvoller als extrinsische Hygienefaktoren
(Einkommen, Titel, Status). Dissens herrscht in der Forschung hinsichtlich des Motivators
Lob/Rückmeldung. Mancher definiert ihn als Top-Antreiber, und eine Studie schreibt ihm
sogar eine bis zu zwölfprozentige Produktivitätssteigerung zu. Andere stufen Anerkennung
als nicht so stark motivierend ein und halten die passenden Rahmenbedingungen, in denen
Mitarbeiter gute Leistungen erbringen können, für bedeutender. Einigkeit bei den Motivati-
onsforschern herrscht indes wieder in diesem Punkt: Geld ist für die langfristige Motivation
völlig ungeeignet, es birgt das Risiko, dass sich der Mitarbeiter korrumpiert (fühlt) bzw. das
System ausnutzt. Und doch dominiert hierzulande noch immer der sogenannte aufgaben-
orientierte Führungsstil, der konkrete Ziele aufstellt („leadership by objectives“) und diese u.
a. mit (monetären) Anreizen („Incentivierung“) zu erreichen versucht. Diese Art von Führung
und Kommunikation punktet der herrschenden Wissenschaftsmeinung zufolge aber lediglich
bei kurzfristiger Renditeorientierung, nicht jedoch bei der nachhaltigen Motivierung und Bin-
dung der Mitarbeiter. Hierfür wird das sogenannte personalorientierte Kommunikations- und
Führungsverhalten als günstiger angesehen.
Die Mitarbeiter-Kommunikation sollte also keine Chance ungenutzt lassen, wichtige
Motivatoren wie „erkennbarer Arbeitsfortschritt“, „gute Rahmenbedingungen“, „harmonisches
Arbeitsklima“ und „Anerkennung“ in ihren Kommunikationsbotschaften und -maßnahmen zu
transportieren.
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Die PS auf die Straße bringen
Im Folgenden werden Impulse gegeben, wie die ausgeführten Erkenntnisse der Hirn- und
Motivationsforschung in die Mitarbeiter-Kommunikation von Unternehmen Einzug finden
können. Die Anregungen sollen den Verantwortlichen für interne Kommunikation Lust
machen, für ihr Unternehmen maßgeschneiderte Lösungen zu finden.
Mehr Gefühl wagen
Die Hirnforscher behaupten nicht, dass Emotion immer über Vernunft siegt. Beide befinden
sich in einem komplexen Zusammenspiel, bei dem der Einfluss der Gefühle aber gar nicht
hoch genug eingeschätzt werden kann. Für die Mitarbeiter-Kommunikation erwachsen hie-
raus Chancen. Nicht alle nutzen Sie bisher, wie dieses Beispiel zeigt:
Im Mitarbeitermagazin „unter uns“ I/2009 des Helmholtz-Zentrum Geesthacht ist als Titel-
thema zu lesen: „Das Technikum des Helmholtz-Zentrum Geesthacht -Forschungszentrums
wird 40 Jahre alt. Das ist ein guter Anlass, einen genauen Blick auf die ‚Partner der Wissen-
schaftler‘ zu werfen. Denn oft arbeiten sie im Hintergrund: Während die Forscher in Doktor-
arbeiten, Publikationen oder Postern ihre Ergebnisse der Öffentlichkeit präsentieren, bleiben
diejenigen, die diese Ergebnisse oft erst ermöglicht haben, unerkannt. Wer verbirgt sich also
hinter Fräsmaschine, Platinenbestückungsplatz und CAD-Arbeitsplatz? Wer sind die rund 85
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Technikum beschäftigt werden? Und worin besteht
ihre Motivation?“
Ja, das würden die Mitarbeiter nach der Lektüre dieser wenigen (trockenen) Zeilen sicher
auch gerne wissen. Jenseits der sicherlich korrekt widergegebenen Fakten verschenken das
Unternehmen und seine Kommunikationsverantwortlichen die große Kraft der positiven Emo-
tionen. Sprache bietet mannigfaltige Möglichkeiten, das limbische System des Lesers aufs
Angenehmste zu aktivieren. Hier ein emotionalerer Formulierungsvorschlag:
„Nach der Knie-OP noch am selben Tag nach Hause? Elektroautos mit starker Batterie und
wenig Gewicht? Genug Wasser für alle Menschen auf der Erde? Große Visionen – die dank
unserer Leistung schon Realität sind oder bald werden. Deswegen ist der 40. Geburtstag
unseres Technikums ein schöner Anlass, gemeinsam stolz zu sein und gemeinsam zu fei-
ern. Auch wenn unsere 85 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meist im Hintergrund arbeiten,
wissen sie doch ganz genau: Die Projekte in unseren Schwerpunktfeldern Küstenforschung,
Materialforschung sowie Regenerative Medizin machen uns zu wertvollen Partnern der Wis-
senschaft. Ungezählte Institute, Lehrstühle und Unternehmen setzen die von uns ent-
wickelten Lösungen in marktgängige Angebote um. Und damit machen wir von Geesthacht
aus Tag für Tag das Leben von vielen Menschen sicherer und komfortabler. Kann es eine
stärkere Motivation geben?“ (Nicolette Strauss)
Der Text steigert die Chancen, dass die Mitarbeiter positive Gefühle wie Stolz, Zugehörig-
keitsgefühl, Anerkennung, Aufbruchstimmung u. v. m. spüren.
Zupackend-lösungsorientiert kommunizieren
Viele Unternehmen haben mit dem Fördern positiver Emotionen durch die Instrumente und
Botschaften der Mitarbeiter-Kommunikation schon Erfahrungen gesammelt – leider nicht
immer gute. Mitunter genießt die Mitarbeiter-Kommunikation bei ihrer Zielgruppe – den Be-
schäftigten – den Ruf von Verlautbarungs-Journalismus und rosaroter „PR-Tünche“. Ein
Hauptgrund für solch geringe Glaubwürdigkeit ist eine falsch verstandene bzw. umgesetzte
Emotionalisierung. Zugegeben: Die o. g. Empfehlung „Mehr Gefühl wagen“, ist leicht mit Le-
ben zu füllen, wenn es dem Unternehmen gut geht und alle Zeichen auf Erfolg stehen. An-
spruchsvoller wird eine kommunikative Emotionalisierung in Phasen von Krise bzw. Ver-
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änderung. Dann wird man den von der Hirn- und Motivationsforschung geforderten
Wohlfühlfaktor, der Motivation, Leistung und Loyalität der Mitarbeiter begünstigt, nicht so
ohne weiteres herstellen können.
Viele Kommunikatoren schütten dann in ihrer Not das Kind mit dem Bade aus und bedienen
Mitarbeiter in schwierigen Unternehmenssituationen mit beschönigenden „Hurra-
Botschaften“. Euphemismen wie „Freisetzungen“ statt Stellenabbau, „strategische Portfolio-
Optimierung“ statt Firmenverkauf bzw. Standortschließungen, „Effizenzgewinne“ statt Strei-
chung von Ressourcen oder „Herausforderung“ statt Problem führen nicht aber zu mehr Mo-
tivation, sondern schüren im Gegenteil Frust, Zynismus und innere Kündigung bei den Mit-
arbeitern. Die Psychologie spricht hier von Double-bind-Botschaften oder Sprach-
Schizophrenien.
Wie nun aber den Ratschlag der Hirnforscher umsetzen und die Motivationspotenziale posi-
tiver emotionaler Kommunikation nutzen, wenn doch die tatsächliche Unternehmenssituation
eher schwierig ist? Drei Ansätze sollen hier kurz vorgestellt werden:
Transparenz und Respekt: Krisen und Veränderungen bringen Härten, Einschnitte und Opfer
mit sich. Daran kann selbst die geschickteste Mitarbeiter-Kommunikation nichts ändern –
und sie sollte es auch erst gar nicht versuchen. Es ist allerdings – im Schulterschluss mit der
Unternehmensleitung – ihre Pflicht, für Transparenz und schnellst mögliche Faktenklarheit zu
sorgen. Denn stressig und demotivierend sind für Mitarbeiter in Krisen- und Change-
Situationen mitunter gar nicht primär die Tatsachen, sondern die Ungewissheit.
Perspektiven und erstrebenswerte Ziele: Der Mitarbeiter, der innerlich „Ja“ sagt zu den Zie-
len und (mitunter schmerzhaften) Maßnahmen des Krisen- bzw. Change-Managements, ist
tendenziell motivierter und konstruktiver. Um eine solche Haltung zu fördern, taugt das ein-
seitige Leistungsmotto "höher, schneller, weiter, besser" für sich alleine genommen nicht
mehr. Erfolgreiche Veränderungsprojekte werden in Zukunft nur noch solche sein, die wirk-
lich Veränderung bringen – und zwar zum Positiven für die Menschen, die Gesellschaft und
das globale Ökosystem. Denn nur bei solchen Projekten wird das Gehirn der Mitarbeiter das
Futter bekommen, das es in Motivation und Loyalität umwandelt: Einen guten Grund. Und
was ist, wenn es keine zukunftsgewandte, positive Argumentation gibt? Wenn schlicht und
einfach das nackte Überleben gesichert werden muss? Dann haben die betroffenen Men-
schen wenigstens Ehrlichkeit verdient. Unternehmen sollten die Motivationswirkung von „Ta-
cheles“ nicht unterschätzen. Schonungslose Ehrlichkeit kann einen Motivationsschub er-
zeugen.
Deutungs- und Bewältigungsangebote: Die Krisenbegleitung im Coaching folgt einem be-
währten Schema, das auf Unternehmen übertragbar ist und von den Kommunikations-
Verantwortlichen gesteuert werden kann. 1. Anerkennen, was ist (= Wahrheit aussprechen,
Fakten auf den Tisch), 2. Betrauern (= Ursachen, Verantwortung benennen), 3. Loslassen
(= Veränderung akzeptieren und vollziehen, Abschiede zelebrieren), 4. Zukunftsorientierung
(= Perspektiven aufzeigen, Mitwirkung ermöglichen, Aufbruch feiern). Eine weitere Möglich-
keit ist das Refraiming. Hierunter versteht man alternative, die Motivation begünstigende
Interpretationsangebote. Damit sind jedoch nicht die bereits kritisch bewerteten Euphemis-
men gemeint, sondern Maßnahmen der Mitarbeiter-Kommunikation gegen eine im Unter-
nehmen herrschende Negativ-Kultur („Jammeritis“, Bedenkenträgertum, Sabotagehaltung,
Beharrungs-Argumente, Selbstmitleid, Viktimisierung). Der Mitarbeiter-Kommunikation ob-
liegt hier die Sisyphus-Aufgabe, permanent und glaubwürdig Erfolgsgeschichten, Best-
Practice-Beispiele, Projekterfolge, Belege für die Mitgestaltungsmöglichkeiten des Einzelnen,
Kunden-Testimonials, Sinnangebote, Identifikationsanker usw. zu transportieren – ohne je-
doch in Verlautbarungs- und Schönfärbestil zu verfallen.
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Weniger ist mehr
Manches Unternehmen kommuniziert nach dem Motto: Viel hilft viel. Die Wirkung scheint
indes begrenzt: Derzeit ist jeder dritte Deutsche mit der internen Kommunikation am Arbeits-
platz unzufrieden. 75 Prozent fordern, dass die Belegschaft im eigenen Unternehmen künftig
besser über wichtige Veränderungen informiert wird. Trotz Informationsüberflutung scheint
also der Informationsstand nicht auf dem von Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite ge-
wünschten Informationsniveau zu sein. Erklärungsansätze dafür liefert wiederum die Hirn-
und Motivationsforschung:
Klasse statt Masse: Dauernde Informationsüberflutung und Störungen, aber auch Multi-
tasking schaden nachweislich dem menschlichen Gehirn. Mitarbeiter-Kommunikation sollte
also die wesentlichen Unternehmensbotschaften dosiert transportieren und die großen
Themen nicht von einer kommunikativen Dauerberieselung überlagern lassen.
Persönlich statt virtuell: 81 Prozent der Führungskräfte halten in Krisensituationen das per-
sönliche Gespräch mit ihrem Team für den besten Kommunikationsweg. Nur 44 Prozent
wählen diesen Weg aber auch regelmäßig. Zwei Drittel der Chefs kommunizieren hingegen
überwiegend per Mail. Dabei ist es auch wissenschaftlich erwiesen, dass es eine Kaskade
der Kommunikationswirkung gibt: Am schwächsten kommen die Botschaften der Unter-
nehmensführung beim Mitarbeiter an, wenn dieser nur einen Text liest (z. B. Mailing, Intra-
net). Fernmündliches Erklären per Telefonkonferenz oder Videobotschaft wirkt schon stärker.
Der direkte persönliche Vortrag des Chefs ist noch einprägsamer, und stärksten am finden
Botschaften Eingang in das „System Mitarbeiter“, wenn sich der Mitarbeiter im Dialog mit
dem Chef Themen erschließen kann.
Zuhören statt Reden: Lösen die Rahmenbedingungen der Mitarbeiter-Kommunikation emoti-
onalen Widerwillen beim Mitarbeiter aus, etwa weil die Inhalte nicht glaubwürdig oder res-
pektvoll sind oder weil die Unternehmensleitung sich nur großartig inszenieren will, ver-
schließt sich das Gehirn in Millisekunden den Sachbotschaften – selbst wenn diese zutreffen
und für den Empfänger nützlich sein könnten. Wenn die Mitarbeiter-Kommunikation ihre
Sachbotschaften und die damit verbundene Motivationshoffnung beim Mitarbeiter platzieren
will, muss sie zunächst genau das Umgekehrte tun: Zuhören statt reden. Das birgt Un-
bequemes in sich: Wer Mitarbeiter-Kommunikation wirklich dialogisch aufziehen will, der lädt
zum „Meet-the-boss-Event“ nicht mehr nur handverlesene Claqueure ein, sondern bewusst
die Querdenker und Kritiker. Auch völlig zensurfreie Intranet-Chats gehören zu solch einem
Stil, ebenso eine CEO-Mailbox, in der nicht die PR-Abteilung schablonenhafte Antworten im
Namen des Chefs gibt, sondern mit der Mitarbeiterfragen und -kritik individuell und authen-
tisch erwidert werden – unter Umständen sogar öffentlich einsehbar, wie dies bei den Kom-
mentar- und Pinnwand-Features von Social Media wie Facebook auch üblich ist.
Motivatoren in die Texte flechten
Zu den mächtigsten Motivatoren gehören das Zufriedenheitsgefühl nach erkennbaren Ar-
beitsfortschritten, Eigenverantwortung und Entscheidungs-Freiräume, die Übereinstimmung
der Arbeit mit den eigenen Lebenszielen und der Sinn der Aufgabe. All diese Motivatoren
können in einem Unternehmen zur Verfügung stehen, wenn die Unternehmensleitung eine
geeignete Führungs- und Verantwortungskultur implementiert und die Verantwortlichen für
Mitarbeiter-Kommunikation die geeigneten Botschaften zu den Beschäftigten transportieren.
Die Mitarbeiter zu „Fans“ machen: Unternehmen erkennen zunehmend die Chance, Kunden
zu „Fans“ zu machen. Die gleiche Haltung empfiehlt sich gegenüber den eigenen Mit-
arbeitern – damit diese nicht nur selbst gute Leistung erbringen, sondern Kollegen mitreißen
und imagefördernde Multiplikatoren für den eigenen Arbeitgeber werden. Kern einer inneren
Bindung an ein Unternehmen ist das Zugehörigkeits- bzw. Identitätsgefühl. Mitarbeiter-
Kommunikation kann dies mit geeigneten Themen fördern: Was zeichnet uns aus? Was ma-
chen wir besonders gut? Welchen Beitrag leisten wir für Menschen und Gesellschaft?
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Welches sind unsere Markenwerte? Wofür schätzen uns Kunden und andere Zielgruppen?
Wie gehen wir miteinander um? Wie übernehmen wir Verantwortung? usw.
Eine Story erzählen statt nur Informationen übermitteln: Klare innere Bilder – „Visionen“ –
von einem erwünschten Zustand haben erwiesenermaßen großes Aktivierungs- und
Motivationspotenzial. Für die Mitarbeiter-Kommunikation sind Visionen (oder Stories)
geradezu Pflicht, denn das menschliche Gehirn akzeptiert und verarbeitet Geschichten leich-
ter als rein rational angeordnete Fakten. Geschichten in der Mitarbeiter-Kommunikation
erzählen von Zielen und Erfolgen, von Rückschlägen und Durchhaltewillen, von Pioniergeist
und Zusammenhalt, von Menschen und Motiven.
Erfolge in Szene setzen: Mitarbeiter-Kommunikation sollte einen starken Akzent auf Best-
Practice-Beispiele sowie Lösungsansätze und Ressourcen legen. Dies korrespondiert auch
mit dem o. g. Refraiming-Ansatz, mit dem vor allem den Pessimisten und Bedenkenträgern
in einer Belegschaft alternative, leistungsfördernde Deutungsangebote gemacht werden.
Geeignete Themen sind z. B. Preise für Mitarbeiter, Patentanmeldungen, Turniersiege der
Werksmannschaft, Publikationen und Vorträge von Betriebsangehörigen, Kunden-
Testimonials, gute Platzierungen in Test-Rankings, Gütesegel für Produkte u. v. m. Auch die
Wiederbelebung von altmodisch anmutenden Instrumenten wie „Mitarbeiter des Monats“
oder betriebliches Vorschlagswesen empfehlen sich aus motivationspsychologischer Sicht
durchaus. Eine weitere Motivationsmöglichkeit ist die symbolische Incentivierung für gute
Leistung („kleines Budget, große Wirkung“).
Sinnangebote machen und Verantwortung fördern: Die Etats für gesellschaftliches Engage-
ment von Unternehmen (Corporate Social Responsibility, Good Corporate Citizenship) stei-
gen seit Jahren, und doch dabei oft eine Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Denn
der gute Unternehmensbürger ist in der Öffentlichkeit nur dann glaubwürdig, wenn er auch
eine gesunde Binnenkultur pflegt, die den Mitarbeitern Sinnangebote macht und ihre Selbst-
verantwortung fördert. Sonst drohen teure Reputationsschäden. Ansatzpunkte, die die Mit-
arbeiter-Kommunikation zwar nicht operativ verantwortet, im beratenden Austausch mit
anderen Abteilungen aber anmahnen und dann intern vermarkten kann, sind u. a.: Betrieb-
liche Gesundheitsprävention, Life Balance und Familienfreundlichkeit, Umweltmanagement,
Volunteering. Letzteres beschreibt einen Ansatz, Mitarbeitern durch Freistellung oder eigene
Unternehmensprogramme gemeinnütziges Engagement zu ermöglichen.
Den Mitarbeiter als Kunden behandeln: Kundenbefragungen sind in vielen Unternehmen
selbstverständlich, und auch die Meinung von Journalisten und Analysten wird von vielen
Unternehmen regelmäßig erhoben. Gleichermaßen sollten die Mitarbeiter in regelmäßigen
Abständen nach ihren Wünschen und Befindlichkeiten befragt und die Ergebnisse dann auch
nachvollziehbar umgesetzt werden. Die Abteilung Mitarbeiter-Kommunikation sollte auch
darauf hinwirken, dass es institutionalisierte Kommunikationsforen wie Jahresgespräche
bzw. Zielgespräch gibt. Diese Instrumente sowie regelmäßiges 360-Grad-Feedback für die
Führungskräfte bedienen beim Mitarbeiter den Zufriedenheitsfaktor „Meine Meinung ist ge-
fragt.“
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Wo kann es hingehen?
Die Integration von Erkenntnissen der Hirn- und Motivationsforschung in die Mitarbeiter-
Kommunikation trägt zur Aufwertung der Mitarbeiter-Kommunikation und zur Nutzung ihres
vollen Potenzials für den Unternehmenserfolg bei. Mitarbeiter-Kommunikation ist viel mehr
als „Journalismus im Unternehmen“. Die Verantwortlichen für Mitarbeiter-Kommunikation
haben das theoretische und praktische Rüstzeug, um sich an strategischer Stelle im Unter-
nehmen zu positionieren:
Professionelle Mitarbeiter-Kommunikation definiert, pflegt und entwickelt einen der wert-
vollsten Vermögensgegenstände des Unternehmens – den Employer Brand. Employer
Branding wird in vielen Unternehmen schwerpunktmäßig als externe Kommunikationsauf-
gabe verstanden (Recruiting, Hochschulmarketing usw.). Ein ganz wesentlicher Aspekt von
Employer Branding ist aber auch die interne Kommunikation. Sie gibt Mitarbeitern Antwort
auf die Fragen: „Warum soll ich bleiben? Warum lohnt es sich, dass ich mich voll einsetze?
Warum sollte ich meinen Arbeitgeber anderen empfehlen? usw. Die Verbesserung der Wett-
bewerbsposition der eigenen Arbeitgebermarke gilt als eines der Hauptrezepte gegen den
Fachkräftemangel.
Die Autorin
Dr. phil. Nicolette S. Strauss ist Associated Partner der Cortent Kommunikation AG. Als
Beraterin und Coach für Persönlichkeit, Kommunikation und Führung begleitet sie seit vielen
Jahren Menschen und Unternehmen in mental und kommunikativ herausfordernden
Situationen – etwa Veränderungen, Krisen, Leitbildprozessen u. ä.
i
The Learning Consultancy Partnership in: http://www.slideshare.net/clairewalsh/internal-communication-1316646.
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